1.施乐公司实施知识发展战略
20世纪90年代初期，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。
2.销售部门对知识的管理
在施乐公司的内部网上建立了一个系统，在这个系统中销售人员将所了解的客户的所有信息，特别是每一笔交易的情况都存入这个系统。这个系统鼓励销售人员了解客户的情况，包括客户的个性、脾气、喜爱、习惯，甚至小孩的姓名等，当然还包括有关客户的商业信息。
除此之外，施乐销售人员现在至少要为一个固定的客户服务2年。
3.维修服务与知识管理
在美国，施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理计划，以便更好地获得并保存维修人员的知识。
为了贯彻施乐公司“人为第一，技术第二”的原则，这个系统建立在PARC关于技术工人如何用实例彼此进行交流、诊断和维修机器的人类学研究之上。这种彼此传授的方法不是自上而下的，而是采用一些简洁实用的“提示”方法。
互动管理
（Interactive Managment）互动管理是新中大软件股份有限公司在2001年初率先提出的，其精髓就在于将企业的外部资源和市场动态纳入到管理的范围中来，从而形成了一个以“品牌企业”为核心，以客户、供应商、合作伙伴为联盟者的大经济资源联盟体，这个联盟并不受企业股权的控制，只以经济利益为纽带，通过互动管理统一的技术平台，实现相互资源的互联互通。联盟体内的各个商业伙伴不再是独立的，信息的流向也不再是单向的，而是动态双向的，通过信息链上贸易伙伴之间的紧密集成，形成联盟体的动态协调。
作为一种先进的管理平台和管理思想，“互动管理”的核心是“以客户为中心”，通过先进的管理思想和软件技术，实现企业从内部到外部，从后台到前台，以及包括其客户在内的各种资源的智能互动和信息化管理，从而使企业获得新的价值。“互动管理”的思想立足于企业管理的大环境，将“品牌企业”的外部资源也作为管理的对象，及时控制企业环境的发展变化。在这种管理下，企业内外部的渠道、财务、人力等资源被充分地管理和调动起来，最终形成合理的调配。这种资源管理的方式能够帮助企业在最大程度上规避经营风险，适应不断变化的竞争环境。
一、互动管理的特点
1.理念：在相互塑造中发生积极的改变。
2.理论基础：社会心理学、人际交往心理、群体动力学。
3.目标：企业、管理者、员工之间的相互塑造。
互动管理是一项经济资源联盟体内的协同技术，它有助于增强经济资源联盟体内的贸易过程，提高经济交易的速度、敏捷性、实时控制，以及对客户的满意率。互动管理是对传统企业管理文化的改进，是对经济资源联盟体内的管理策略、业务流程、商业规则、组织结构的改革。
二、互动管理是供应链管理的扩展
1.集团公司内部的跨地区、跨国界经营的供应链扩展。它把集团内部的分公司、生产基地、分销中心、中心仓库等根据业务关联关系连接成供应链。
2.以某个品牌企业为核心的产业协作供应链扩展。它甚至可以没有对该企业的资金投入或投资，如汽车、服装、药品、建材、食品等，将行业中上下游企业自愿联接在一起，形成一种加盟的产业链，充分整合行业中上下游企业间的优势，实现整体实力的竞争。这种供应链对现今行业B2B平台的建造和业务发展都有着极大的益处。
3.虚拟企业供应链扩展。它已经跨越了行业的限制，将社会上业务有关联的企业联接在一起，例如以一个配送中心为核心，覆盖一个地区，同时可经营食品、服装、家电、医药等多种业务，它上联生产领域，下接流通环节，起到承上启下的作用。在这种供应链中，由于配送中心的调配，生产环节生产出的产品恰好是流通环节所需的产品，而流通领域急需的产品也能及时送达，同时也更好地实现上下游信息的有效传递和共享。
在新经济时代，一个企业对于经济资源联盟体环境的适应和调整能力，其重要性已大大超过企业内部的经营管理。没有哪个企业能够脱离联盟体环境而独立生存下去，因此，建立与相关企业，特别是上下游企业之间协同整合的能力，将成为企业获得更大利润的关键。没有互动管理参与的电子商务，将无法建立在因特网时代的有竞争力的企业上下游关系。在现代竞争环境下，一个企业必然需要以最低的成本向客户提供最优质的产品和服务。
在互动管理的环境下，每一个决定与回应，都会直接影响你的客户、供应商或经销商的权益。因此，越了解自身与合作伙伴，越能有效解决问题，改善与提升整体效率。互动管理倡导的知识管理（KM），让你掌握绩效指标与关键资讯，例如订单状况、供应商绩效，甚至是作业现场障碍等，你可以从电脑中得知一切的最新状况。
互动管理让企业再度新生
互动式管理现在可以进入到人们生活的各个方面，并且能够适应人们在各个方面的不同的需求。
互动式管理的关键在于消费者购买的不同阶段，应该采取一个什么样的方式，来最大限度地影响消费者的行为，从而达到我们提高收入的目的。
1.餐饮业采取互动管理
快餐业的顾客流失是非常快的，你在大学的时候可能会去吃快餐，但是等你有一些生活经验之后，会发现一个星期吃十次快餐并不是一个十分有益健康的选择。这就是麦当劳为什么时时刻刻需要增加新的消费者，因为它已有的消费者在经过一段时间之后就逐渐流失，所以要不断地大量补充新的消费者，并且能保持一段时间，以保住他们的收入。麦当劳在中国有一个非常有创意的举动，它利用手机短信，并结合了世界杯的最新消息，来吸引消费者，不仅仅是吃快餐，而且是吃麦当劳的快餐。
麦当劳2003年4月在上海，总共发出了15万条的手机短信，由于它的短信是非常有针对性的，它只针对它的目标客户。并且是在正确的地方，合适的时间，合适的场合，把这个手机短信送到消费者手中，那么它收获的效果非常好，对它这种短信的促销的回应率有12％，这比用传统的直接促销手段只有1％～3％，3％～5％有很大的提高。这是麦当劳做过的最为有效、最为成功的一个营销活动之一，为麦当劳获得了新的消费者。
2.化妆品行业的互动管理
与快餐食品完全不同的行业，比如说化妆品行业的欧莱雅，在收集和整理信息的过程中与麦当劳遇到的挑战不同。怎么解决这个问题呢，他们在几个月前和《中国妇女》杂志联合新浪网开办了一个网站，叫“伊人风采”，针对他们的目标消费者，同时也是《中国妇女》杂志的目标读者，这是一致的。
大家可能注意到了，欧莱雅的品牌实际上是放在这个网站的品牌之后的，这样做的目的是，他们并不想强迫消费者直接进入到购买产品这个阶段，而是向消费者提供他们所需要的信息，从而吸引消费者，以增加对品牌的了解。事实上，这个网站开办一周内就吸引了1800万人。如果购买的频率不在于购买信息，而在于购买本身的话，那么举个例子，在中国e龙和携程网就是想帮助消费者，解决在他们购买机票以及预定的饭店或者其他方面遇到的麻烦。
3.携程网的互动营销
实际上互动式的营销不一定在网上，而可能在网下。就拿携程网的例子来说，他们收购了几家在国内很有名的饭店以及企业，在消费者没有网上预定付款的条件下，比较灵活的业务，而且与互动式营销完全整合起来的网下业务，被证明是比较有效的。
所以携程网在解决消费者在实际购买阶段的问题时是非常成功的。所以它不仅仅成为一个最大的网上的旅行网站，同时也是最大的全国商务旅行服务公司。
最重要的并不是你要在网上还是在网下来实施这种互动式营销，而是要针对购买过程中的一个具体阶段，在这个阶段，这种互动式的营销能够最大限度地影响消费者。
4.汇丰银行的互动营销
我们再来看一下香港的汇丰银行，汇丰银行是一家大银行，他们遇到的难题不是使消费者产生购买欲望，不是向消费者提供信息，他们的问题是如何让消费者购买产品后留住消费者。
汇丰银行就是向已经跟他们有业务的消费者提供非常方便的网上交易平台，消费者可以通过网上更方便与汇丰银行开展业务信息，从而激发他们购买更多的产品，或者说产生更多的交易的欲望。一个显著的例子就是，原来开始的时候，大约有20％的外汇交易是由汇丰银行的网站发生的。后来由20％提高到50％以上。
具体讲一下，就是这个银行的网站可以增加一些新的功能。比如说开新账户或者是一些介绍等，汇丰银行就是把现有的消费者与银行可能发生的所有关系都集合在一起，通过一个简捷明快的可以迅速下载的页面来向消费者提供大量的信息。
回过头来总结一下我们所提出的4个案例，这4个案例中的4个公司都面临不同的战略挑战，而且存在于消费者购买过程的不同阶段。整体上来看，实施互动营销的一个过程，与广告代理商来设计一个消费品广告是差不多的。就是能够找到一个方式，能够以一个吸引人的方式，利用媒体来向消费者传达一个信息。
与消费者互动的一个界面，需要有一个能够吸引消费者的一个像故事似的东西，同时又符合战略逻辑。那么，我们来实施战略营销规划的时候，我们把这么一个最后的故事交给广告创意或者是代理商、广告商的时候，我们能够告诉他们如何利用不同的媒体的特点，来把故事的内在的逻辑清楚地告诉消费者。
这个过程，是从确定目标市场在哪里开始，看你要确定目标市场有多大。下一步就是仔细了解顾客的行为模式，这可能是个比较复杂的过程。同时，要了解不同的媒体渠道或者数字渠道的状况，要看看这些渠道是如何和消费者的行为互相联系起来的。这样，我们设计出来的最终的互动营销方案就只有一个检验的原则——是不是能够最大限度地影响消费者的行为，同时能够产生更大的销售收入和更好的投资回报。
小结一下：第一，那些将互动式营销与品牌经营脱节的公司，他们应该把这两个活动重新整合在一起。第二，正确的做法就是互动式营销的一些举措和传统营销的整合融为一体，放到一起去，作为一个整体去实施。
赋权管理
（Delegation Management）随着企业管理层级结构变得日益扁平化，赋权管理已越来越引起人们的关注。但在实践中，它常常被认为是等同于“授权”的。实际上，管理者们并不是真的赋予下属以全部的权力，他们依然进行重大决策，只是将相对不太重要的任务交给其他人去干。赋权与授权是两回事。授权管理是管理者将部分自己的工作授权给下属去做，而赋权管理是消除了下属的约束，使他们能将自己的工作干得尽可能地有成效。
然而，区分“赋权”与“授权”依然不是一件容易的事。哈佛大学的奎因·米勒认为：“赋权是描述一种管理风格，其含义非常接近于授权，但如果要进行严格的定义，赋权是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。通过对其他人的赋权，一位领导并不会因此而减少权力，反而会增加权力，特别是当整个组织发挥更大效力时。”
在20世纪80年代甚至更早以前，授权就被认为是成功管理和领导的要素之一。但是管理人员们都急于在企业的晋升阶梯上不断爬升，宁愿每天工作12小时以上，也不愿授权给其他人来干，以避免别人分享自己成功的荣耀。在企业裁员的过程中，授权管理还可能被看成是软弱的表现。
20世纪90年代，这种态度发生了改变，授权不再是管理人员偶尔的宽容，而逐渐成为一种必需——赋权的时代到来了。在美国克莱斯勒汽车制造公司，每位管理人员管理50个工人，而10年前是20个工人，这一数字还将提高到100人左右。当企业的组织结构变得越来越扁平，层级结构逐渐消失时，管理人员现在的管理幅度远比以前大了，在这种情况下，赋予员工权力的问题开始变得比任何时候都重要，但就像开车一样，没有人愿意承认自己的驾驶技术不行。赋权管理的问题是，没有人愿意承认自己是糟糕的权力下放者。
