法则二：了解接受者的期望
对领导者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西：我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图，出乎意料之外的事通常是不会被接收的。
一位经理安排一名主管去管理一个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司精简人员，他必须去车间，否则只有离开公司。
法则三：明确沟通的目的
一个人一般不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种“宣传”，都是为了达到某种目的，例如发号施令，指导，斥责或款待。沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接受，或者最坏的情况是受到抗拒。
宣传的危险在于无人相信，这使得每次沟通的动机都变得可疑。最后，沟通的信息无法为人接受。全心宣传的结果，不是造就出狂热者，而是讥讽者，这时沟通起到了适得其反的效果。
一家公司员工因为工作压力大，待遇低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就，这时，公司管理层反而提出口号“今天工作不努力，明天努力找工作”，更加招致员工反感。
法则四：明白信息不等于沟通
公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。沟通以信息为基础，但和信息不是一回事。信息与人无涉，不是人际间的关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等人的成分，它就越有效力且越值得依赖。信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。
尽管信息对于沟通来说必不可少，但信息过多也会阻碍沟通。信息就像照明灯一样，当灯光过于刺眼时，人眼会瞎。信息过多也会让人无所适从。
除了以上四个法则，目标管理也可以提供有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，领导者和下属讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于双方都着眼于完成目标，这就有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便领导者不能接受下属的建议，他也能理解其观点。下属对上司的要求也会有进一步的了解。沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。
有四个“简单”问题，可以用来自我检测，看看你是否能在沟通时去运用上述法则和方法：必须知道对谁说，必须知道说什么，必须知道什么时候说，必须知道怎么说。
11.借助幽默实现沟通
幽默风趣、极善演讲是著名软件企业CA总裁王嘉廉最突出的性格特征。尽管王嘉廉学的是理科，跟数学、物理打交道的时候多，但他博览群书的良好习惯以及家境的影响，使他的知识视野非常宽阔，而极度外向的性格又使得他在人际沟通中练就极强的语言表达能力。
麦可·派克是CA的资深副总裁，在他的办公室墙壁上贴有一则英文剪报，新闻中有一行醒目的字：“鼻子被打碎，员工被提升。”
这事得追溯至12年前。当时，派克刚进CA不久，在一场篮球场上，派克不小心用肘关节碰伤了王嘉廉的鼻子，顿时血流如注。派克直吓得浑身瑟缩发抖，连忙送王嘉廉至医院照X光，摄片的结果是粉碎性骨折。派克万分不安地给太太通话道：“我告诉你一件难以置信的事，我把公司大老板的鼻子碰碎了。我现在陪他在医院。”太太说：
“派克，这下你可完了，就等着炒鱿鱼吧。”派克呆若木鸡。
王嘉廉的鼻子被麦可·派克碰伤以后，有许多管理人员去医院看望他，王嘉廉一本正经地问派克：“你认识最好的律师吗？不妨请来做你的辩护律师，我准备提起法律诉讼。”派克老老实实地回答：“梅塞可以当我的辩护律师。”（梅塞是派克的舅舅，其知名度很高，当时也在CA谋职）王嘉廉不动声色地说：“那不行，因为我已经雇用他了。”派克好半天才回过神来，引得病房内一阵哄堂大笑。在鼻子“修整”好之后，王嘉廉窥镜自照，发现鼻梁歪向另一边，只得找来自己的私人医生重新矫正。然而惴惴不安的派克不仅没有被炒鱿鱼，相反因他在业务上的优异表现而被王嘉廉屡屡提携，在短短的10多年间其职务晋升了无数次，直至成为CA资深副总裁。
另一位员工徐静还记得这么一件事。1992年的一次CA产品展销会，徐静奉命前往。开幕的头天晚上，王嘉廉前往会场，为参与准备工作的员工打气。他看出大家显得拘谨而紧张，于是便与大家闲聊开了。
王嘉廉问徐静：“你会烧冬瓜吗？如果你会的话，我将送你一个大冬瓜。”徐静满以为他是在开玩笑，也只是很拘谨腼腆地笑了笑。不久，王嘉廉果然从自家后院搞了一只巨无霸冬瓜，亲自送给徐静。三年以后，徐静的办公桌前的墙板上，仍贴着王嘉廉附在冬瓜上的那张字条，上写：“To Jean，Form Charles.”徐静颇有感触地说：“查尔斯贵为公司的领导者，我们只是小人物，这些小事情，他也许不记得了，但对我来说却意义非比寻常。至少你感觉他没有把你当奴隶对待。人与人之间，除了金钱外，感情的存在是很重要的。”
CA副总裁蓝西也从自己的切身感受谈他对王嘉廉的认识：“当公司变大时，我并没有发觉查尔斯有任何改变。我进公司是由东尼面试进来的。刚进公司那天，查尔斯就要我跟他去打篮球，我有些迟疑，但他说，我们可以从后面溜走，东尼不会发现的。”
蓝西因为购置新房向王嘉廉借了一大笔钱，过了很久才还给王嘉廉，王嘉廉拿到支票后说：“我记不得给了你这么多钱，走，我们一起去买篮球与球鞋！”
王嘉廉身上的幽默风趣使他在工作中如虎添翼，亲近感。信任感、凝聚力由此在CA产生，可以说王嘉廉的沟通艺术深刻地影响着CA的企业文化。
幽默是一种品质，领导者的幽默有利于实现与员工的良好沟通，从而促进管理目标的实现。
美国历史上的许多重要人物，如林肯、罗斯福等，都有幽默的好习惯。有一次，林肯与一位朋友边走边交谈，当他们走至回廊时，一队早已等候多时、准备接受总统训话的士兵齐声欢呼起来，但那位朋友还没有意识到自己需要退开。这时，一位副官走上前来提醒他退后八步，这位朋友才发现自己的失礼，立即涨红了脸，但林肯却微笑着说：“白兰德先生，你要知道也许他们还分辨不清谁是总统呢！”就这么一句话，立刻打破了现场的尴尬气氛。
生活中的幽默可以增添许多乐趣，而工作中的幽默可以缓解员工身心的疲惫，使员工体会到工作的愉悦。更重要的是，幽默可以使领导者变得更有魅力。一个具有幽默魅力的成功领导者能够与员工进行高效的沟通，从而在企业内部创造团结和谐、民主友善的气氛，使人人都参与管理，献计献策，充分调动起员工的自觉性和主动性。
可以说，幽默和提高生产效率应该是相辅相成的。竞争的加剧，经济的动荡，使企业员工面对着超乎寻常的压力。运用幽默进行管理沟通，领导者往往可以取得很好的效果。据美国针对1160名领导者的调查显示：77％的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局；52％的人认为幽默有助于其开展业务；50％的人认为企业应该考虑聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松；39％的人提倡在员工中“开怀大笑”。一些著名的跨国公司，上至总裁下到一般部门经理，已经开始将幽默融入到日常的管理沟通活动当中，并把它作为一种崭新的沟通手段。
在富有幽默艺术的领导者周围，很容易聚集一批为他效力的下属，下属在与他们的领导者共事时，领导者的幽默会使下属摆脱许多尴尬情景，保住面子，并为有这样的领导者而高兴，进而勤奋工作。
在西方，没有幽默感的人，简直就是没魅力、愚蠢的代名词。在沟通中灵活运用幽默的领导者比古板严肃的领导者更易于与员工打成一片。有经验的领导者都知道，要使身边的员工能够和自己齐心合作，就有必要通过幽默使自己的形象更具有亲和力。
12.动之以情，晓之以理
人的心情是最容易受他人感染的。作为领导者，当你的下属对你的某项指令感到难以理解或不予执行时，你要明白这是完全正常的。与他们进行沟通时，你不能以自己的权力强迫他们必须执行，你应该向他们解释清楚，给他们阐明利害。相信他们都懂得是非，只要你动之以情，晓之以理，一切问题都可以迎刃而解。
有一个国营企业的老总，他曾经成功地留下了一位本已打算离职的技术骨干。当他知道那位技术骨干要走的时候，就亲自找到那位员工，并在下班后一起吃饭，先是谈心，问他这几年的工作感受，有什么困难等等，然后问他为什么想走，这个经理说自己在这里干了这么多年了，薪水也不高，有个外企挖他，他也想让老婆孩子过得好些。这位老总听后，先是“动之以情”，讲了很多企业在发展阶段，有很多困难，可能有些待遇方面无法与外企竞争，但企业的确需要像他这样的人才支撑，如果这个企业没有了他们这些人才，可能就有更多的人要下岗、失业。
但是这名员工好像并未所动，去意已定，老总于是就“晓之以理”说：
“如果你真的要走，那我们也尊重你的选择。不过目前你的职位短期内无法有人替代，所以希望你能再继续工作三个月，把工作认真的交接一下，培养出一个能够胜任你的人，这样也算是对企业有点回报。另外，如果将来在外面工作的不痛快，还想回来，我们的大门随时向你敞开。”那位员工当时非常感动，于是决定先留下来，最终还是没有走，还升任了副总，在企业独当一面。
“人非草木，孰能无情”，每个人都有使命感、责任感，都希望能为企业做出贡献，都希望自己能有所成就。
1933年秋，吉鸿昌领导的“察哈尔民众抗日盟军”遇到了严峻的考验。国民党当局采用卑劣的手段与日伪军相勾结，企图聚歼抗日盟军，以解心头之患。
在这个危急关头，吉鸿昌的有些部下思想开始动摇了，吉鸿昌将这一切看在眼里。
一天，平日里不善作画的吉鸿昌突然挥笔画了一幅寒松水墨画。画技虽不算高超，但气势磅礴、雪团如动、松枝欲生。他将这幅画挂在指挥部的墙上，环视手下的各个军官，突然发问：“你们知不知道冬天的察北会是什么样的景象？”
一位军官脱口而出道：“那还用问，冰天雪地，满目荒凉。”
“嗯，对，也不对，”吉鸿昌思索了一会儿，又接着说，“兄弟们要能在察北住上一个冬天就好了，可以实地看一看这里的寒松雪景。”吉鸿昌将目光移向了窗外。
“深秋霜降时节，大风雪一来，百木凋零，寒鸦绝踪，惟能站得住的就是那些青松翠柏。它们喜欢白雪洗面，春风梳头。”
说到这儿，吉鸿昌意味深长地看了看大家，接着说道：“它们谁也不会因为别的树木凋落了，而向它们看齐，也不怕暂时的孤独，因为它们坚信明年的春天还要来到的，抗过这严寒的冬天就是胜利！”
说到这里，吉鸿昌更加激昂：“我吉鸿昌不打算跟凋落的百木看齐，而要拜松柏为师。谁要走，我会挽留，留不住，请自便！”
几位军官听到这里，都禁不住打断了他的话头，齐声说：“总指挥，您别说了，我们死也要跟着您！”
吉鸿昌露出欣慰的笑容，他点点头又说：“我们一定要打下去，不仅在察北打下去，只要有吃的，我们在任何地方都要奋斗下去。大家不要感到孤单，因为广大的民众是我们强大的后盾，要相信民众的力量。”
一席话，让大家豁然开朗。
晓之以理，就是讲道理。再结合动之以情，通情才能达理。以情动人，往往能在催人泪下的同时，不露痕迹地对员工施加思想影响，使他们不知不觉地接受其建议。这就是情感的力量。以事比事，将心比心，再加上感情色彩浓厚的语言，进行绘声绘色地诉说，易令员工感到亲切可信，引发情感上的共鸣，从而达到良好沟通的效果。
