7.实现薪酬激励效能的最大化
尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。
（1）在薪酬构成上增强激励性因素
从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。
（2）设计适合员工需要的福利项目
对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30％以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
（3）在薪酬支付上注意技巧
将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。
有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。领导者赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。
适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
（4）选用具有激励性的计酬方式
计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指针），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指针而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。
（5）重视对团队的奖励
尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的奖金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式可归纳为三类：一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队；另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式；第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
（6）善用股票奖励形式
在高科技行业，股票期权是一种非常诱人的激励方式。很多员工特别是高层员工认为，工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。
（7）在向员工沟通薪酬时注意技巧
有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。
作为领导者，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。
在调薪时，员工与领导者之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为领导者则希望尽可能减少人力成本。一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。
（8）厚待高层员工和骨干员工
在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80％的业绩是由20％的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。
“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”建议领导者选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业。这样，公司和员工都会有一个加速度的发展。
8.善于利用“榜样”的力量
日本本田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人粗暴而出名。他一看见下属做得不对，拳头立刻就会打过去。对虽没有做错，只是照葫芦画瓢，没有一点创新的人也和做错事、闯大祸的人一样，同样会有一顿打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎还是会告诉下属挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的，所以事后本田宗一郎会马上反省，但也只是在脸上稍有点对不起的表情。尽管如此，下属们并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事儿，艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。
1950年，也就是藤泽武夫进人公司的第二年，有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。外国商人在厕所不小心弄掉了假牙。宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，捞了好一阵子，假牙找到了。打捞出来后，冲洗干净，并做了消毒处理，宗一郎首先试了试。假牙失而复得，宗一郎拿着它，又回到宴席上，高兴得手舞足蹈。这件事让完全失望的外国人很受感动，藤泽武夫目睹了这一切，认为一辈子可以和他合作下去。
那么肮脏的活儿，给钱让人干就是了。但是，那不就是以金钱来达到打肿脸充胖子的目的了吗？本田宗一郎最讨厌这种人，所以就自己亲自跳到粪池打捞起来。人们由此懂得了在金钱面前谁是高尚的，谁是渺小的了。美国大器晚成的女企业家马丽·凯·阿什在这个问题上更有自己独到的见解。她认为：领导者的行为就是下属们的行为，称职的领导者应以身作则。例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。无法想像，一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的而不是照我做的那样去做。”她说：“我相信，我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的领导者是任何人也代替不了的。遗憾的是，许多为了晋升到经理层的而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋生出严重的官气。在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。结果，他们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力。他们之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是以前结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当上销售主任后，他们围办公桌转，似乎再也结识不到适合美容顾问的人了，他们甚至不知道这是为什么！另外，一旦不再亲自举办化妆品展销会，也就不再以实际行动激励部下那样做了。”你是否注意到这种情况，每当你刚于完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高涨？领导者不但应在工作方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，领导者的形象是十分重要的……我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人。
我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式——养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样。人们往往模仿领导者的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一个领导者常常迟到，吃完饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的下属大概也会如法炮制。值得庆幸的是，下属们也会模仿一个经理的好习惯。
作为一个领导者，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下的好的印象。因为领导者总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧，过不了多久，你的下属就会照着你的样子去做，榜样的力量绝对是无穷的。
9.“幕后英雄”忽视不得
春秋时代，宋国与晋国结盟而与楚国失和，楚庄王便率领同盟国讨伐宋国。
在宋国与楚国决战的前夜，宋国大将华元为了鼓舞将士的士气，命令犒赏三军，分发下许多羊肉给将士们分享。
将士们吃着羊肉，一片欢腾，华元可能是忘记了或是压根就没注意，战车的御者羊斟没有吃到羊肉。
一位副将见此情景后，就去提醒华元，华元却不屑一顾地说：“像他那样驾车的吃什么羊肉？不给！”御者听到了这些话后，嘴上没说什么，心中却十分不满。
第二天早晨，两军爆发激战，华元在车上指挥作战。两军都努力作战，打得难解难分，华元看到楚军的一大破绽，便果断地下令：“御者！把战车开到敌人兵力薄弱的右边，我要发起冲击！”
但御者却背道而驰，把战车开到敌军密集的左方，华元慌忙叫道：
“你要干什么？”
“昨天分羊肉是你说了算，但今天驾车可是归我管。”
华元的御者把战车开到楚军密集的地方，华元就这样稀里糊涂地当了俘虏。华元败就败在没有重视幕后英雄这个问题上。
每一个组织都需要一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默的工作，他们值得信任。像羊斟做的工作，华元可能平时感觉不到他的存在，可到了危急关头，羊斟的价值就体现出来了。
但在通常情况下，这些幕后英雄的功劳常常被那些喜欢制造事端、夸夸其谈者所代替。这样，领导者往往变成了调解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题，这就使得他们越发放肆。领导者自己也没有时间去注意那些优秀的下属，从而忽视了他们。
大多数人并不在意自己付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧气。当这种情形发生时，他们只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示反抗，就像羊斟那样。
每个人都希望自己所做的事情被认可。忽视幕后英雄而浪费大量时间应付那些叫嚷抱怨者的领导者很快就会发现，他们的身边到处都是叫嚷者。
寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们，最容易使领导深获人心。我们太容易忽视那些忠实可靠的人了，而他们却是一个组织成功的精英。
