三、学会发掘下属的潜能
如何才能叫属下信服并充分发挥其能力呢？可以用孙权的一句话概括：“贵其所长，忘其所短。”对属下的缺点、短处，不必在意，使他的能力得以在毫无牵制的情形下尽情发挥。
三国时期，局势混乱，权谋纵横其间。在这方面孙权似乎难望曹、刘之项背，但孙权仍能凭借江南地势，与曹操、刘备抗衡，并且有了相当的发展，这是因为孙权是一位优秀的领袖。孙权之所以能成功地保住一片江山，除了他过人的才干之外，巧妙地统率部下，也是主要的原因之一。
首先，孙权拥有众多的优秀人才。他对部下的缺点从不去斤斤计较，而是让部下尽展其长才。其次，依赖自己所栽培出来的部下，把实权交给他们。正因为孙权培养了众多优秀人才，并善用他们的特长，而与“双雄”形成鼎足的局面。
出身平民的刘邦，原本只是一介莽夫，能力根本难以与项羽相提并论，所以初期屡遭失败，在项羽强大的兵力压迫下，节节败退，仅能勉强求得片面江山。
然而刘邦却有出奇的韧性，足以使他在逆境中不屈不挠地往上爬，终于转败为胜。在这戏剧性的制胜过程中，除了天时、地利两大关键外，知人善任正是刘邦的成功之处。巧妙地驾驭部下，结合各人的才能，并善加运用，使得刘邦的势力锐不可当。
他常说：“我有萧何、张良、韩信三位杰出的人才，并巧妙地支配他们，这就是我获胜的关键。而项羽只依靠自己的才干，而不信赖他人的能力，这样的领导者虽有足智多谋的军师范增，却不采纳他的意见，岂有不败之理。”
刘邦虽然不及项羽，但却能知人善任，有容乃大，终能除掉项羽，自领江山。显然，刘邦是一位优秀的领导者。
身为领导者，不要一味地注意属下的过失，事无巨细加以责备，那样很容易造成属下的不满。只有赏罚分明，同时尽量发现属下的优点，并给予奖励，方可渐成大气。
《菜根谭》也说：“功过不容少混，混则人怀惰堕之心；恩仇不可太明，明则人起携贰之心。”一位英明的领导者，必须实实在在地做到这一点才行。
宽严相济施恩威
上司对于下属的态度，应是慈母的手紧握钟馗的剑——平时关怀备至，犯错误时严加惩罚，恩威并施，宽严相济，这样方可成功统御。
慈母的心，是每一个领导者都应具备的。对于自己的部属和员工，要细心维护和关怀。只有如此，才能团结他们，共达目标。
美国威基麦迪公司上司查里·爱伦，当选为1995年美国最佳上司。他非常关心员工的疾苦，能认真听取公司员工诉说自己的困难和苦恼。一旦员工家中有什么事情，他会给一定的假期，让其处理家事。
由于他能与员工同呼吸、共命运，深受员工的爱戴。顾客们到他的公司后，看到公司员工一个个心情愉快，对该公司就产生了信任感，所以公司效益一直很好。
和田加津努力创造一个积极、愉快、向上的内部环境，主要采用爱顾客首先要爱员工的方法。上世纪50年代末，八百伴拟贷款2000万日元为员工盖宿舍楼，银行以员工建房不能创效益为由一口回绝。但和田夫妇以爱护员工，员工才能努力为八百伴创利的理由说服银行，终于建起了当时日本第一流的员工宿舍。
那些远离父母过集体生活的单身员工，吃饭爱凑合，和田加津总像慈母一样，每周亲自制定菜谱，为员工做出香喷可口的饭菜。
在婚姻上，也像关心自己的孩子一样关心他们，她先后为97名员工作媒，其中有一大半双职工都是八百伴员工。
5月份过“母亲节”，和田加津想：远离父母，生活在员工宿舍的年轻人，夜里一个人钻进被窝时，一定十分怀念、留恋父母。于是，她专门为单身员工的父母准备了鸳鸯筷和装筷匣。当员工家长在“母亲节”收到孩子寄来的礼物后，不仅给他们的孩子，也给公司发信感谢。一些员工边哭边说：父母高兴极了！我知道了，只有让父母高兴，做子女的才最高兴。
和田总是教育员工尊重、热爱自己的父母。她在每月定时进行的实务教育中，都要进行精神教育，包括创业精神、忠孝精神、奉献精神等。和田清楚，孝敬父母是与别人和睦相处的基础，把对父母的诚心变成服从上司的领导。正因为能孝敬父母，所以能尊敬上司。
对待下属同时还必须严厉，松下幸之助认为，一部分人不需要别人的监督和责骂，就能自觉地做好工作，严守制度，不出差错。但是大多数的人都有不同程度的好逸恶劳，喜欢挑轻松的工作，捡便宜的事情，只有别人在后头常常督促，给他压力，才会谨慎做事。对于这种人，就只能严加管教，一刻不放松了。
松下认为，领导者在管理上宽严得体是非常重要的，对于那些违犯了条规的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝不姑息。松下说：上司要建立起威严，才能让下属谨慎做事。当然，平时还应以温和、商讨的方式引导部属自动自发地做事。当部属犯错误的时候，则要立刻给予严厉的纠正，并进一步地积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。换言之，要形成让职工敬畏科长、科长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社会大众的舆论。如此人人能严以律己，才能建立完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成社会的缺陷。
沟通思想贵坦诚
现代员工在配合工业技术等级情况下，已面临着更大的压力，心理上的不良行为往往影响其全身心地投入工作。不良行为来自各方面：
容易生气、悲哀或恐惧，感到孤单、忧郁情绪不稳，酗酒或吸食药物，亲朋好友去世，高度的压迫感，无法专心，容易失眠，有自杀的想法，有体重肥胖的烦恼，缺乏自信，害羞，对工作、对自己或对这个世界感到悲观，人际关系不良，缺乏激励自己的欲望，家庭及经济的困扰。
要使员工全身心投入工作，以提高生产力，主管惟有主动认识与解决员工的个人问题，方是有效利用人力资源的策略，也是促使员工加强公司向心力的秘诀。
近年来，一些竞争力强的美国公司纷纷成立“员工协助”单位，目的在于提供员工心理保险，以待解决员工的个人与家庭问题。
无论你的公司是否有这种管理制度，关心员工的心理健康已成为现代管理趋势中较重要的一环。要做好这种心理辅导的工作，管理者首先应同员工面谈。
时间上选择一个星期中的前几天的早上；地点选择让员工感觉有隐私的地方，譬如安静的咖啡厅，可供散步的花园或公司内的会议室，以使得面谈的过程不受干扰，让员工轻松自在地和盘托出。
语言中多以“我”为出发点以显示对下属的关心。譬如，“我对于你造成的意外事件感到焦虑不安”，“我对你的不理睬命令感到生气”，“我要与你谈谈”。
注意聆听而不作任何建议或判断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其他同事讨论细节。
与员工交谈后，如果发现员工还有不良行为的倾向，则要设法转送给公司特约心理辅导专家，或者提供心理治疗的机会，让员工自行选择。
把有个人问题的员工转给心理专家之后，主管也应该负起追踪到底的责任。在第一次面谈之后的两个星期之内，主管与员工必须再度沟通，鼓励员工表明自己的想法、感觉与意见，甚至建议解决问题的办法。
鼓励员工提意见
企业就像一台环环相扣的机器，无论哪一环出现脱节，失去团结，都会影响到企业正常的运转。无论是企业管理者之间的交往还是员工之间的交往，或者是企业管理者与员工之间的交往，对于企业来说都很重要。
松下幸之助是一个自主的、坦诚的、直率的人，因此他也希望自己的员工同样有自主性，同样坦诚、直率。这样，公司便可以形成一种自由豁达的风气。在松下的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。
松下公司的传统是包括多方面的，首先是不惟命是从。当然，这是相对的，因为松下公司员工必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻，丝毫也不让步。但在此基础上，每一个员工都可以自由发挥自己的判断力、作出反应，而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，惟命是从。”
松下认为，下属或员工如果是这样做了，就会使公司的经营失去弹性。
松下允许员工当面发表不同意见与不满。第二次世界大战前期，有一位候补员工向松下多次发表过不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。其实，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下对此很重视，责成人事部门查处，还真办了升级手续。接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，非常赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里。如此就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是很有好处的。
据说，有一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说松下的电器质量不过关：“不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”员工如实地向松下报告了。随后，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，非常不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。
松下不限制员工越级提意见或提建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，即使普通员工，也可以直接向社长反映问题，表明主张。由此，他提醒那些居于领导地位的干部，要有这种心理准备，应有欢迎的姿态和支持的行动。
无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工和社会的福祉。松下认为，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护，只有毫不保留地建议，才能获得人和。分析、采纳充分的、来自不同方面的提案，正是事业成功的途径。
信任放手是关键
作为领导者，你应该适当给予员工自行安排工作计划的自由，不要任何事情都由你过问，让员工拥有自己的头脑，同时给予员工足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。
只有在一个目标明确、又有充分自由空间去实现目标的环境下，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性。所以，培养员工拥有自己的头脑，发挥员工的智慧，是大有必要的。
在现实生活中，领导者并非总是处在作出决定的最恰当的地位。
当他们作出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是，尊重员工，让员工作出某些决定，让员工承担一些责任。
当然，作为领导者，在尊重员工的具体做法上，也是应该明确界线的。比如，允许他们作出一些在他们责任范围内的决定，而不能作出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。
尊重员工，也是对员工的一种挑战，他们必须对自己的决定负责。
有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们作出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，而这些建议和办法是否会被他们接受就完全取决于他们自己了。如果你的建议带有强制性，再要求员工为这个建议负责，就显得不够人性化了，这看上去似乎是你将自己应付的责任转嫁给了员工。因此不要鼓励员工遇到事就找你，否则，你将背上过重的提出建议、作出决定的包袱。当员工带着问题走到你身边时，不要一开口就作出明确决定，因为有些事情由员工自己作出决定才更为合理，尤其是那些在他们工作职权范围之内的事情。
