部属们仰求您的领导，您必须带领他们走往您所指的方向。为此，您必须做到：
A，为贵单位订定各项明确的目标，要注意其优先顺序。
B，以前项目标与优先次序为衡量标准，团结一致，共同研究，要保持高度一致。
C，谨慎从事，做好表率作用。
D，巧为立言，使组织中最低阶层的人，知己知彼，百事百顺。
第三个角色，是联络人，他是企业领导与职工的各项关系的纽带。
人际关系角色中的第三个重要角色是“联络人”。这个角色的职务包括了直线指挥系统内与系统外的联络。
哈佛近而指出：对于一个高层管理者而言，其联络角色不仅包括与遥远公司分部间或是与公司关系企业间之关系，而且更普遍于与各产业公司间、与各市政或各政府部门间之接触。要演好此角色您必须做到：
A.与贵公司所有部门的关键人物保持良好的私人关系，并且常常沟通，交换思想。
B.要交游广阔，不要孤陋寡闻，闭塞耳目。
第四个角色，是侦探，即情报工作者，专门研究利于本单位利益的各种信息和科技资料。
加一个重要的情报角色是“侦探”。在这个角色里，经理就像录影磁带机似的，吸收他身边所发生的无数事情细节。您不应只吸收本身工作上某一方面的情报，连那些虽然不起眼，但是将来可能成为有价值的资料也要加以收集。您扮演此角色的效果好坏，决定于您扮演联络者之成功程度，也就是您交游之范围是否足够广阔，而另一重要因素是对于身边环境变化的灵敏度，为了增进此灵敏度必须做到：
A.尽量安排时间，尽量开阔视野。
B.对于各种事物不抱成见，要观察得真切热诚。
第五个角色，是传播者，是各种信息的媒介。
由于许多科学上的证据显示，经理人员对于身边事物的变化比他们的部属了解更多，所以作为一个“传播者”的角色相当重要。经理人员扮演此角色时大部分必须决定：谁？何事？何时？也就是：让什么人知道什么事和什么时间。执行时必须：
A.衡量如果把某情报通告部属时有何结果。
B.毫不吝惜地与部属共享非特权性的情报。
C.记录您的部属由于得不到本来应可得到的情报，而造成犯错或判断错误的次数，来看部下办事效率怎么样。
D.当您告诉部属们有关所发生的事情时，什么事和怎么办事要分清头绪。
E.必须核对到底您的见解与命令，是否有人给歪曲没有。
第六个角色，是发言人，是代表单位，或者企业发表自己的观点的人。
有关“发言人”这个角色，经理人员必须将其所负责的工作群体的情报，正式地对此群体外的人们（诸如上司、社会大众或顾客等）发布。正如名誉领袖似的，此角色也是个“形式上的角色”不过，它是与工作直接相关的，是实质的而非典礼仪式性质的。要有效地扮演此角色必须：
A.建立明确的方针，指出何时是代表公司，何时仅是代表个人。
B.保证您所说的正式代表公司的政策。
C.充分准备以确保演说成功，并能言善辩地回答新闻界的询问。
第七个角色，是企业家，是商品生产、管理和经营者。
决策的各种角色是最常见、最明显的，因而经常是最受重视的。像哈佛所说，身为一个“企业家”，经理人员必须设法改进自己的单位，并经常加以调整以适应变化的环境。您在组织体系中的地位愈高，那么您愈应该：
A.扩大“环境”的范围，以便制作各种计划时，不致于把环境因素遗漏了。
B.多方面搜集资料。
C.时时注意不要使您的组织，由于体系庞大而倾向于官僚化。
第八个角色，是危机管理者，也是单位或企业的治安人员。
处理扰乱者这个角色所扮演的是“危机管理者”它是个很生动的角色，因为牵涉到许多的行动以及争吵得脸红脖子粗的事情，并且可以得到快速而明确的结果。假如你觉得花费了太多时间在这上面，那么您应该检查一下是否：
A.因为您未能适当地授权，或者是在组织中没有设置足够的控制制度。
B.因为您喜欢逞英雄，所以未能鼓励部属们在刚遭遇危机时节来求助于您。
C.您尚未建立起什么样的危机，才需要您亲自处理；以及什么样的危机，则留给部属自行处理的规矩。
第九个角色，是资源分配者，到底谁干什么合适的分工。
“资源分配者”的角色，职责包括诸如“谁应该得到什么？以及得到多少？”的决策问题。或许一位经理所能分配的最重要资源是他的“宝贵时间”。要演好此一角色必须建立：
A.要有众所周知的分配资源的明确标准。
B.资源通常应按总目标与优先于新产品开发与人员训练发展上面，以确保公司之成长。
C.细心地为所有属下的主管们的时间排定优先顺序。
第十个角色，是谈判者，是单位或企业间协调关系者。
最后一个哈佛所说的管理角色乃是“谈判者”。今日随着时代的发展，权利渐渐下授，越来越多的任务需要有谈判的技巧。譬如说制定公司的目标，组成一个工作小组、与工会或客户的交往、甚至于员工的雇用等，几乎每样都要各阶层管理人员担任谈判者的角者。也许它在决策角色中是最不令人兴奋，但其重要性则不逊于其他。要圆满地演此角色必须：
A.检查您现在自己所作的任何决策，如果加入别人的意见时是否会更有效果。B.检查您的谈判技巧是否有时太专横。
C.决定什么样的谈判情况才需要您亲自出场，什么样的情况则留给部属自行处理即可。
一位经理人员的办事效果受到他对于自己作的洞察力很大的影响。您越是能够从不同的角度来思考如何达成您的工作，以及您正是以多少的效能来完成它的话，那么您的洞察力就是越高。只要明白了不同的角色，产生不同的效果，就相信一定能把公司办好！
面对着企业组织变化复杂的今天，管理工作成了一件十分困难的事。要想成为一个好的经理人或监督人，必须每件事都做得圆圆满满，天衣无缝。
哈佛认为，一个好的经理必须是个策划人，一个好的策划人必须了解各个构成计划功能的要素，这些要素可以归纳六点：
A，预计未来的工作量。
B，审定工作，使其朝向某一特定的目标。
C，决定必须完成的工作。
D，决定如何完成工作。
E，决定从何处着手。
F，决定何时着手。
当然，他还得往往协助执行，使每件事都能依计划进行，若有错误应立即改正。
拟定计划时应有远见，不可像过去一样只做两三年的计划，而是做出五年到十年以上的长期计划、来实施方案。同时，经理或监督人员还得利用现有的一切方法及技术，使自己的估计更切合实际。
一个好经理必须是一个组织能手。他必须能利用现代化系统的各种技术来建立健全组织。以往，经理人员只凭个人本身的修养与观念去进行组织工作，然而目前，他却有各种现代化系统化的技术投资利用。一个懂得如何运用这些技术的监督人，就能改进组织，也唯有这样，才没导致起初计划的草率而导致后来不断的修改。完善的组织，不但可增加生产，而且也可减少工作环境中的混淆。一个经理人或监督人须能确定必须完成的工作，把零杂的工作归类，再分成可由个人独立完成的工作单元，接着决定哪些部份该由自己处理，哪些部分该由部属处理。组织不过是确定及编配要做的工作，规定及授权，促进总政有效的工作的一种过程。
哈佛还指出，一个好的经理必须是个协调人。企业组织中，监督人的主要职责之一是把要做的工作与现有的资源密切的配合，这对一个监督人来说是需要极大的技巧的，在资源日趋缺少，而工作日益繁重的今天，这种配合工作特别重要。通常监督人需要一位助手协助完成这种工作，所以，经理人员须划分阶段及范围，以便协调，而这份工作通常也由部属去执行。
哈佛认为，一个好的经理还必须是一个管制人。现代的经理人员都致力于系统制度的建立，希望借此与企业组织内各部门保持联系，这样，一旦出了差错，便可立即改正。平时，高阶层的管理系统均由专家设计，但是经理人员仍须决定他所需要知道的事，以便专家依据他的需要来设计管理系统。监督人员也须先决定那些资料是他所需要的，以做考核工作绩效及配合进度的依据，并以此了解人员、设备、补给和输出或生产的最新情况。还有，他还应制定一种有关成本，品质及生产的标准，做为个人工作的准绳，并实施内部必要的检讨等，这些都是一个监督人要了解组织内一切事情的必要措施。
一个现代经理必须是个分析人。在设计某一个可以为监督人提供重要资料的系统时，分析方法是极为重要的，由于，资料显示经适当的分析前，用处并不大，而分析技术范围之广是前所未有的，因此，应该先把事情解剖。仔细观察、分析、然后还原。无论他人所提供的工作资料都必须加以分析，以决定是否合乎标准，是否配合预定进度表，以及是否符合预定开支和收益。这种分析对调查工作不良的原因特别重要，而且，这些资料中更可看出目标及方法是否正确。
一个经理人必须是个推动人。一个企业组织中的成员，只要被派任某项特殊职务去执行一项重任务时，整个机构就会生气盎然。因此，现代监督人员大部分时间都花在自己如何保持组织内高度工作效率上面。尤其是在技术不足的部门，经理人员要调动一切积极因素以使工作符合自己的目标，并且又符合整个机构的目标。哈佛调查发现，部属的工作绩效大半靠监督人员的激励，所以，监督人员要能为部下制造良好的工作环境，提供升迁机会以及其他能吸引具有发展潜力的部属和良好工作绩效的条件。
一个经理人员必须是个设计人。经理人员更加需要改变和创新，所以，他必须在这方面不断推出新构想，运用新技术，不过因为经理人员每天都要解决许多复杂的问题，也就忽略了这方面的职责。他积极改革奋发向上，这样不仅可使部属打破常规，对外界的改变及考验更具信心，而且还可随时修正各项程序，计划目标及作业等以配合客观条件。
一个经理人必须是个意见的沟通人。现代企业组织关系中，大家更加注意管理方面的密切联系，所以都在研究如何才能更有效的相互沟通意见及思想。因此，经理人员都把注意力集中在发掘那些阻碍资料、意见等在整个机构中畅流的真正原因。“畅流”的主要目标是要传递及接收完整而精确的资料，并且，整理出机构中共同的意见及应循的方向。假如实施得法，更可促进成员与成员，部门与部门之间的相互了解。此外，一个好的监督人还要不断的分析及督导管辖部门，使意见及资料确能畅通无阻。这也是考验各阶层监督人员的一种方式。
一个经理人在许多情况下还必须是个老师。尽管训练部属是专家们的事，但是有些训练，除监督人员外，别人是不能替代的，其原因是，监督人员部属间的关系特殊，其训练方式和使用的教材都与训练专家截然不同。
他的主要职责之一是训练能干的部属使其具有发展潜力，然而，监督人只是发挥人才是不够的，一定要这个“人才”想接受训练才行。如果我们记忆不差，应该还记得一个好老师应是：
A，教学相长，听与讲并用。
B，乐“教”不倦，而学者乐在其中。
C，喜欢与人相处，尤其是学生，并且言行一致。
D，具有完善的人格，学生对他深具信心。
E，有教无类，并以青出于蓝而胜于蓝为最大的欣慰。
要想做一个好老师，他须竭尽所能，有勇气接受失败，及不断追求成功的决心。
一个经理人必须好学不倦。假如想要做一个好老师、监督人，一定先是个好学生。现代管理学日新月异，监督人员一定不断学习新技术及新方法，决不可以为自己已经受过良好的训练而放松学习，因为这种训练可能隔一段时间就会落伍，而新的技术、方法却都是他从未运用过的，事实上，教育和训练对我们的生活都很重要，教育可以扩展一个人的知识领域，使生活更为充实，而训练可以为以后的工作作准备。所以，领导人或监督人一定先接受良好的教育和训练，然后才能教育和训练部属。
经理人必须是个决策人。经理人员的职责及功能发挥到高峰，便是下决心。他运用一切管理学上的方法和技术，他的宗旨也在做一个正确的决定，而每一个人做决定的方法和程序都不尽相同，所以，监督人员必须把这些方法和程序“系统化”，才能适时做出精密的决定。“系统化”的下达决心也就成了经理人员个人修养和生活方式中很重要的一环，他的决定是把例行公事让部属去执行，监督人员才有空余时间去解决复杂而困难的问题。不过经理人员不应替部属作有关例行公事的决定，他应该与部属直接讨论问题，最后授权给最低层的负责人去作决定。理应负成败之责，所以，经理人员往往是紧张而孤立的。然而对于那些有勇气、有干劲、有才能和训练有素的人，他们所得到的报酬是丰盛的成功的滋味，受人景仰和个人的欣慰与满足，美国、中国都得到了这种满足。
三、哈佛商场价格策略
哈佛指出，在企业的营销工作中，定价是一项重要、困难而又充满风险的工作。定价受两方面的影响，不但要补偿生产和经营产品抟消耗的费用，而且，又要考虑消费者所能接受的程度。产品的价格与产品销售量又成为一对矛盾，恰当的价格才能保证企业获得最佳效益。某一价格是否能被消费者所接受，会受多种因素的影响。
