虽然一些行业观察家认为这两个人是IBM安排的两个顺从的人（Yes Man）来取代曼兹，这是莲花失去自己的独立性的第一步。但是经过两年的时间，人们很清楚IBM作出了正确的选择，找到了适合领导整合过程中的企业领导人：聪明、自信能够承担起使并购成功的责任。
就像任何并购一样，IBM对莲花的并购也导致了大批的高层经理们离开。在曼兹辞职前后，至少有10个高层经理拿着优厚的补偿离开了。但是路易斯·郭士纳和汤姆森认为一些人离开是不可避免的，无需惊慌。在绝大多数的接管中，当高层经理们离开以后，一批新的有能力的经理们会冒出来，他们会抓住机会，顶住压力并且表现得更好。在莲花的情况没有什么不同，一群新的经理们准备好了顶替空缺。利用IBM赋予的充分独立自主权，新的领导人使这个过程平稳地过渡过去。
第四，IBM没有把自己的任何制度和企业文化强加给莲花公司，相反它赋予莲花企业独立地位，避免了很多过于热情的IBM员工对莲花指手画脚，保护了莲花公司独立的企业文化。
IBM一开始作出了另外几项关键的决定：不是将莲花吸收进公司，而是决定莲花依然作为一个独立存在的子公司，而且保持自己的品牌。它的雇员依然会接到莲花的工资支票和分红，IBM没有把任何制度和文化强加给莲花。实际上，当注意到莲花在业务上的效率比自己高时，IBM将自己的软件业务整合进了莲花。与此同时，员工雇用率稳步上升，在不到3年的时间里，主要员工数目接近9000人，几乎是被并购时人数的2倍，流失率也从并购前的11％降到了6％。
一开始，莲花的员工很想知道为什么这个庞然大物会关注这个小不点儿？并预期莲花的总部将会被穿着蓝色衣服的人占据，但这从来
没有发生过。汤姆森理解人们对文化问题的关注，害怕IBM会轻率地将莲花富有创新性的文化扼杀掉。他说，并购取得成功的关键在于，有一个平衡的心态，承认被并购组织中好的东西，自己组织中坏的东西，或者反过来。“你必须清楚什么是好的，什么是坏的，然后从两边挑选最好的东西。我曾经看到过，在太多的并购中并购方认为自己做事的方式才是最好的，将自己的价值观和管理系统强加给被并购方，而不去考虑究竟什么能够发挥最佳作用。如果你这样做，你就会损害他们的系统，结果你什么也没有买到。”
汤姆森就非常欢迎莲花的独特文化，并使其独立于IBM之外。“坦率地说，我希望我们的一些雇员按照莲花的行为方式工作。”因此，他保持了莲花的所有系统，包括补偿计划、股票选择权。为了保证莲花的文化得到保护，汤姆森在他的办公室专门委任了一个人全天候负责在两个公司之间第一年的沟通。这样，就避免了很多过于热情的IBM员工对莲花指手画脚。
在第一个半年里，IBM只有一名员工到莲花工作，他就是有着三十年销售和财务经验的菲利浦·德拉塞格。在10月份到莲花接任CFO后，他花了六个月的时间将关于他被派来是为了开始解雇内部员工的谣言清除。德拉塞格说，恐惧被一段时间的和平共处所代替，因为形势非常清楚，IBM真心地允许莲花保持独立地位。
第五，IBM不仅仅维护了莲花独立的企业文化，它还把莲花公司一些合理的制度引入到IBM，如针对“结婚”的同性恋员工的福利政策。
无论两个企业之间的企业文化有多大差别，也许都不如外界想象的那样大。尽管莲花保持了一个开放的创造性环境的声誉，并且还有持续地盈利计划，但是它并非是那种有些人所认为的反主流文化。虽然莲花有着很强的冒险意识，但是也遵循着严格的法则和一个真正公司的所有内部基本素质。反过来，IBM在路易斯·郭士纳的领导下，曾经将其企业形象的大部分体现在他的蓝色西服、白色衬衫以及黑色系带皮鞋上。在经过20世纪90年代巨大而深刻的重组之后，IBM呈现出了新型面貌：员工都是便服打扮，并且对计算机世界的重新定位已经将IBM与莲花比外界所看到的那样更紧密地联系在一起。
当并购宣布以后，路易斯·郭士纳一开始就碰到很多问题，比如并购是否会改变对莲花针对“结婚”的同性恋员工的福利政策。结果是，IBM不仅没有推翻这个政策，而且也没有改变莲花的任何报酬政策，并且将那些针对“结婚”的同性恋员工的福利政策引入IBM。
IBM发起了强大的公关活动，向顾客和商业伙伴推销莲花公司，以维护和提升莲花公司在顾客心中的信誉。
从一开始，路易斯·郭士纳和汤姆森就采取了决定性的步骤来表明他们坚定地支持莲花。比如，IBM迅速地在因特网上公布了并购消息以及今后的计划，以便IBM的想法能够在高技术领域和莲花的顾客中广泛知晓。另外，IBM还发起了强大的公共关系活动来向顾客、商业合作伙伴保证，他们将一如既往保持莲花广受欢迎的产品——Notes。更有象征意味的是，在并购后的3个月内，汤姆森终止了内部的可能与莲花的产品竞争的软件开发项目，还关闭了原有陈旧的电子邮件系统并安装了超过20万个Notes的拷贝，将IBM建成一个Notes的产品示范基地。
在维持和提升被并购企业在顾客和业务伙伴心目中的信誉上，路易斯·郭士纳和汤姆森身先士卒。路易斯·郭士纳在宣布接管后立即与Notes的重要客户举行了会谈，并和汤姆森把自己的私人电话给了很多大公司的CEO，包括太阳微系统的麦克尼里、惠普公司的普拉特、Oracle公司的艾里森、Intel的葛罗夫及其他Notes的大客户们，向他们保证IBM将会致力于跨平台的Notes，不会通过产品歧视而为IBM的计算机赢得优势。路易斯·郭士纳一直是莲花最高级别的推销员，积极向IBM和莲花的顾客们推销。IBM敞开了门让Notes的新客户来参观，包括US West，克莱斯勒、可口可乐、美孚等。
所有这一切都通过销售数量的巨幅增长最充分地体现出深思熟虑和内在价值。在并购前，Notes的销售量不超过300万套，到1998年底，销售数量上升到3000万套。Notes已经成为一个价值10亿美元的业务。在并购的时候，汤姆森就估计对于销售Notes带来的每1美元的收入都会产生超过2美元的服务、支持、咨询和硬件收入。实际上，IBM正在为每1美元的Notes的销售额赚取5美元。
第六，IBM信守了它的诺言，将自己的研发大门向莲花的工程师敞开。汤姆森说：“如果你对IBM的技术感兴趣，拿去便是。 ”
最好的并购会在两个公司的独立和整合之间寻求一种平衡。派勃斯说，出于谨慎的缘故，莲花错失了利用IBM在面向公司计算机市场影响力的机会。“我们不想向我们的员工传达错误的信号，冒着导致大批人离去的风险”，他说。但是由于IBM的巨大影响力，莲花本应该获得更多的合同，比如，将Smart Suite应用软件与IBM的个人计算机捆绑销售。
双方合作的最重要渠道是研发上的合作。雷·奥兹说，在这两家公司之间的技术转移是令人印象深刻的。他还回忆道，最初汤姆森承诺IBM不会强制莲花的工程师或者奥兹领导的虹彩（IrisAssociates）时，“我们的人很不以为然。 ”但是，IBM信守了它的诺言，将自己的研发大门向莲花的工程师敞开，允许他们与任何一个IBM的研究者会面，与此同时，两个公司的工程师们开始来回地迁移，产品线也开始整合，来对付来自于微软公司在通讯软件市场的冲击。齐斯曼说，工程师们并不在意是在坎布里奇（莲花总部所在地）或者阿莫科工作（IBM所在地），或者什么公司徽章，只要他们能够为下一个伟大想法而工作就行了。
第七，在收购前，IBM已经对莲花的文化和员工作了充分的评价，圈定了收购后莲花公司不可放走的人物，因为这些员工流失造成的后果将是灾难性的。
在发出要约以前，路易斯·郭士纳及他领导的小组对莲花的文化和员工作了评价，列出了莲花中不可缺少的人物，以确定他们能够保持原状，但是依然担心并购带来的最初震荡以及可能会扩展到的员工流失。于是，在莲花CEO曼兹接收要约之后，路易斯·郭士纳和汤姆森飞到波士顿会见了莲花的员工，然后与新闻界见了面。
一些情况的出现使得路易斯·郭士纳和他的手下感觉他们不得不更快地做更多的事。IBM的并购使得很多员工拥有的股票期权的价值增加了1倍，而且突然增加的期权流动性刺激着很多人盘算着趁此良机离去。在这种形势下流失几个有价值的员工是不可避免的，但是如果因此而被吓退后果则是灾难性的。
莲花公司最关键的人毫无疑问是Notes的创造者奥兹，谁都清楚，Notes是这次交易的关键，这就是IBM通过并购力图获得的产品。如果说他们还有谁不能失去的话，那就是时年40岁的奥兹。路易斯·郭士纳设法使会面的气氛轻松下来并很随和地发表了看法，奥兹回忆说：“我的手下都是工程师，他们坦率地表现他们的反应，路易斯·郭士纳和汤姆森说他们准备帮助我们并且会证明给我们看。”
IBM的到来是一个非常英明的决定。因为对于奥兹和他的团队来说，他们都可能在第一天就离开这家公司，但是IBM使他们认识到这是一个机会。奥兹曾经花费了12年的时间来不断完善Notes，这个团队中的很多人是从一开始就与他在一起的。奥兹感觉Notes的发展正被莲花自身的实力所限制，IBM的加入为Notes带来取得极大成功的机会。因此，奥兹决定留下来而且不向IBM要求更多的金钱，这对于他的员工和IBM是一个强有力的信号。
收购普华永道
在IT陷入低迷的今天，实力强大的IT企业为了最大限度地获取利
润，通过收购不断扩展自己在IT的产业链条，力图实现独占整个产业的目的。在产品质量逐渐出现同质化趋势的时候，咨询与解决方案对IT服务的决定作用越来越大。
所以，当IBM以35亿美元收购普华永道的咨询部门时，一些业内人士便开始惊呼：IBM将在IT服务领域一手遮天！
这个预测不是没有道理的。在收购了普华永道的咨询部门后，IBM已经打造出一个包含整个IT产业链条的“无敌舰队”。至此，从前端的咨询、方案到下游的硬件、软件、系统集成以及后端的服务，IT产业链条的每一个环节，IBM都拥有了最为强大的队伍。
