杰森在一家小型企业担任经理。他最近想要买一台新的个人计算机，但杰森很忙，他打算上网，希望能购买到一台最好的计算机。他的线上购物经验很有启发性，反映了上千名顾客有过的经验。他一开始并没有选择到戴尔的网站购物，而是到一家很中立的信息供货商网站。以下是他的经验：
我一开始是先造访我最喜爱的网站之一——科技信息网（CNFT.com），它在科技相关的项目上，可以提供我专业的建议。他们将顾客分为好几个族群：穷学生、家庭、多媒体专家等，而我则属于小公司，在家自行创业公司（SOHO. Small Office Home Office）这一类，他们向我推荐戴尔、东芝（Toshiba）和康柏这三大品牌。
于是，我接下来就造访了戴尔公司的网站。我一方面想要找有平面显示器和重复读写式光驱（rewrite able compact disk，即CDRW）的计算机，一方面又想把价钱尽量压低。我于是用戴尔的规格设定精灵，选择了我想要的东西。结果，价钱低于2000美元，若加上运费和税金则是2175美元。
接着，我又到康柏的网站。我惊讶地发现，他们的网站看起来几乎和戴尔一模一样——同样的明细表、同样增加配备的价格、同样的目录，甚至连辅助键都一样（我上次造访他们的网站是在6个月以前，当时的网站可是和现在截然不同）。我设定好我要的计算机，整个流程还颇为顺畅，但是事后的总金额却比戴尔贵了200美元。
我继续造访东芝的网站，本以为会获得类似的经验，但事实却出乎我的意料。东芝的网站让人无从着手，而且该网站也无法自行设定想要的计算机，甚至无法直接销售给我。因此，我很快就离开了。
除了品牌声誉之外，我要的是可以自行设定自己需要的产品，于是，我最后又回到戴尔的网站上。
我们再从另一名顾客的角度来看，这是泰瑞的经验。他刚从大学毕业，正从事他第一份“正职”的工作。自从他6年前进入大学就读以来，这是他第一次需要买一台个人计算机。由于他常常需要东奔西跑，泰瑞认为笔记型计算机会比较适合他。而他一开始也是先到科技信息网寻求中肯的建议。科技信息网向他推荐两款产品，一台是戴尔的Inspiron3800笔记型计算机，另一台则是昆腾W—1410（QuantexW1410），这是由一家泰瑞从未听过的制造商生产的。接下来的情况是这样的：
我接下来到另一个可以获得信息的网站，即计算机世界网络公司（pcworld.com）。我发现他们把昆腾W-1410笔记型计算机列为“中级计算机”类的第5名，而戴尔的Inspiron笔记型计算机则是“值得购买的笔记型计算机”类的第1名。两台计算机的价格都在2000美元左右，这样的价格我还颇能接受。然而，我发现戴尔计算机有个大缺点，就是它的电池寿命只有2个小时，昆腾则长达3小时。但是，戴尔在顾客支持度的评比是“优良”等级，相对之下，昆腾则是“还可以”等级。
我点选进入昆腾的网站，想看看是否能再找到更多的资讯。但当我造访该网站时，我发现根本找不到W-1410笔记型计算机。网站上面有Ｗ-1400笔记型计算机，就是没有W-1410。我感到纳闷，它们会不会是同一型计算机？我花了好几分钟的时间试图寻找答案，结果大失所望，我只好放弃。
他们的网站让人搞不清楚，那我是否还要选择它？而其他在计算机业界中有排名的笔记型计算机又是如何呢？
仔细考虑几分钟之后，我决定选择戴尔笔记型计算机，至少它不
会有问题。当购买的是一项超过1000美元的商品时，我可不想冒任何的风险。基于这样的理由，我选择了戴尔。在线上订购既快速又简单。我现在很满意我的笔记型计算机。
就数字企业而言，从以上两位顾客的经验中，我们学到了什么教训？
事实证明，只要短短的几个月，任何创新都可能被他人抄袭。戴尔与其他的选择板领导者都不能志得意满。相反，他们必须不断想办法将他们的服务升级，才能稍微领先竞争对手。
要模仿线上接口很容易，但背后的顾客服务层面是很难模仿的。
戴尔规格设定精灵的外观很容易模仿。但是要复制其他让戴尔之所以成为产业领导者的商业设计资产，可就难得多了。这些商业设计有服务的精确度、适时性以及周延性，这才是戴尔的规格设定精灵比竞争对手的版本更可靠的主因，具有供应网的管理专业知识使得戴尔提供高品质产品的速度比竞争对手更快，而且更便宜。
比起那些知名度较低的竞争对手，响亮的品牌名称让顾客觉得，向戴尔购买产品会比较放心。
一个知名度较低的品牌，如昆腾，就必须在服务顾客方面表现得特别卓越。顾客只要有片刻的迟疑或不确定，比如：“W-1400与W-1410是同一型的笔记型计算机吗？”又未能适时地得到协助，像泰瑞这样的顾客就会立即决定，不值得冒险向昆腾购买计算机。不到几秒钟的时间，他就已经转到戴尔的网站了。
电子商务的速度就像两面刃。离开某一个网站转进另一个网站的速度很快，而且容易之至，因此，即使只是片刻的困惑都极可能让顾客拂袖而去。
数十年来，IBM的成功取决于这句格言：“从未有人因为购买IBM计算机而被开除。 ”这跟泰瑞决定“我买戴尔计算机就不会有错”的理由一样。顾客认为选择戴尔可以降低风险，不只是因为戴尔的口碑佳且历史悠久，也是因为戴尔的选择板容易使用、速度快、效率高又精确，再加上其他的数字化服务，才会让人产生这样的认知。当顾客在面对不确定及信息不完全时，会认为向戴尔购买才是安全的选择，而且比较不容易后悔。
“降低风险”这个强力的价值诉求，可以借由数字化商业设计来强化。
戴尔网站清楚而直觉式的操作方式，带给顾客以下一些信息，顾客心里会这么想：
“这些人知道自己在做什么。”
“他们似乎很在乎我。”
“他们了解我要的是什么。”
“他们在这方面已经运作很久，早就解决所有缺点了。”
“向他们买东西，我就不用担心了。”
这其中的含义是什么呢？
光上网是不够的。要对顾客的需要、要求进行指导，并提供他们数字化的服务，才能创造出真正且关键的差异。
逆转价值链
戴尔公司的数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价
值链。一开始先把顾客放在电子化订购的部分，等到顾客完成了订购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。如此一来，戴尔公司就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题，并且能在支付供货商货款之前，就先从顾客那儿取得货款。
在一个每周都得担负存货重担的市场中（存货的问题，正是个人计算机业中戴尔的竞争对手掉进财务黑洞的主因之一），这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的唯一方法。
与传统的商业模式相比，戴尔公司的系统几乎就像炼金术般地神奇。但事实上，这一点儿都不神奇。这套系统只不过是相当复杂及精密，有方法地把搜集到的信息（有关顾客真正想要的信息）完全整合起来。
设计这样一套系统，必须要有不同于一般的突破性思考。先建立这一系统，并在维持一段时间后，再加入更多的挑战。
以下是戴尔就戴尔公司的库存管理所提出的看法：
库存的流通速度对我们来说，已经变成一股热忱。要达到最大的流通速度，在产品设计上，你必须利用最少的零件来满足绝大部分的市场需求。比方说，当你可以只用4种磁盘驱动器来满足98％的市场时，你就不需要用到9种磁盘驱动器。
请注意，戴尔没有提到的是，只有在当你知道顾客偏爱哪4种磁盘，并且能够预测这样的偏好会在何时发生，往哪个方向转变时，你才能将磁盘驱动器的供应从9种减少到4种。许多制造商和零售商对上述的问题都只有零星的信息，而戴尔数字化的顾客联系方式，已经将原本的猜测转变为确知，资料的获得也从原本的延迟变成实时。戴尔又说道：
一旦你的库存减少，而成长率依然能够维持时，那么要将老旧的一代产品淘汰换新，就得冒极大的风险。没有传统堆积如山的库存，那么换掉旧有的产品线，同时要创造出顾客对新产品线来势汹汹的需求，其时机的拿捏就显得非常重要。
数字化挑战的重点，就在于使数字化本身所造成的信息能够快速流通。但是切记，唯有能够用以下方式操作的公司才能获得巨大的报酬：在大多数行业中，从一个旧的产品线转换到一个新的产品线时，都无可避免会有卖不掉的商品，它们几乎是毫无价值可言，而且必须注销，这项耗费通常都很惊人。对戴尔而言，这种景况是不可能发生的，因为该公司的仓库里，从来就没有“突然过时”的个人计算机。
戴尔公司现在保持的库存量，平均不超过6天（它在欧洲的工厂甚至已经将库存量降到4天）。戴尔之所以能办得到，就是因为它通过所有的管道，尤其是国际网络，持续地传递信息，即使顾客突然改变要求，要一块特定的芯片、主机板或是显示器时，其供货商都能立即供应。戴尔称之为“将库存转换成资讯”。
扩展顾客关系
事实证明，戴尔除了利用其个人计算机规格设定精灵来提供产品的量身定制之外，戴尔公司还通过网络首页为另一个顾客阶层提供量身定制，即戴尔为4万多名企业客户所提供客制化的网页。这些与客户内部网络联机的网页，可以让客户所授权的人员，利用电子化来设定他们自己的个人计算机系统，订购设备以及检查订单的状况。这些网页同时也可以直接联结到戴尔的技术支持，而且在必要的时候，由一位专门服务该客户的业务经理出面提供协助。
首页是以数字化的形式，同时提供销售、服务和技术支持的强力组合。因为无须聘雇业务代表和技术支持人员来处理纯粹是例行性的问题，使得戴尔的成本得以大幅降低。同时对有可能成为顾客的企业而言，“这些网页无疑是一种强有力的推销工具”。
戴尔除了个人计算机的“壳子”之外，也一直致力于为顾客增添价值。托马斯卡尔森公司的信息科技经理对此的评论是：
我们使用戴尔的设备已经7年了，之前也同时使用IBM和康柏
