大阪不行，到东京去看看。松下到东京的各经销店去走一趟，结果还是一样，大家都说不好销，都没有人愿意订购。到这时候，松下为这个结果惊讶不已。这怎么行呢？车灯是真的不行吗？松下又做了一次反思，可是怎么也想不出不能销的道理来。批发商都夸大缺点，而不肯看优点，不，反而把优点当作缺点来看。这是一种误解。批发商太看重标准型电池了。如果转向电器行以外的外行人，或脚踏车店，不会太顾虑电池问题，反倒会比较客观地看这个电池灯吧。也许走脚踏车店路线，去开拓销售网更好呢。
松下暂时放弃了电器行，改向脚踏车店推销。脚踏车店没有松下的经销店，所以不太熟。他们不认识松下电器。如果说明不适当，恐怕比电器行更难交涉。这么一想，就更紧张了。“非拼命不可”，如果脚踏车店也卖不出去的话，一切都完了。
六月开始制造的成品，已经有了2000个库存。松下跟木器行有契约，不久就会积下3000或4000个。如果再拖延，电池也会损伤，非想办法不可，这是一定可以卖出去的东西。只因为大家不知道它的真价值。松下一定要想办法让脚踏车店知道。
在大阪各家脚踏车店绕了一圈的结果，比电器行更惨。他们对电池灯根本不感兴趣。原因是，以前试卖过的电池灯，因为品质太差，搞得好像给烫过了手似的，再也不敢卖了。不论松下怎么热心说明，他们却不大注意听，然后对松下说：“电池灯吗？我们再也不敢卖了。不论你怎么说都不行。请你看看那个商品架，去年买的电池灯还在那儿，到现在还卖不出去，我们亏大了。”不但推销不出去，还好像挨训。其中也有比较好心的人说：“这是蛮好玩的东西啊！真的可以连续点三四十小时吗？如果是真的就好。向来电池灯都是没有信用的，除非有耐心地推销一段时期，要在脚踏车店销售，恐怕很难。我们虽然不想订购，可是祝你成功啊！”这是唯一聊可安慰的话。
此路也不通，如今也没有勇气去东京的脚踏车店试了。其实不试也知道，结果一定是大同小异。松下花了一个月时间，说服每一家批发商，结果还是一样，他们都说：“特殊电池不好卖。电池灯再也不敢领教。”另一方面，库存愈来愈多。可是松下并不灰心，仍然相信：“这是不可能的。怎么会有这种怪事呢？我一定有办法把它销售出去！”
日子一天也不能再拖了。到后来松下想出一个死里求生之计，暂时不卖，光请大家用用看，以便证实它的真价值。用后自然明白，明白了以后就愿意经销。那么，要怎样请人试用呢？批发商很忙，他们不肯做这种麻烦的实验。于是松下下决心，直接请零售店点灯，然后请他们加强宣传。
仓库里已经积存了三四千个，而且每天都在生产中，叫一两家零售店做实验已来不及，一定要采取一边实验一边销售的方法。
最后决定，大阪所有的零售店，每一家都寄存两三个电池灯，其中的一个要现场点亮，告诉他们：“一定可以点30小时以上，请注意看灯什么时候熄。如果真的可以点30小时以上，你们又认为卖得出去的话，就请把其余的卖出去。客人要买的时候也请把实验结果告诉他们。如果有不良品或时间不超过30小时，可以不付钱。”松下用这个办法，每天去巡察大阪的每一家零售店。一个人详细说明，一天走不了几家，所以征来了三个外务员，分区去进行。
这三个外务员都认为很有趣：“哪有这么好玩的工作！每天拿电池灯去寄放，不必收钱，当然不会惹人厌。他们一定很欢迎的。”这当然是有趣的工作。像这样做生意，实属例外。一般生意失败的最大原因是“东西虽然卖出去，钱却收不回来”。因此，松下的办法可以说是冒险的，但电池车灯的情况特殊，松下有信心，只要让大家知道了它的真正价值，其他问题都可以迎刃而解。
“三个外务员一天拿出去的数量是七八十个，金额不算少了。这并不是寄售品，所以不能收钱。这样子的寄存法，我们就无法编预算了。情况不好的话，也许一毛钱也收不回来。以当时松下工厂的财力来说，这是个大问题。到底等多久才有回收呢？我很不安。可是除此之外已无第二条路可走。”“好东西到后来必定会畅销。”这句话是松下唯一的靠山。当时松下认为，只要发出去一万个，就会有反应的。一万个的价钱是一万五六千元。如果没有反应，工厂就会周转不灵，这等于拿松下的命运做赌注了。
松下费心听取三个外务员回来的报告，渐渐地，产品的真正价值被承认了。甲外务员说：“今天成功了。我到上次寄卖的零售店去，老板说：‘点灯的结果，比说明书上所说的时间更耐久。这样的电池灯第一次看到。另外两个灯，已经卖给了我们的老主顾，这是货款。可以再送货来啊！’愈来愈有趣了。”乙、丙的外务员也说：“试点电池灯的结果都一样，所以每家都很满意。今天有几家已经把钱交给我了。老板，这是大成功。我以前听说零售店付钱不爽快，可是依今天和昨天的情形看来，钱很好收。我们会继续加油，请放心。”
像这样的报告，过了10天、20天、一个月之后愈来愈多了。一个月下来，松下寄卖了5000个电池灯，起初怕收不到钱，现在却很好收。到这个时候才证明松下最初的信心没有错。又过了两三个月，零售店常因为等不及外务员去，主动打电话或写明信片来订购。到了这地步，事情就好办了。愈来愈畅销，每月可以销售2000个了。更有趣的是，有些零售店，嫌打电话或写明信片给松下工厂太麻烦，转而向批发商订购。批发商也发现“松下电池灯很畅销”。本来松下去拜托，他不理，现在却被零售店逼得不得不来找松下。卖给批发商的价钱比较便宜，是当然的。但是制造商直接卖给零售店，非常繁杂，所以，原则上，还是通过批发商去经销才是正道。松下趁这个机会，再去拜托了好几家批发商，请他们接下零售店的经销工作。批发商夸奖松下说：“了不起！能自己打开这一条销售路线，真不简单！”
电池灯销售的经过，真是给松下一次“穷则变、变则通”的实际体验。
案例2·自制自销三角型电池灯
从1925年到1926年，松下电池灯的经营还是很顺利的。不论是做生意还是经营工厂，松下有了自信以后，不自觉地就产生了身为企业家的理想和人生观。松下不禁开始问：现在执行的经营方针适当吗？有没有更好的？员工的从业精神是否适当？此外，跟经销店的交易条件和售价决定，等等，也要做进一步的检讨。满足于现状，松下觉得是不妥当的。松下在以上各项目中，发现了许多缺点。其中有一项是：电池灯的销售权虽然卖给了山本商店，但是对他们的销售方法，松下是有意见的。这么一来，问题就产生了。
山本氏认为，松下只要专心制造产品即可，销售权已经由山本买下了，销售方针当然是由山本来决定。松下若向山本提供建议，不但不受欢迎，对自信心强烈又很会做生意的山本氏而言，反而会引起他的愤慨。松下与山本之间的交易额已达到每月5万元之多，可以说是互利互惠，共享利润。可是对于销售的方针双方却意见相左，常常辩论。由于双方都能保持绅士风度，站在顾虑对方利益的观点辩论，所以没有伤过感情。
可是，问题并非到此为止。日子愈久，提出的意见愈多，松下就愈相信自己的看法是对的。起初双方都认为，电池灯只不过一时流行罢了，但经过了两年之后，观察它的需要情况以及实用性，可以断定这不是一时流行的货品，而是具有实用价值的永久性商品。因此，松下认为不能因为现在仍然很畅销就安心，目前畅销是因为没有竞争品，既然是永久性的东西，就得拟长久之计。也就是，定价要降低，制品也要改良才行。
可是山本氏却认为：“本来，这个电池灯不是寿命很长的商品。就算有永久性，也不该纯由我们商人来决定。你是制造家，当然会以为那是永久产品，从生意上来看——从我付出权利金3万元的观点来看——应该是依照3年或5年之间能够收支平衡为目标，才是正规的做法。因此，定价的高低或交易的条件，也要以此为基准。像你那样，认为这种东西可以畅销10年或20年，我是不能赞成的。”
松下和山本氏就在一边激辩一边合作的状态下，继续做交易。松下和山本氏的意见对立，持续下去，都认为自己的看法正确，双方均没有意气用事。松下认为会产生不同见解的根本原因，在于各自经营的方式相异，也就是做生意观点不一样，所以谁也无法说服谁。于是松下想：现在的交易，只好顺着山本氏的意向去做，但松下仍然相信自己的方针是对的。
当时，正有一个设计中的角型灯。事先讲好交给山本氏一手销售，既然意见分歧，松下认为还是由松下自己来销售比较好。试一段时期以后就可以明白，到底谁的方针正确。松下把这个意见告诉山本氏，请他谅解。强硬的山本氏怎么也不肯答应，他说在契约3年期间内，我不答应你自己销售，这是合理的要求。可是，松下认为事情是可以商量的，所以说：“山本先生，你的意见很对。要讲权利义务，再过一年多，契约满了之后，我们可以自由销售。可是，自从我们开始交易以来，虽然意见对立，常常激烈辩论，但仍然是相敬如初，这是很难得的。
