曾经有一个公司的职员和松下特别要好，有一次，他因为业务关系去松下的公司，对松下说：“东京现在有一家工厂，松下先生，要不要买下这家工厂呢？我觉得这个工厂很有希望，如果您能买下来的话，一定会成为一个很棒的工厂。”这个年轻人对松下侃侃而谈了三十多分钟，向他分析那家工厂的情形，分析如果松下买下那家工厂将是怎样的发展情况，等等。松下想了想，对他说：“既然你这么大力推荐，那我就买下来经营试试看吧。”这位年轻人有点惊讶地问：“您真的要买吗？您都没有实地去看过。
”松下说：“但是我有一个条件，因为我们公司也在开发，特别需要人才，如果你愿意进我们公司来经营这个工厂的话，那我就将这个工厂买下来，怎么样？”没想到，松下刚一说完，马上就被年轻人给否决了，他说：“松下先生，这个我不能答应您，因为我是社长，不能辞掉现在的工作。”松下疑惑地问，“你不是职员吗？怎么是社长呢？”年轻人笑笑说：“我的身份是职员没错，可是我却是抱着是社长的态度去做事的，是社长就不能轻易地辞职到别的公司去。”听完之后，松下觉得这个人真的很伟大，觉得一定也要将自己的员工培养成这样的人，以主人翁的心态去做事，这样一来员工自然就更愿意留在企业里。同时，他也觉得，不能去干挖墙脚的事，员工还是需要自己培养。
现在松下公司课长、主任以上的干部，多数都是公司自己培养起来的。为了加强日常教育培训，总公司设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，这八个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松下国外的工作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员；松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。松下的职工教育是从员工入职开始抓起的。凡新招收的职工，都要先接受8个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。
例如，在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔，有一个美丽的花园式庭院，这就是松下商学院。松下商学院是为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。自1970年创办以来，松下商学院为松下公司培养了3000多名专业人才。商学院的教育方针和教学内容十分有趣，是一个传播和培育新理念、新思想和新方法的平台。它对销售员工的培训从日常生活抓起，在日常生活中灌输企业文化，并用中国传统文化改造学员的价值观、人生观、世界观，从而打造一批“明德”、“亲民”、“至善”的企业销售人才，建立优秀的组织文化。从思想上，以儒家哲学与现代企事业管理为主对学员进行严格教育。
从信念上，坚守产业人的本分，以期改善和提高社会生活，为世界文化的发展作出贡献。和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。从目标上，“明德”——竭尽全力身体力行实践商业道德，“亲民”——至诚无欺保持良好的人际关系，“至善”——为实现尽善尽美的目标而努力。从作风上，寒暄要大声，用语要准确，行动要敏捷，服装要整洁，穿鞋要讲究，扫除要彻底。他的指导思想是坚持组织文化培训的原则，以中国传统文化为主要培养内容，把中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对学员进行严格的教育。松下电器公司之所以长久屹立于世界企业之巅，在于把人的开发看作是头等重要的事情。创建人松下幸之助先生曾说：松下电器公司是培养人才的公司，并且兼做电器生意。”可见松下对教育人才之重视。
松下在管理中总结出自己特有的培训模式，即置培训于日常管理工作当中，把管理当作训练，把工作当作学习，教材就是管理和具体工作本身，课堂就是企业和工作场所。松下善于把日常管理和每件工作当作训练员工的教材，提高员工素质。松下相信，许多看上去似乎渺小的员工每天注意如何在工作中求进步，其成效将胜过公司所有的生产工程师和策划人员。“从平凡人身上得到不平凡的成果”是松下培训的基本原则和目标。
松下在日常管理的培训过程中逐渐形成了自己的特点，一是以日常管理为主，对员工进行在职培训；二是注重员工的自我开发训练，通过员工的自我管理进行自我培训。松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数具有较高学历，熟悉资本主义管理，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效管理的前提。员工培训关系到整个员工队伍的素质。松下公司建立了完善的员工培训体制，使总公司人事部、事业单位、分公司和相关职能部门职责清、责任明，运作协调。松下公司员工培训的工作重点是为公司实现全球化发展，培育人才，储备干部队伍，目标是从实用有效的培育出发，进行多项内容、多种方式的研修，达到向MBA教育挑战的目的。事业成败，在于人才培育的成败。表现出色的人也会及时得到重用，松下鼓励管理人员在内部找出有进取精神、有能力、有潜力的人员，使人人都能找到适合他的角色。
松下非常重视员工的培训工作，有自己独特的员工培养制度，为了适应企业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：
第一，自己申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。
第二，社内招聘制度。在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三，社内留学制度。技术人员可以自己申请经公司批准，到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四，海外留学制度。定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
企业要挑选合适的人才。所谓“合适”的人才，指的是其能力的大小正好与其职能相匹配。松下有个著名的“七十分人才”理论，才智过高，不见得适用于现在的工作岗位，如果个人才学超过职位需求，那员工会觉得这份工作对他来说没有挑战性，也没有发展的前途可言，容易产生厌倦情绪，甚至会觉得这份工作太委屈自己，而想谋求更高的职位，这是对人才的一种浪费，而公司又必须承担起高额的用人成本，对留住人才也是非常不利的。而才能低于这个职位，不能满足工作的需要，无法胜任工作，而产生不了效益，也是不行的。所以松下一直坚持七十分人才的方针，人不可能是百分百完美地适合于所需职位，但七十分的人才，只要人品好，肯苦干，则既可以满足工作的需要，又能被企业后续培养所用。这点我们可以从松下的人才结构上看出来：松下幸之助创办公司之初，招募的都不是学校第一、第二名毕业的高材生，大部分是国小毕业，连初中毕业的都很少，经过十多年的发展后，才开始雇用专科学校的毕业生。而到了后期，则大量采用中等学校、专科学校、大学毕业生及内部优秀的店员。
员工招募进企业之后要为企业所用才是真正的人才，一颗珍珠一直在泥沙中也不能绽放璀璨的光芒。每位员工都有自己的所长和所短，在安排工作的过程中就需要扬长避短，例如北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。企业的发展应该注重员工的优点，而不是纠结于他的缺点。人才要放在适合他的岗位上才能为公司所用，杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作，当然这并不是说员工的提升不重要，而是说企业需要注意的则是要将正确的人放在正确的岗位上，使员工的才能和岗位相匹配，这样企业才能顺利地发展。
而员工的培训则是一个很重要的方面，现在很多的企业都寄希望于直接招聘有工作经验和有能力的员工，却忽视了内部的培训。有的企业舍得花大价钱买机器，在培训方面却相当吝啬，有的企业里甚至培训预算费用都没有，也没构建合理、系统的培训体系，只是任员工自由发展。这样将造成员工的能力水平停滞不前，难以提高效率，产生厌倦的情绪，甚至离职。一个停滞不前的团队是毫无竞争力可言的。留不住员工，很多资源会流失，这对企业非常不利。
松下先生管理员工的智慧可以给我们以下启示：
第一，适才原则。为公司的岗位选择合适的人才，不能偏高也不能偏低。
第二，任人唯贤。企业内部人员和岗位须匹配，杜绝用人唯亲，尽量少用自己的朋友、亲人作为企业员工。
第三，重视培训。企业应重视员工的培训，不断让员工充电以适应企业的快速发展，更好地为企业服务。
