既然我们选择低建筑密度、高容积率的超高住宅，那么单体建筑和板楼就成为主要的建筑形式。单体建筑的好处就是可以尽可能高地提高容积率，也可以做成超高的某某大厦，同时可以为单体建筑之间留出大块的公共空间，抛弃了一个一个小区的所谓花园，得到的是整个城市都是花园。板楼和单体建筑有异曲同工之妙。通过板楼和单体建筑的组合，不仅可以解决高人口密度地区人们的居住问题，而且由于是向天空要空间，我们的地面就不至于如此拥挤，生活的场所也不至于如此不堪。
行动指南
务实地面对中国国情，做出最佳选择，这样对企业和社会都有益处。
8月8日
万科只可能自己打败自己
市场是无极限的。是否会有其他企业赶上万科？这是有可能的，唯一的可能就是万科自己犯错误，不是市场问题，也不是被竞争对手打垮。企业到一定程度后，被打败的，不是因为市场和对手，而是你自己犯错误，比如999，盲目多元化；比如TCL，没有核心能力，更多是简单复制，而在国际化上，没有做好准备，就开始国际化收购。
万科要学会包容和妥协，整合社会资源。如果这个问题无法解决，发展将会非常有局限。
——2007年，王石在J.P.摩根CEO论坛上演讲时如是说
背景分析
当我们站在离地10米的高空索桥上时，都会有恐惧感。但是不同的人面对这个挑战就会有不同的态度。不管在工作中，还是在生活中，我们所担心的或者所惧怕的，并不是我们所看到或听到的，而往往是我们所谓的“判断”，也就是我们内心深处所做的决定，所以说恐惧来源于自我。
企业的情况也是一样的。
王石的老朋友冯仑就总结出了民营企业常犯的十一大错误：
错误之一：以商人意识经营企业
错误之二：以财富意识运作资本
错误之三：以江湖习气替代市场规则
错误之四：奇招迭出失正道
错误之五：核心价值无影踪
错误之六：道德约束软无力
错误之七：抹不去老板的烙印
错误之八：错估了利润与成本
错误之九：迷失于“送”“让”之际
错误之十：跳不出“关系与机会”的陷阱
错误之十一：被最后一根稻草压断了脊梁
行动指南
要吸取前人的经验教训，尤其是避免重复犯错，才能让企业保持健康和向上的趋势。
8月9日
万科建造
万科2000年成立建筑研究中心，开始工厂化的研究，今年开始在产品中正式应用，而世界上主要工业国家已经完成了工厂化的进程。中国一定要走这条路，但中国的问题是人工便宜，劣币驱除良币，导致发展速度可能缓慢。
工厂化的特点：高质量，以毫米计算，生产方式上是工人生产，大型机械施工。目前国内能够提供这种建筑方式的都是大型国企，民营企业的建筑公司基本不能做，上海建工集团是万科目前最大的工厂化合作伙伴之一。
美国和日本的工厂化有很大的差别。美国采用的是统一标准，而日本是大企业品牌。美国模式在中国很难复制，因为美国都是独立住宅。而日本模式更加接近中国国情，但是，中国的其他企业是否愿意参与？这是一个问题。
中国工厂化的风险是5年后，万科一枝独秀，可能推进速度缓慢，因为规模的缺乏可能导致风险。因此，极端的可能是不排除万科未来出现两个品牌，一是继续现在的赢利模式，自己买地，自己开发；二是增加一个“万科建造”的品牌，即万科输出工厂化住宅，当然，万科本身不会去盖这个楼。
——2007年，王石在接受香港记者采访时如是说
背景分析
我们为什么要建造住宅？因为我们的生活在那里。
从房地产行业的结构来看，未来只做一两个项目的小型公司将会大大减少。首先，土地的门槛在不断提高。现在很多民营企业家，多年积累的财富一般在10亿元左右，这笔钱如今已经很难买到一块好地了。其次，客户在购买房子时，会越来越重视品牌。中国人一辈子最大的投资和消费就是买房，房子的好坏，对于客户来说非常重要，他们更愿意选择优秀开发商的产品。所以，房地产行业的集中度一定会提高。
中国内地幅员辽阔，腹地深厚，房地产行业的模式不会完全与香港、新加坡、日本那种岛屿经济体一样。总是说中国内地的住宅市场土地供应紧张，实际上那是指城市，不包括农村。一旦农村土地进入流转，中国并不缺土地。从这一点上看，在2013年左右，中国“人口红利”可能会结束，但是考虑到中国人口的家庭和年龄结构，新增婴儿又会带来两个人口高峰，第二个人口高峰差不多要到2020年左右才会结束。当然，即使在美国这样发达成熟的市场上，现在每年仍然有150多万套的新住宅需求。房地产市场机会始终十分巨大。
在这样的市场中，万科只有成为一家建造公司，才能最大限度地发挥自己的优势。
行动指南
在一个前景广阔的行业，选择一个好的角度介入，并且深化专业，强化自己的优势，这样才能获得长期增长。
8月10日
学习日本好榜样
万科目前正处在一个转型期，从营销的万科转变成技术的万科。我们需要向优秀的企业学习，拿来主义。比如，我们要学习日本企业成熟的PC（预制混凝土结构）技术，全面引进日本专业。按万科研发的方向，还可能要在日本建立一家研究中心，未来两年，在万科的日本专家可能达到200位。
——2007年，王石在J.P.摩根CEO论坛上演讲时如是说
背景分析
房地产行业发展的核心是城市化。中国的经济继续发展，在城市化率达到65%之前，住宅的需求不会停止，经济发展，城市扩大，农地不能动用（行政命令力保18亿亩基本农田不变），因此，结果一定是城市的土地价格越来越贵。所以，住宅也将出现两大趋势：
（1）第一大趋势是城市的建筑会往高走，政府必须提高容积率，而目前万科的产品也符合这个规律，70%是高层，房子一定带电梯；
（2）第二个趋势是房子的小型化，“90-70政策”是行政命令，即使一刀切是不合理的，但我们应该看到核心城市，特别是经济高速成长、城市化速度快的城市已经进入小型化需求时代。而万科的新产品会在小型化上更多吸收日本和香港的经验。
有人敏锐地指出，万科如果变成技术的万科那就变成本田了，万科应该变成全面的万科，但是又不得不变成技术的万科。这是今天中国的万科面临的尴尬。
日本的丰田之所以能够变成全面的丰田，是因为有技术的本田存在，丰田很多技术都来自本田开发出来的技术或者是改造本田开发的技术，丰田是真正的拿来主义者。如果没有本田的技术研发，丰田也不可能这么轻松地当上全面的丰田。
从这个角度来说，万科的道路会显得更加艰难，万科面临的不光是市场的开拓者这个角色，还面临着技术的开拓者这个角色，因为日本的丰田有本田存在，而中国的万科没有中国的技术型地产公司存在作为支持。
当然，万科有很多国外的经验可以学习，但是国外的知识和经验的本土化也是一个很棘手的问题。
行动指南
成功的企业、成功的国家必然有其领先之道，择其善者而从之。
8月11日
适应各地市场的标准流程
万科正处在新一轮的快速扩张过程中，解决内部核心能力的快速复制问题将成为万科未来发展需要解决的问题之一。没有一套成型的复制体系，企业要想迅速做大，往往是左支右绌、疲惫混乱。而在复制体系的背后，反映的是企业运作的规范化、标准化和流程化。
——2007年，王石在J.P.摩根CEO论坛上演讲时如是说
背景分析
中国企业在管理上，与跨国公司最大的分别，就是很多人喜欢自选动作，随心所欲，发挥自己的创造性，因此很有成就感。而跨国公司，更多注重的是规定动作，让你做什么你去做什么。这种规则意识、服从意识的培养，其实取决于企业有没有标准化的流程。
地产开发商由于人员的变化，各地的操作平台不同，相互之间的交流不同，在跨区域开发过程中，就会出现各个城市之间开发水平相差很大的问题，万科就是依靠标准来控制开发水平参差不齐的。项目中有一部分东西是完全可以拷贝的，例如万科开发的“四季花城”不错，一线公司会在拷贝的基础上做一些本地化的东西。慢慢形成一些标准，之后就能够模仿工业产品制造，来解决扩张速度和高水平的复制问题。
据地产客户关系咨询专家田同生的观察，万科的规划设计部从2001年11月开始编制内部开发流程，2002年开始在集团内部推广，到今天，流程已经是数十易其稿了。万科的产品研发是集中在集团总部来做，什么是集团确认批准的，什么是不能动的，这些关键点都在流程上面，不批准就不能进行下一步。
流程图上，例如总部和一线公司的关系接口在哪里，哪些地方是总部要管的，哪些是一线公司要管的，十分清楚地标注在上面。更有特色的是，流程还给一线公司提供范例说明，某个项目的概念设计、坡地的分析等等，与一线公司分享。
行动指南
没有流程和制度的企业难以持久。用流程巩固企业成果，用制度推动企业发展。
8月12日
跨地域发展需要更多人才
把企业做好，这不是一代人能解决的问题——即使是在成熟的工业发达国家，一个伟大的企业也是要经历很长时间才能建立起来的。而在中国，我们传统的社会经济体制和现代的企业制度之间有很大的距离，再加之长期的封闭，所以创办一个优秀的企业应该是非常非常难的，就我所经历的事情，比登上珠峰还要难。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
对于管理干部，多年来万科的做法是：自己培养，从基层做起。然而，开发区域不断扩张，使得万科的管理人才吃紧，从2001年开始，万科有了新的做法，就是从竞争对手那里挖人。
例如，原来万科的特点是从大学生中间招聘，或者是从社会上招聘，来了万科就从普通职员做起，自己内部培养。过去开发项目少，这样做可以，现在不行了，满足不了需要。所以现在万科的人力资源负责人解冻想清楚了，要从竞争对手那里请一批人，这是新做法，也起到了新效果。
2001年，万科人力资源部门与上海交大管理学院合作完成了一个“万科职业经理人核心素质的模型”，从这一年开始万科调整策略，要从社会上招聘高级人才，实施“海盗计划”。
所谓的社会招聘其实是有倾向性的，万科不通过“猎头”觅食，而是自己动手做。他们将目光定位在：学习榜样，合作伙伴，竞争对手，政府关系四个方面。解冻说：“我们了解他们，他们也了解万科。比如上海万科的一位副总经理，就是从合作伙伴那里请过来的，他在做项目的过程中对万科有了解，知根知底。因为他来了之后要担任很重要的职务，不知根知底的话就会有风险。有些人在工程管理方面做得很好，这正是万科需要的，所以他们来到万科之后，感觉很好，很认可万科。”
行动指南
物以类聚，人以群分。在茫茫人海之中找到合适企业风格和需要的人才，然后积极延揽之。
8月13日
应对挖人的星火计划
第一，要尽量避免骨干人才的流失；第二，这是行业的一个现实，你是没有办法将所有人都留住的。既然万科是这个行业中做得最好的企业，其他企业自然会挖你的人。万科制定薪酬的标准是：市场价值，业内保持领先地位。什么是领先？就是平均水平上的领先。人才流动我是没有办法的，留不住，我就主动地去培养，在这种情况下，培养人才成为你必须要做的事情，你不做就会产生恶性循环，做好适度的人才流动准备，张三走了，李四就可以顶上来，能够星火传承，这是我们的“星火计划”。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
提高工资、引进其他公司人才、营造良好工作环境等措施，自然都是留住人才的办法。但是，最好的应对人才流失的方法，就是建立一个人才持续产生的机制，不断培养适用的人才，这样才能在制度上储备人才，使得企业摆脱人才困境。
行动指南
要对人才流动有心理准备，既要创造环境留人，更要完善人才产生机制。
8月14日
“全国性思维”与“本地化运作”
