融资就是找人拿钱，企业需要有一个良好的心态和积极沟通的态度，才能持续获得资金支持。
8月21日
国际化融资
作为资金密集型行业，万科的快速扩张还必须充分考虑自身的资金能力。其一是资金总量的控制。具体的指标是企业的资产负债率，必须保持在合理水平。事实上，相当一批新兴企业的败落，原因之一就是高负债融资扩张。其二是资金的流向，应当向资金回报高、周转快的地区适当倾斜，应该向市场潜力大、发展空间大的市场倾斜。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
2007年4月，全球最大的地产公司通用电气商业金融房地产公司把在内地的首笔2000万美元投向“中信资本·万科中国房地产开发基金”，这一基金是2006年12月中旬，万科与中信资本投资有限公司共同筹组成立的。
三四年前，万科就开始有意识地拓展境外的融资渠道，希望借此改变以往在资金上过多依赖国内银行的局面——因为开发贷款和按揭受金融政策影响极大。与此同时，与国外等资本的合作，也可以通过学习其专业的投资经验，提高万科的运营水平。
在与境外资金的合作中，万科良好的治理结构和一贯坚持的规范运作开始发挥作用。2004年7月，万科宣布与全球最大的房地产项目融资银行之一——德国银行HypoRealEstateBankInternatinal（简称HI）达成合作协议，由后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目。这也是国内第一家取得境外贷款的房地产案例。吸收海外资金的最大困难不在于制度，而在于公司本身的透明度，“海外资金要投资公司，最大的要求是能够看清楚被投资公司和项目的风险，但是国内很多房地产企业在财务、项目运作等方面并不透明，挡住了资金的来路”。
2005年12月，万科与新加坡政府产业投资有限公司（GICRE）附属公司RZP签订了两项转让项目公司部份股权的协议，获得税前收益8700多万元。万科的最大收获在于，面对宏观调控带来的增长机会，将手中部分开发周期较长的项目出售给资金实力更为雄厚的境外投资者，获得的资金可用于购买开发效率更高的土地，从而加快资金周转速度，提高回报。
融资渠道的多元化，又使得万科可以结合强势品牌和资金的优势，在土地资源的获取上采取更加灵活的战略。
行动指南
融资国际化是一条可取之道。而和国际企业的沟通磨合过程，也是一个提升自己的机会。
8月22日
为客户20年后着想
现在万科在做多层住宅的时候，要有意识地预留下将来安装电梯的位置。由于购买力的原因，如果你现在往多层住宅里安装电梯无疑会增加房价，客户可能就承受不了这个价格。但是，过了十几年二十年，客户的年龄大了以后，腿脚不利索了，他就需要电梯了。十几二十年之后，客户有了使用电梯的需求，而且也有了较高的支付能力，每个客户分摊一点钱就可以安装电梯了，假如当初并没有设计电梯的位置，就是你有钱也装不上。
——2006年，王石对友人田同生如是说
背景分析
为客户着想，客户才会为你着想。相信很多从事市场营销的人员看到这个观点都会深有感触。
首先，为客户着想，必须拥有长期的观念。所谓长期，指的是在房地产行业的发展是长期的，客户对产品的消费过程是长期的，公司为客户提供的服务也是长期的。
其次，万科强调客户理念。重视客户不仅成为绝大多数企业的信条，也早已成为万科的核心价值观之一。万科管理层提醒职员们，不是仅仅成立一个客户服务部门就万事大吉，而是意味着要把重视客户的想法落到实处。概括起来说就是：为客户创造价值；在和客户的交往过程中保持人格的平等和信息的对称；为客户提供有价值的服务。
万科认为，事先想清楚我们要做什么，然后才是怎样去做，这应该是万科要一贯坚持的做事方法。关于客户服务，一直是万科赖以生存的法宝。客户需要的不仅仅是微笑，解决问题的效率才是第一位的。
行动指南
客户需要的是公司提供有价值的产品和服务，自然也包括为之解决问题的好态度和高效率。
8月23日
切实了解客户体验
9点出发，10点抵达奈良积水纳得工房。旧地重游，第三次参观。虽缺少了新鲜感，仍参加人性化的住宅现场体验：系上使腿脚不灵活的负重绑带，感受老年人的状态；坐上轮椅感受残疾人士的轮椅路径；肚子上绑上5公斤铅块体会孕妇的特殊状况，以此来考虑房屋设计和建造。
——2004年11月10日，王石在其博客文章中如是说
背景分析
尽管客户体验已经变成一个时髦的用语，几乎所有的企业都在强调它。但是，对客户体验进行管理，在中国还是一门新兴学问。
纳得工房的客户体验大约有16个方面的内容：餐厅、宠物、花卉、入住者、储物、锅碗瓢盆、美容美发、厕所、照明、洗涤、沐浴、用餐、会客、学习、清洁等。简简单单列出这么16项来很容易，困难的是，每一项的客户体验到底意味着什么，你根本弄不清楚。例如餐厅，纳得工房的数据告诉我们，在平日里，家庭成员能够全部坐在餐厅里吃饭的比例只有50.1%，也就是说有将近50%的人是不在家中吃饭的。那么，在这样一种情况下，餐厅的大小和功能就要根据客户体验在设计上作出相应的调整。其功能发生了何种变化呢？除吃饭之外，66.3%的人选择在餐厅阅读报纸和杂志，53.7%的人会在餐厅里看书。可见，在日本，餐厅的功能已经发生了很大的变化。再来看看洗脸池的客户体验，67%的人希望洗脸池旁边能够增加搓洗衣物的地方。尽管洗衣机已经成为一个家庭的必备用品，但是，对于那些内衣内裤，袜子、毛巾等小物件一定是需要用手来搓才能洗干净。预留一个用于搓洗衣物的地方，就是满足客户的这种需求。
客户细分也好，客户体验也好，都是依靠软件系统无法解决的问题，而这些问题又是企业迫切需要和至关重要的。
行动指南
了解并且管理好客户体验，这是企业在可见未来的重要竞争力之一。
8月24日
万科的精神家园
万科是《万科》周刊的家园，而《万科》周刊是万科的精神家园。创业20年来，人本主义和对人的尊重构成了万科企业文化的重要特征。《万科》周刊坚守人文主义理想，坚持对人的尊重。坚持理想和对人的尊重，这是万科人值得骄傲的资本。
周刊发展到现在，能被公司内外承认，背后付出了巨大的心血。就我的感觉来讲，周刊编辑部这帮年轻人，他们付出的心血可能更多。从公司目前可能提供的条件，从编辑部尤其是主编对自己的期望和要求到刊物截稿的时间性，决定了整个周刊编辑部的超负荷工作状态，甚至可以说是夜以继日。在万科整个20年的发展史上，一个部门持续保持着这样的工作状态，也是不多见的。可以说，周刊编辑部的年轻人，他们是在用生命去实现他们的价值，实现他们的理想。
——2004年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
随着公司经营规模的扩张，加强公司内部沟通和对外传播公司形象的需要也越发显得重要。万科相当多的业务骨干都经历过旧有体制，在很多事务工作中习惯于黑箱操作，各忙身边事，信息不透明。
如何保证信息的真实性和透明度？根据过去的经历，通过行政命令下发的红头文件在层层传递的过程中间效率不高，更无法满足传播中对方的阅读需求。那么，公司出份每个职员都可以阅读的周报如何？充分宣传企业文化，说明总部提倡什么反对什么，也要求一线公司必须张贴出去，这样，总部的信息就可以迅速传递到最基层的员工。
作为万科企业股份有限公司的一份内部刊物，一开始，《万科》周刊担负着上传下达的任务。但在此后的岁月里，它渐渐超越了企业自身的视野，并被赋予了相对独立的刊物风格。作为万科的一扇窗口，《万科》周刊这份起初只有8页的刊物，以惊人的速度，迅速成为万科企业文化的重要载体，在中国的经济界、思想界、企业界和新闻界都产生了相当的影响。它充分反映了万科企业的成长轨迹和企业观念的变迁，深刻地打上了万科企业文化的烙印。
行动指南
用网络或者是印刷品的形式，为不同区域的分公司成员提供一个精神家园，又能让他们接触到公司的核心信息，表达他们的感受。
8月25日
逃离北海
深圳特区目前总共开发了70平方公里的土地，“三通一平”每平方公里需要两三个亿，70平方公里的“三通一平”用去了近200个亿，也就是说地面上什么还没有就用去了200个亿。再看北海这40平方公里的荒地滩涂开发，即使这里的劳力、建筑材料比深圳便宜，每平方公里土地也得1.5亿~2亿元，40平方公里就得60亿~80亿元，如果算上地面上的投资，厂房、公建、发电厂、水厂，少说还得80亿，加起来就是140亿~160亿。问题不在投入，更重要的是产出和消费。北海目前的人口不到15万，一年的产值不足10个亿，如何支撑这么大规模的基本建设？
——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
因为遭遇那场史上最严肃的宏观调控，身处西南一隅的广西北海暴得大名。这座14个沿海开放城市中最不显眼的城市，引来了全世界的注意力和资本，指点出一个“北海奇迹”，或者叫“北海泡沫”。
1992年，仅20多万人口的北海市，因其独特的地理位置和市政府大张旗鼓的“筑巢引凤”政策，引来了大批外来地产商。其中，北海市长答应划40平方公里的土地给雄心勃勃的万科进行开发。不过，最后一分钟，王石刹车了，逃过一劫。
北海真正值钱的，是体制上的位势差，也就是政策上的特殊性。在14个沿海开放城市中，北海的政策相对特殊。别的开放城市，比如广州，享受政策优惠的开发区仅有1平方公里；北海则是全市享受特区政策，正是因为北海在计划经济体制下太不重要了，所以允许它全市都对外资开放，全市都是开发区。
在公开允许炒地炒楼的宽松环境下，北海房地产公司由1992年的6家猛增到1993年的1700家，政府批地80平方公里，报建商品房340万平方米。不少人从土地和楼盘的炒卖中赚取了惊人的利润，但万科并未加入他们的行列，而是实实在在地搞地产开发。1992年12月，建筑面积1万多平方米的“万达苑”破土动工，市场定位为多层中高档商住楼，包括60套公寓和1000多平方米的商场，主要销售对象为外来投资者和知名厂家。由于在政策许可之下预售楼花，公司赢得了宝贵的时间差，在北海房地产发展到高潮时得以迅速回笼资金。之后，“万达苑”基本出售和出租完毕，万科算是能够顺利撤退。但是，接下来的事情众所周知，北海房地产的泡沫和破灭，成为20世纪90年代中国经济最大的问题之一。
行动指南
有时候很多诱惑，只是陷阱。企业不要勉强自己去做赢得起输不起的生意。
8月26日
区域聚焦
2006年万科仍然坚持城市经济圈聚焦策略，以珠三角、长三角和环渤海区域为经营重点。从销售情况来看，2006年三大区域实现销售面积275.7万平方米和销售收入192.2亿元，分别占公司整体的85.4%和90.6%，实现结算收入161.9亿元和净利润20.6亿元，分别占公司整体的91.6%和94.5%。为了进一步完善三大区域的布局，2006年万科新进入杭州、厦门、长沙、青岛、宁波等城市。
——王石在万科2006年年度财务报告中如是说
背景分析
