企业在不断前行，在这一过程中企业文化的内涵应不断得以丰盈充实。当然，这不是一个单向度增进的演变过程，它同时也在不断地流失、反复、稀薄，乃至颠覆。
行动指南
认识到企业的进步，同时更要客观地看待自己的发展，才能使企业时刻保持活力和动力，及时填补弱项，持续改善企业体质，日渐增加实力。
9月18日
对行业的健康发展作贡献
我的梦想不在数量上，数量只是结果。如果只谈数量，万科确实在第三个10年的中期将成为世界最大，但这不是万科追求的东西……谈梦想是第四个10年、第五个10年的事。到了那个时候，万科要做世界上最优秀的公司，为全世界提供服务，利用我们的研发中心形成的核心竞争力，不仅在中国的市场上有所作为，而且希望在整个房地产界的健康发展方面有所贡献，例如在环保、节能和未来人居的探索方面有所成绩，这才是最大、最优秀的公司所应该做的。
——2005年10月，王石在接受《深圳商报》记者金敏华采访时如是说
背景分析
作家苏小和曾经有篇文章，肯定在新教伦理和中国企业精神的向度上呈现中国当代企业的另一种探索，这种探索可能会导致中国企业走出几千年的发展阴影。
他提到：“我不是说万科已经是这方面的范本，事实上它刚刚起步，但万科对新教伦理心仪已久，却是客观的事实。看遍中国本土企业，能有这样意识的简直太少了，所以万科必然要成为我们调查的案例，即使这样的调查是出于怀疑。”
如果说万科在新教伦理与企业精神的建设问题上是一种软实力的国际化，那么，有效学习和消化世界级企业在制度和业务运营方面具有普遍意义的经验，并行之有效地用于本土市场，寻求在本土市场廉价资金和土地消失后，还能够实现规模和赢利水平都成长的双重目标，就是万科国际化的硬实力。前者的思维范式有效启发了后者，我们在万科最近的战略走向上似乎也看到了这样的动向。
苏小和坚信，这也是万科区别于中国其他房地产企业的核心价值。“即使是王石反复念叨的技术瓶颈、管理瓶颈、资源整合瓶颈，即使有一天万科打通了这些瓶颈，如果没有新教伦理的参与，没有向内部演进的国际化思路，万科仍将是一家同质化非常严重的企业、一家传统的中国企业，我相信，这样的企业在中国比比皆是，我更相信，这样的企业不可能成大器。”
万科的下一步，吸引的已经不仅仅是企业界的注意力。
行动指南
成就一个伟大的企业，必然需要良好的管理，更需要超越管理层面的突破。
9月19日
冯仑是万科的知心人
“秀才赚钱不为钱？那是圣人。我相信冯仑是圣人，但不能要求普通职员都是圣人，充其量是君子。”我建议万通走万科的路：股份制改革，明晰产权关系。这是老王第一条建议。
“企业是一步一个脚印发展起来的，酵母菌式的发展速度不可取。”
在与万科合作的问题上，我没有给冯仑想要的答案。毕竟，万科已经确认了以房地产作为主营方向，并希望用数据说话，这和谋求多元发展、理想主义的冯仑存在偏差。
在万科水贝总部见面的一个小时里，我们谈话不是很投机，但我的直觉告诉我，万科经营企业的经验教训，尤其是教训对万通将会有帮助。再者，我体会到冯仑调侃语言后面隐藏着的社会责任和传统中国知识分子的良知。我期待着再次见到冯仑。
——1993年初，王石对前来寻求合作的地产商冯仑如是说
背景分析
江湖上，万科王石、万通冯仑、建业胡葆森被称为“中国地产三剑客”。而冯仑，则是歌颂万科最不遗余力的企业家。
以上这一段对话，是冯仑第一次拜会万科时候，王石的回应。当时学者型的冯仑，谈起话来洋洋洒洒饶有风趣，但是很快他就在业务上遭遇到了瓶颈，从此对王石心悦诚服。
虽然冯仑作为董事长的万通地产，在业界的影响力远远不如万科，但是他对万科的评点，却相当有见地。例如，他发现，当下对万科来说，面临最大的挑战是在实现行业领跑者的目标之后所应采取的姿态和对审视眼光的回应。万科的发展速度不仅出乎管理部门和市场的预期，也特别出乎行业、同行的预期，甚至出乎一些万科密切伙伴的预期。万科突然变成了行业里的“姚明”，大家都还是一米七，他一下子变成了两米，所以你要跟大家说清楚，怎么长的，有什么秘方？让大家一起长。这对万科来说，是一种快乐的挑战和甜蜜的痛苦。
行动指南
企业家需要朋友，更需要知心的企业家朋友，尤其是能够看得清楚你的企业问题的企业家高手朋友。
9月20日
房地产业如何善待客户
在合作伙伴关系方面，万科自负，也比较封闭，需要下大力气改善。
——2006年1月，王石在“万科周刊”论坛上发帖如是说
背景分析
1992年小平南下视察，掀起房地产热，万科跨地域攻城掠地，势不可当。1993年国家宏观调控，地产市场迅速萎缩，万科跨地域业务骤然停下，进入收缩调整期。原来订了货的数十部广日电梯积压，决定退货并按条款接受罚金。广日电梯的潘总接受了退货却不接受罚金，他表示：“市场发生变化，万科退货是迫不得已。我们可以自己消化退货，不要加重万科的负担。”这件事情让王石和万科人深感潘总为客户着想的经营之道。
20世纪90年代中期，万科开始与供货商建立战略合作伙伴关系，广日电梯成为第一批入选厂家。
万科集团副总经理刘爱明在接受一家全球卓越的绩效顾问公司的访谈时，曾经遭到质疑：“为什么你们的核心价值观没有涉及合作伙伴的内容？”刘爱明认为这个质疑很大程度上解释了万科合作能力不足的根本原因——合作文化的缺失。2007年3月，万科与供方合作伙伴的首届春茗答谢会先后在深圳、上海、北京举行。来自施工单位、材料供应商、设计院、销售代理、广告、律师行等多行业的供方合作伙伴代表济济一堂，接受万科集团管理层、各大区域管理人员的致谢，其中一些合作伙伴还获颁年度优秀合作伙伴奖。郁亮在会上表示，万科未来的发展，有赖于与合作伙伴的分工协作，整合各方资源。从2007年开始，万科将针对合作伙伴开展满意度调查，以求发现不足，推动合作文化。
行动指南
你有认真考虑过企业如何与合作伙伴相处吗？未来的商业社会，能够与更多的合作伙伴更好地合作的企业，自然更容易脱颖而出。
9月21日
企业赢得客户和合作伙伴的信任就赢得了未来
从文化的层面看，万科以其鲜明的价值观为核心的企业文化，在中国房地产行业可谓家喻户晓。但是万科文化的包容性还没有经过足够的检验。当万科投身于合作时代，它和它的合作伙伴，能否实现文化上的顺利融合？
万科作为行业整合者，更应该深思：如何对待我们的合作伙伴？我们对待合作伙伴的行为方式会对产业链条、对社会和自然生态产生什么影响？
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
在处理同战略合作伙伴的关系上，万科还有许多待改进的地方。有一种说法，“企业赢得客户信任就赢得了未来”，应该改成“企业赢得客户和合作伙伴的信任就赢得了未来”。
万科在实际运营之中，最典型的合作方就是设计公司。万科的项目管理人员通常认为目前国内的设计公司工作量很大，速度要求快，基本都处于一种疲于应付的状态，很少有单位能踏实地坐下来，去想一些深入和创新的设计。在这样的认知前提下，万科自身的团队便起了绝对的主导作用，他们倾向于引导一个专业公司朝着万科所制定的方向行进，而当该合作方无法达到万科要求的时候，万科的工程设计人员甚至管理人员就自己操刀上阵了。
毋庸置疑的是，万科自己的技术团队确实是一支优秀队伍。目前，很多设计院的建筑师对材料和工艺的了解程度，还不如万科的技术人员。万科的建筑师对材料、施工方法、造价、工期和施工次序都比较熟悉，万科自身的标准化要求，又使得自己的设计部门能按照高标准去构思规划。
行动指南
企业都有自己的强项和弱项。对外合作，就应该善待合作伙伴，应该最大限度地发挥合作者的长处，同时一起弥补短处。
9月22日
“拐点来了”
“现在中产阶层已经买不起房了”、“建议大家三四年之后再买房”、“现在房价拐点就是秃子头上的虱子”。
我认为目前出现的拐点不是从长期上涨到长期下跌的拐点，更不是从大涨到大跌的拐点，而是从快速上涨到理性调整的拐点。
三四年不买房的说法也受到一些误解，我的意思是，大家没有必要因为房价上涨而焦虑，没有必要因此而急着买房子。
——自2007年底以来，王石在接受媒体采访时多次公开表态
背景分析
对房地产市场及房地产舆论产生巨大影响的“拐点论”，直接的导火线是2007年12月13日。当日，在万科资助的“海螺行动II——中英解决城市低收入人群住房问题比较研究大会”上，有人问王石：“10月以来，以广州为代表的一些楼市普遍遇冷，广州新建商品房的销售量下降严重，你是否认同楼市出现拐点的说法？”王石回答：“你问的问题和我们大会的主题没有什么关系，但是出于礼貌，我依然会回答你这个问题——是的。”于是，“拐点论”便新鲜出炉，也开始了业内关于“拐点论”的争议。
2008年3月20日，王石在香港接受记者采访时曾专门澄清“拐点论”，指“拐点论”被媒体误解或者过度解释。4月26日，在中城联盟2008年年会联席会议内部报告会上，万科的代表重申此前的“拐点”并非“房价拐点”而是“房市拐点”。
在2008年半年报当中，万科已经更大层面上考虑了国际、国内经济环境的影响，万科开始认为此一轮房地产周期可能会变得更长，其甚至认为部分城市可能会作深度调整。尽管万科认为全国性的房地产市场深度调整并不存在，但是，有意思的是，万科的董事会报告用了20世纪70年代的日本房地产价格调整来类比此一轮国内房地产价格调整。
事实上，万科在中报全文发放之前的业绩发布上已经开始在强调行业资金短缺对此一轮房地产市场的影响。这种论调不再仅仅强调房地产市场成交量抑或是价格下跌对行业的影响，其更大层面上来说可能是在强调国内外宏观经济以及金融调控对房地产行业产生的影响。
种种迹象显示，随着2008年中报的发布，万科似乎认为周期更长的房地产市场调整将要到来，万科需要为更长周期的市场调整做准备。
行动指南
作为行业的领跑者，需要对市场有敏锐的触觉，及时作出前瞻性的分析。
9月23日
万科在降价！
我理解的拐点是什么？拐点实际上可以理解成三个意思，一个是从大涨到大跌；第二个拐点是从牛市到熊市，从上升停止了开始逐步逐步地下降；第三个就是价格的理性回归，像疯狂上涨的局面会通过宏观调控，很明显的政策起作用，那是价格理性回归。
——2008年1月，王石在其博客文章《为什么接受“拐点”的说法》中如是说
背景分析
万科这条楼市“降价鲶鱼”自2007年底在珠三角率先搅动之后，在长三角也甩动了一下“尾巴”。“打折风”从珠三角刮到长三角，表明房地产市场的多区域调整已在进行，并呈扩散之势。
从宏观角度看，市场理性调整不能简单理解为降价；而从微观层面看，应对市场波动也不能简单依靠降价手段。但是2007年部分过度上涨的城市，当然存在价格适度调整的必要性。
在市场转入低潮的时候，降价是最直接、有效的促销方式，而且快速开发、快速销售、快速回笼资金是万科的一贯作风，它在各地的做法并没有什么特别。
万科降价进一步改变了大众的投资预期，这是业内人士对万科降价的一致评价。
和电器的价格战不一样，房地产价格的下降，对社会来说，会有很大影响。就2008年而言，万科的降价，可以帮助政府调节通货膨胀，同时，也能促进国内房地产业早日告别“暴利时代”，对缓解贫富差距、社会矛盾，都将有非常好的启示性。
行动指南
在非常时期，降低价格是争取消费者和资金回笼的有力办法。但是这种战术，副作用很大，应用起来要慎之又慎。
9月24日
在内地实现国际化
中国市场这么大，为什么要出去呢？现在证明，没有跨国搞房地产公司成功的。万科的国际化将主要体现在三个方面：信息的国际化、人才的国际化，以及整个开发产品组合的国际化。
——2005年4月，王石在接受《第一财经日报》采访时如是说
背景分析
