＞ 为了激发同事与顾客的热情，您在多大程度上愿意与他们分享您的知识？
＞ 您如何确保组织能够让员工彼此分享知识与经验并借此提升业绩？
＞ 您自己如何获取更多的知识？
原则三 沟通顺畅
很多管理者都希望员工能够对企业怀有责任感，他们眼中的模范员工应该埋头奉献、任劳任怨。但是，这些管理者却很少愿意抽出时间倾听员工的意见，或者开辟一条可以让意见进入管理者耳朵的有效通道。
实际上，对于管理者来说，没有什么比倾听员工的意见更加重要的了。小马里奥特在《服务精神》一书中写道，他的父亲——万豪酒店集团的创始人老马里奥特的一个嗜好是与员工聊天，他经常坐在饭店大厅的沙发上，倾听员工诉说家庭问题。老马里奥特坚信：“员工关心的事以及他们的困难，永远值得倾听。”
倾听员工的声音，并且对他们提出的意见给予回应，员工才会在自己与企业之间建立起责任感，没有人愿意对自己不能发表意见的事情负责。假如在一家企业中，员工无法表达自己的观点，或者提出的建议收不到任何反馈，这就是在传达一个糟糕的信息：没有人在乎你所做的事情。对员工而言，这肯定不是什么好的感觉。
如家领导人了解倾听员工声音的重要性，他们制定了各种制度，以保证员工的声音可以被及时听到。如家每年举行两次“草根会”——它的正式名称叫做“员工基层委员会会议”，但是每一个如家人都乐于用“草根会”来称呼它。这项制度在2006年确立，每隔半年，如家在上海的服务支持中心和各个城区就要召开一次，CEO孙坚和各城区总经理分别出席各自区域的草根会，倾听和解答问题。提出这些问题的，是如家每个岗位上的普通员工，包括那些刚刚进入如家的年轻人。
员工们的问题和建议五花八门，在最近一次的如家服务支持中心草根会上，孙坚听到的意见和建议包括：公司的广播体操能否将各部门错开，以达到让员工广泛交流的目的；结算中心的两台电脑速度太慢；办公楼某个楼层的空调风力太小，且下雨天漏水；办理上海居住证手续烦琐，希望公司提供便利，集体办理。
另外一些建议涉及标准的改变。开发部的员工建议，为特许合同条款中的常见问题给出统一的专业解释，以便员工可以用标准答案回答加盟业主对合同提出的问题——他们的经验表明，这些业主关心的问题集中度极高；工程部的员工则建议，在酒店床头增加网线接口，因为有些客人更喜欢在床上使用电脑。
所有的问题分门别类，在会议结束后送往相应的部门进行处理，速度太慢的电脑由技术支持部门解决，居住证问题则交给人力资源部。这些问题不一定全部能够得到解决，“很多问题一时解决不了，”孙坚说，“但是我们必须保证它们在一周内得到有关部门的回应。”
一周之后，相应部门回复了草根会提出的问题，并且给出了行动计划。唯一一个明确答复无法解决的问题，是一位员工提出的“能否不将开发项目所得奖金列入工资，以便避税”。他得到了这样的答复：“要遵守国家法律法规”。
通常情况下，基层员工的意见和建议在酒店就会得到解决，因为每家酒店的管理例会和晨会都会鼓励员工表达意见。那些性格直爽的员工会发现，如家是一个可以随意说出心中所想的地方。北京小西天店餐厅服务员史清香发现，她在如家不必隐藏自己的想法：“我是想到什么就说什么的人，这种脾气在以前工作的地方得罪了不少人，但是我们的店长吴永栓鼓励员工说出思想上和工作上的想法和意见，并且他都会认真听取。”
史清香提的第一个建议是关于餐厅的押金单的。客人在餐厅将饭菜打包，需要使用餐具的时候，要缴纳10元钱押金，填一张押金单。但是很多客人在退房结账时，往往会忘记索回押金，由于押金单保管在餐厅，前台也无从知晓是否有押金未退。“这样餐厅就积存了一叠押金单。我把这个情况反映给店长和财务，现在客人退房时，前台都会特地提醒顾客这一点。”
为了让每一家酒店的员工的意见能够到达服务支持中心，同时也能了解到员工对于工作环境的真实感受，如家在每年年末都要进行一次无记名的员工满意度调查。调查问卷分成两部分，一个部分是给酒店的表现打分，内容涉及工作环境、上级领导、企业文化、薪酬福利、职业发展、公司经营等各个方面，问题细致到酒店是否为员工提供干净的更衣室和冷热水齐全的洗澡间、直接主管或店长见到员工时是否主动打招呼并微笑、在酒店内是否有好朋友可以交流工作，是否可以毫无顾虑地表达自己的想法。
问卷的另一个部分是员工提出的意见和建议，内容五花八门。在2009年员工满意度调查的建议汇总里，有员工希望改善员工餐，更换新工作服，组织拓展活动；也有员工批评酒店乱罚款，实行计件工资增加工作压力；还有员工建议增加英语培训，印制环保袋宣传酒店。
相比普通员工，店长与服务支持中心的直接沟通更多一些，每位店长都可以登录运营信息平台，提出各种建议，其中一些可能会成为如家新的标准。一个例子是浴室防滑垫，如家的标准规定浴室内放置一块防滑垫，但是使用中发现客人最容易滑倒的时候是走出浴房的那一瞬间。店长们在论坛上讨论解决办法，建议在浴室外增加一块防滑垫。这个建议经过实验被证实有效，最终得到采纳，成为新的标准。
对于不合理的标准，店长们也可以要求废止。如家曾试行过发票管理办法，要求员工使用定额发票时登记发票号码。成都抚琴路店的员工就对此提出了异议，“前台向我反映，退房时服务员很忙，客人们也希望尽快办好手续，要求服务员在这种情况下登记发票号码，既增加了工作量，也容易引起客人投诉”。店长王晓晖给运营部门发了邮件，说明发票登记制度在实际操作中的问题，很快，这个发票管理办法就停止了。
服务支持中心每年也会进行两次店长满意度调查，一次在7月份的如家运动会上，另一次则在年底的管理年会上。与员工满意度调查一样，它也分为打分和建议两部分，区别只在于前者是普通员工为酒店打分，后者是店长为服务支持中心的各个部门打分。与员工五花八门的建议不同，店长们的意见主要集中在工作方面：有的店长认为市场部应当对酒店给予专业培训，以帮助酒店开发市场；有的店长批评技术部的服务态度不佳，经常无人值班；最严厉的批评是认为如家缺少公平公正，有问题发生的时候店长不应该负全部责任，公司的各级领导都应该深刻反思；也有人提出2009年店长的薪酬标准太低，希望给老员工逐年增加工资。
对于员工和店长在满意度调查中提出的意见，人力资源部门遵循和草根会一样的处理原则，即每一条建议都必须给予回复，从开始统计到回馈，时间不能超过一个月。有些问题城区无法解决，或者涉及范围很广，就由服务支持中心通过论坛通知，在公开报告中及时回馈。
培育自己的微笑力：
＞ 您是否特别注重打破员工和管理层之间的信息不对称的障碍？
＞ 您对员工或顾客的提议反馈及时吗？
＞ 您的组织中是否出现过有人提意见，最终却不了了之的情况？
原则四 公平透明
如家的管理人员认为，如家为员工提供的工作环境中，公平和透明具有不可替代的作用。“如果没有公平，友善就是虚伪的。”成都人民公园店店长宋红果说。
一个公平透明的环境，意味着员工可以依据公开的考核标准，凭借自己的努力获得提升。对于普通的如家员工而言，考核来自服务质量和标准执行两个方面。每个月，店长都会组织标准和技能的演练与考试，通常会用笔试和背诵的方式考核对标准的记忆，技能则通过实地演练考核，例如到客房现场铺一张床。这些演练和考试最终都折算为分数，它将影响员工的绩效奖励。
员工们的日常工作考核则通过自我管理来进行。所有员工都有一张自查表格，以客房服务员为例，清洁房间一共有13项检查项目，也就是说每打扫完一间客房，服务员需要将这13项完成的清洁项目填入表格。主管们会对员工的工作进行检查，现场打分。分数也是决定绩效奖励的因素。
同时，店长和店长助理每天会抽查主管的工作，例如客房一天会抽查3间房，如果出现问题，责任由部门主管来承担，这个检查结果与部门主管的绩效挂钩。
对于如家的普通员工和中层管理人员来说，他们所有的工作成绩，都浓缩在工作质量考评表的每日打分之中。每个月填满一张表，就是当月的工作成果，12张表积累在一起，就是员工一年的业绩。
人力资源助理副总裁王恂颍描绘了如家员工的晋升途径：“如家给员工提供了很好的成长平台，他能够看到清晰的发展路径：前台半年以后可能成为值班经理，再过一年就可能是店长助理，几年以后就是店长。”店长助理主要负责销售，协助店长管理酒店，是“预备役”的店长。
如果一位如家员工希望成为客房主管、值班经理，他需要通过工作质量考评表证明自己的能力，由店长推荐参加城区或者区域运营部门组织的考试，随后，经过店长与城区总经理和人事部门全部审批合格，就可以获得晋升。“店长究竟什么时候推荐员工参加考试，中间间隔的时间段各个区域都不同，”如家运营部副总监徐幽芬说，“相比之下，北方区做得更规范一些，值班经理、客房主管和店长助理有固定半年一次的城区选拔，题目由北方区运营部门出，是统一考试。”
员工们不必担心店长压制人才，因为培养员工是店长的考核指标之一：如家规定一位店长每年必须培养出两名值班经理和一名店长助理。
培养员工不是一件容易事，每一位员工都有自己独特的个性和需求，店长们需要因材施教。
罗艳是成都人民公园店的值班经理，她是一名财务专业的大专毕业生，毕业后就来到如家实习。“原则上，我会把高学历的员工先安排在客房。根据我本人在如家培训的感受，如果不经过三大基本技能的培训，做管理时就不会了解普通员工的工作技巧和感受。”店长宋红果与她简短交流后，安排她先从客房服务员做起。“我到客房上班的第一天还穿着高跟鞋，一天工作下来确实感觉很辛苦，”罗艳回忆道，“我也犹豫过，不知道自己能不能坚持下来。我回到家与父母商量，他们建议我在如家工作一段时间。”
罗艳在客房工作期间，宋红果也在观察她。“她是成都本地人，能在客房做普通服务员，这一点很难得。在她工作的时候，我特别关注她，观察她的潜能如何。她很干练，又能吃苦，所以很快就升为领班。”从领班升到主管的时间比较长，“因为这是一个向管理岗位转型的过程，她花了一年时间。”宋红果认为，以罗艳的潜力可以成为店长助理，但在这之前，她还需要时间的磨炼。
罗艳对自己的前途很乐观，“在如家，员工间的关系很透明，可以学到很多知识。不懂的地方可以询问我的上级，不会做的事情可以向同事求教。每个星期五我都会把酒店存在的问题写成邮件，发送给店长。这是店长在锻炼我们自己解决问题的能力。这一切都使我成长。而且如家的工作评估也很实事求是和透明，这样就把我自己的潜能激发出来了”。
有时候，升职并不是员工最迫切的愿望。“要研究每一位员工的需求，”宋红果举了另外一个例子，“我们店有一位客房服务员，来应聘的时候已经40多岁了，文化程度也不高。她应聘的时候就告诉我，她的女儿在读大学，丈夫在养路段工作，工资很低。女儿成绩优秀，所以她需要这份工作，为女儿提供学费。”宋红果认为，这位员工最需要的是薪水，应当为她创造增加收入的机会，“我告诉她：你可以住在员工宿舍，晚上下班后，如果有客人退房，你可以去做房，店里计件付酬”。
酒店里的每一个岗位并不是天然平等的。由于工作内容的限制，最具发展前景的职位是前台，客房次之，餐厅则最受限制。不过，各个职位之间没有不可逾越的壁垒，餐厅服务员或者客房服务员随时有可能调岗到前台——前提是在工作中表现出足够的潜力。
