在本书开篇，我们已经知道刘培利如何从一名餐厅服务员成为前台，胡玉娟则是另外一个例子：她用了两个月的时间，由客房服务员的位置调到前台。
胡玉娟进入如家的时候只有21岁，是一个年轻美丽的女孩，对服务业充满偏见，“我曾在石家庄一家超市里做过理货员，那时候经常会有人和我搭讪。所以我对做服务印象不好，觉得这个行业人员流动快，非常混杂，需要接触形形色色的人”。在一位亲戚的介绍下，她来到北京大慧寺店。让她作出这个选择的原因是，如家具有很高的知名度。
年轻貌美有时不是优势，店长徐建龙对胡玉娟并不认可，“她年龄小，长得又漂亮。我最初认为她不可能坚持下来，因为做客房是一项非常累的工作”。
“徐店长认为我不适合做这个工作，他对我的亲戚说：让她试一个星期，她自己会离开的。一些同事也认为我坚持不下来，她们可能觉得我不能吃苦，”胡玉娟很清楚大家对她的看法，“但是我心里不服气，我一定要坚持住。”
她的命运在一周之后发生了改变，“我到如家一个星期后，恰巧店里进行标准考试，试题从题库中抽取，客房有将近400道题。我按照店长给我的题库背诵，最后考了80多分。从这以后，我觉得他对我的看法就改变了”。
“她在全店员工里考了第三名，而她仅仅在如家工作了一周，与她一起考试的员工很多都已经工作了几个月，”徐建龙解释他改变看法的原因，“这说明她一方面很聪明，另一方面很认真。通过这次考试，我们对胡玉娟有了新的认识：原来她做事情还是非常认真的。接下来我观察她在客房的表现，客房的额定工作量是一天15间，可是她一天可以做到十七八间房，有时候甚至达到20间。客房是最累的工作，她能做得这么出色，其他的工作她也一样可以胜任。”两个月后，前台岗位出现空缺，胡玉娟从客房变成了前台服务员。
培养员工是店长的责任，每一位员工在如家的成长都依赖于店长的悉心指导。“经验丰富、擅长带教的店长会有意识地给员工一些培训：他们会定期与员工沟通，给有潜力的员工增加额外工作，以便员工有更多的锻炼机会。”王恂颍说。但是如家也没有把全部重任都压到店长身上，在培养员工方面，服务支持中心的作用是进行正面倡导和提供制度支持。
通过考试平等竞争是如家员工晋升的基本原则，每年11月如家都会举行一次公司内规模最大的考试——“全国比武大赛”。大赛分成两个部分，一部分是笔试，考标准；一部分是实地操作，考技能。这个比赛在如家俗称“大比武”，参赛选手分为10支队伍，代表了如家在全国分布的各个区域。所有选手都经过层层考试选拔：第一轮是通过所在酒店的考试，第二轮是城区的竞赛，获胜者代表城区参加在上海举行的全国比赛。
运营标准的比赛类似电视节目里的知识竞答，主考官念出题目后，由参赛选手抢答。另外一些比赛是现场操作，客房服务员会在现场比赛铺床，能够按照标准要求，在最短时间内完成的员工将是获胜者。前台接待的比赛通过模拟场景进行，服务员应对“顾客”提出的问题，考官们则在台下对服务员的态度、对标准流程的执行及用语使用熟练度进行打分。
“大比武”的考试方式也经常会发生变化，一个新增加的方式是“挑出错误”：参赛选手观看一段关于操作流程的录像后，挑出其中的差错，给出正确答案。
就像高考催生了各所中学里大大小小的考试，如家的“大比武”也促使酒店和城区通过考试选拔出优秀员工。那些获得去上海参加比赛机会的获胜者，毫无疑问是对如家标准和技能掌握最好的员工，他们通常会获得晋升。
北京团结湖店前台服务员孟玲玲是2009年北京城区比武中的冠军，她用几个月的休息时间，将1 000多道题熟记在心。“能在北京拿第一已经很不容易了，”她的店长韩言说，“北京有60多家店，每家店平均有4名前台服务员，孟玲玲相当于在200多名选手中夺得冠军。”比赛结束后，韩言很快将孟玲玲升职为见习值班经理，“不是因为她为我们店争得了荣誉，而是因为她比任何人都熟悉标准”。
管理培训生是如家员工中的一类特殊群体，他们由各大高校的应届毕业生构成，培养目标是成为店长。由于如家的快速发展，酒店数量不断增加，如家需要培养自己的管理人员梯队，管理培训生就相当于“预备役军官”。“这个计划从2007年开始实施，如家从大学里挑选一些在管理方面有潜力的毕业生，经过总部培训之后，派往各家酒店，让他们进入酒店内的员工发展渠道。他们可以先升到值班经理，再升到店长助理，然后升为店长。”王恂颍所在的人力资源部门也会考察毕业生是否适合服务业，“我们在选择管理培训生的时候，第一看他是否愿意沟通，愿意表达；第二看他是否愿意聆听，听取别人不同的意见；第三看他是否愿意去做默默无闻的支持工作，是不是好的协调者。还有一些基本的考量环节，比如会请一些客房阿姨示范铺床，看他的动手能力，还会有一些场景演练”。
即便如此，管理培训生仍是一个流失率非常高的项目，很多管理培训生并不能坚持下来。杜安晓是第二届管理培训生学员，“我们这一届流失率是最低的。当初有12名同学，现在仍在如家的有7个人。其他几届的流失率非常高”。杜安晓现在是南京福建路店的店长助理，他认为高流失率的主要原因一方面是大部分毕业生“吃不了苦”，另一方面是心态问题，“如果一个大学生没有好的心态，那么处理人际关系时会很困难”。高流失率也会让一些酒店对管理培训生心存疑虑，“如果上一届管理培训生工作表现很差，会影响店长对后面的管理培训生学员的看法，店长会觉得这是一个负担”。
孙坚认为，管理培训生计划里遇到的大部分问题都是大学生对工作的期望值太高，心态是主要的问题。在吸取了前几届管理培训生的教训后，“管理培训生”改为“运营培训生”，培养方式也发生了变化：大学毕业生需要先在酒店从事6个月基础工作，才能进入选拔。“在服务业工作，心态上没有准备好是不可能成功的。能够顺利度过这6个月的人，成功的概率就变大了。”
那些经过6个月实习期的人，由店长和城区提名推荐到总部进行培训，进入运营培训生计划。在所有如家招聘的大学生里，最终获得提名进入运营培训生计划的人大约占总人数的40%。
现在，如家通过在各个大学的宣讲让学生们更加了解和熟悉运营培训计划，CEO孙坚也在高校演讲中对希望进入服务业的学生提出三点忠告：一定要从小事做起；坚持不懈；不但要有一腔热血，还要脚踏实地。“一定要踏踏实实工作，做到一定程度机会就来了。”
对于那些能够沉下心来的毕业生，如家提供的职业发展空间远远大于传统星级酒店。邢春飞是青岛大学酒店管理专业的本科毕业生，两年半之前，刚刚从学校毕业的邢春飞拒绝了一家国际著名五星级酒店提供的职位——他曾在这家酒店实习——选择进入如家。他的选择理由非常简单，“星级酒店升职的困难程度更高一些，那里比较看重资历。而在如家，至少目前我的发展空间还看不到天花板”。他现在的目标是先成为店长，这个目标离他并不远，就在接受访问后不久，邢春飞被调往潍坊火车站店，升任店长助理。
对于真正有实力的员工，店长也不会是他的终点站。他可以成为资深店长，管理10~20家酒店；然后晋升为城区总经理，管理50~60家酒店；最终成为区域总经理，管理超过100家酒店。现在，如家的资深店长、城区总经理和区域总经理，全部是从店长晋升而来。“正是因为有了他们身体力行的精神和经验，才带动了如家一批又一批员工的工作积极性。”王恂颍说。
如家对于店长的考核有5个方面，包括经营指标、人事制度的执行和员工的满意度、服务质量、人才培养、财务审计。一位店长如果业绩出色，经城区总经理推荐，可以参加培训部门在网上进行的统考。这个考试没有固定时间，可以随时进行。再经过总部的经营管理委员会评定，店长就可以得到晋升。
专业能力和成绩是店长们晋升的唯一标准，关于这一点甘肃城区总经理冉深有体会。“我原本在七斗星酒店运营部工作，如家收购七斗星的时候，我的内心很矛盾，是走还是留？我想了很多。当时也有很多朋友介绍我到星级酒店。”最终让冉决定留下来的，是她陪同如家运营总监宗翔新到南宁七斗星酒店巡视的经历，“途中我们进行了很多工作上的沟通，宗总真诚地打消我的顾虑，我也发现如家的管理人员非常富有拼搏精神，他们工作忘我，而且职业素养非常高。起初我很担心如家是否会歧视外来的管理者，但是接触之后发现，他们是对事不对人的，非常客观”。
冉认为如家文化里最重要的一点就是公平，“如家建立了一个比较科学的游戏规则，无论是店长还是员工都有安全感。否则，如果连职业安全感都没有，怎么可能有激情和拼搏的工作态度？”
在如家，升职并不意味着更大的权力，而是更多的责任：城区总经理或者区域总经理需要了解管辖下的每一家酒店，为每一位店长提供帮助和支持。他们的工作没有“上班”和“下班”的概念，经常会持续到深夜。“所有如家人都会有两种感觉，一种感觉是压力大，另一种感觉是在这个环境里面工作氛围宽松，心情好。如家在这两种感觉的平衡上做得很好，大家既能够感觉到工作的压力，认为必须努力工作才能达到目标；目标达到后又能够有成就感，被别人认可，回过头看看当初的付出，会觉得非常值得。”华西区域总经理庞京成认为如家的制度保证了员工愿意为工作付出更多努力。
随着年龄的增大，这些管理者也会渐渐难以适应压力巨大、节奏紧张的工作。“我考虑过这个问题。一个人在人生每个阶段的优势不一样，年轻人精力充沛、雷厉风行。到了四五十岁时就不一样了，”庞京成说，“到了50岁的时候，我最大的优势是对如家的忠诚。如果公司哪一个部门对体力的要求不是那么高，又需要忠诚的员工，那就是合适我的位置。我不留恋现在的位置，体力不支、工作懈怠，那会影响别人，是不负责任的。”
庞京成不是如家唯一一位愿意主动让贤的管理者，实际上已经有人这样做了。
徐明德是2003年进入如家担任店长的老员工——考虑到如家2002年才创立，他几乎可以算是见证公司成长全过程的元老。2006年，徐明德担任上海城区总经理，在这个位置上做了三年之后，他认为自己的精力已经无法胜任，于是向公司提出辞去城区总经理职务，回到酒店。现在，他是上海张江和美店和张江二店的店长，“如果以后精力不允许我同时管理两家酒店，我就再让出一家”。徐明德的做法获得了如家全体员工的尊敬，在2009年的如家年会上，孙坚特地向徐明德鞠躬，感谢他对如家的付出和主动让贤。
培育自己的微笑力：
＞ 您的组织中有公平竞争和以组织利益为重的工作氛围吗？
＞ 您是否为员工设计过他们未来的职业路径？
＞ 在内部竞争的气氛下，您的员工还能够彼此坦诚、尊重和信任吗？
原则五 给予归属感
很多企业管理者都秉承一个传统观念：铁打的营盘，流水的兵。他们认为员工是企业的过客，只要支付给员工恰当的工资、应得的福利，就已经尽到了责任，而员工应该付出与所得工资相应的劳动。实际上，每一位管理者都想方设法让员工付出更多的劳动，以便能让单位工资创造出更多利润。
对于一家纯粹的制造型企业而言，这样的办法也许是可行的。毕竟这个国家的大部分制造企业都是建立在以更低的人力成本取得竞争优势的基础上。但是如果任何一家服务型企业，企图通过上述做法取得竞争优势，就无异于缘木求鱼。
服务型企业的员工与企业之间必须存在情感联系，他视自己为企业的一部分，视企业成功为自己的成功。唯其如此，员工才能够在日常工作中注入情感，用他的创造性智慧为每一位顾客提供独特体验。一家仅仅将员工视为成本而非重要资产的企业，无法让员工为之付出情感。
