建立员工与企业之间情感联系的重要方法是给予员工归属感。在这一点上，如家倡导的“家”文化卓有成效。员工始终是酒店的首要考虑因素，即使在员工宿舍和店长办公室的安排上，也能体现出先后次序。
“不久前，我去巡查浦东东方路上一家准备开业的特许加盟店。”上海资深店长曹巧军按照流程，把店长带到店里与业主沟通。交谈完毕，业主请他们去看店长办公室，但是被曹巧军拒绝了。他对业主说：“我不看店长办公室，我要看员工宿舍和餐厅。”曹巧军的经验告诉他，特许加盟店很容易忽视员工宿舍。“那天我看了员工宿舍后，发现浴室太小。接下来又考察了员工用餐环境、大堂和客房，最后来到店长办公室。我对业主说：‘这间屋子有窗户，改做员工宿舍。把没有窗户的房间作为店长办公室就可以了，而且店助和店长共用一间办公室，挤一挤能放得下两张办公桌。’业主很感慨，他说：‘如家首先考虑员工，这我真是没有想到。’”
员工的住宿和饮食是如家关注的重点，CEO孙坚每到一家酒店巡查，总是要查看员工宿舍和员工餐厅，并且尽可能与员工一起吃员工餐。按照如家的规定，员工餐必须由一大荤、一小荤、蔬菜、水果和汤组成，员工餐厅必须有一张菜单，列明从周一到周日的菜谱，而且不能重复。附带餐厅的酒店通常会在采购时将员工餐和餐厅菜品通盘考虑，以便使员工餐更丰富一些，店长们会要求厨师照顾来自不同地域的员工的口味。
如家也在不断努力提高员工们的用餐标准。“2008年公司调整了员工餐的标准，很多店从8元调整到10元。我们有3万多名员工，每人提高2元，一天就是6万元，一年下来数目很可观，”曹巧军说，“2008年市场环境不佳，但是公司仍然决定增加员工伙食支出，让员工吃得好一些。”
除了个别先天条件有缺陷的酒店，绝大部分如家酒店都配有员工宿舍。宿舍里提供免费的水、电、空调和网络。店长们会定期到员工宿舍巡查，以改进宿舍的条件。“员工每人都有一个衣橱，存放自己的工装和衣物。我们酒店开业比较早，衣橱使用的时间比较长，加上青岛比较潮湿，所以衣橱底部已经发霉了。我们店长发现了这个情况，就让工程师傅在衣橱下面加了隔板。”韩兆凤说。她是青岛福州南路店值班经理，“我们的鞋以前都是乱放的，后来店长给我们每人做了一个鞋架”。
作为一家已经拥有700多家连锁酒店的公司，某一家酒店中某个基层职位的员工，就像是一个庞然大物的脚趾末端的神经元，他们很容易看到自己和脚趾的关系，但却很难想象自己也是这个庞然大物的一部分。
如家领导人努力建立基层员工与公司之间的情感连接，每年，CEO孙坚会把1/4的时间用于酒店巡视。春节则是孙坚最忙碌的时间，他需要在短短几天时间里到尽可能多的酒店给员工拜年，例如，在2008年除夕，他先在上海给14家酒店的员工拜年，第二天一早又赶赴北京。作为飞行拜年的收获之一，孙坚了解了各地的春节习俗，“在上海和浙江吃汤圆，在四川吃抄手，在北京是吃饺子”。如果碰巧遇到员工们在包饺子，孙坚也会参与其中，“他们以为我不会做，其实我也能包，虽然有点像馄饨”。
2010年春节孙坚在北京牡丹园店拜年的情况，可以让我们了解如家怎样在庞大公司与个体员工之间建立情感联系。
孙坚不是第一次到牡丹园店，他曾在店长赴上海培训的时候特意到店里进行过暗访，了解店长不在时酒店的运营情况，结果让他非常满意。但是孙坚曾暗访过牡丹园店的消息让员工们有些紧张，他们揣测孙坚会是一个很严厉的人，疑虑在孙坚下车的时候消除了。“他一下车就跟员工握手拥抱，那点疑虑和害怕立刻烟消云散，没想到他这么和蔼。”值班经理邓萌说。看到在门外等候他的员工穿着单薄，孙坚马上催促大家进屋。
牡丹园店把餐厅布置成了茶话会的格局，员工们围坐在大桌子旁边。孙坚看到有些员工比较害羞，就抓起糖一人送一块，离得太远的就扔过去，气氛很快活跃起来。孙坚按照他惯常的方式，让每位员工作一番自我介绍，他听过之后再询问一些生活上的问题。当一位身材高大的保安作完自我介绍后，孙坚问他：“有女朋友了吗？”保安回答还没有找，孙坚说：“那你要抓紧时间了。”
气氛轻松起来之后，员工们开始自由表演节目，孙坚的节目是用上海话给员工们拜年。酒店里组织了一个如家新年祝福的活动，每个人写下一段祝词，放在大罐子里，由孙坚抽出三位幸运者，他们将获得新年红包。邓萌是幸运者之一，“当我听到自己写的祝词从孙总口中念出时，我就再也控制不住自己的眼泪了”。
这一天，孙坚给北京7家酒店的员工送去了新年祝福。在孙坚与北京的员工包饺子的同时，他的同事运营总监宗翔新则在甘肃的酒店里给员工拜年。至于区域和城区总经理，以及各家酒店店长，通常都会在酒店里陪伴员工度过春节。按照北京团结湖店店长韩言的说法，“如家有个不成文的规定，大年三十晚上店长一定要在酒店里”。酒店会在除夕夜开联欢会，厨师长为员工精心准备好年夜饭，酒店也为员工们开放长途电话，让员工给家乡的亲人拜年。
给予员工归属感的另一个举措，是为遭受意外的员工提供支持。
如家倡导员工之间的相互帮助和支持，如果一家酒店的员工遭遇意外，他所在的区域总经理会号召整个区域的如家酒店为这位员工募捐。而且，如家领导人希望能够让员工在遭遇意外时还能够感受到远在上海的总部给予他的援助，因此成立了如家爱心基金。
爱心慈善基金会起源于每年年中举行的运动会，参加运动会的选手包括全国所有酒店的店长，以及如家总部的员工。运动会持续三天，在最后一天举行爱心长跑，募捐爱心基金。所有参加运动会的人都将捐款存入基金账户。
员工申请爱心基金的流程非常简单，只要将他的个人情况说明报给区域人事经理，即可到总部的员工关系部门申请。
成都的一位客房服务员是爱心慈善基金的受援者之一。汶川大地震的时候，她的丈夫正在汶川附近出差，与她失去了联系。她请假跟随丈夫工作的单位去寻找，但是一直没有找到。此时，她的孩子刚满三岁。
“她的丈夫失踪后，店里就安排了几位员工陪着她，帮她带孩子，尽可能地安慰她。”重庆资深店长刘英智说，酒店里自发捐款，一周之后，CEO孙坚代表如家酒店集团，带着爱心慈善基金和全国酒店的捐款来到四川，将捐款送给了受灾员工。“后来她担心孩子失去父亲后会有心理阴影，决定回家照顾孩子。酒店按照事假进行了办理。过了一段时间，她认为自己短期内无法回来工作，就从酒店辞职了。大概过了一年时间，安排好孩子，她又回到了如家工作。”
培育自己的微笑力：
> 您能叫出员工的名字吗？
> 您熟悉他们的生活与工作状态吗？
> 您怎样鼓励员工去关心体贴同事和顾客？
创造快乐工作环境的五项原则没有高深莫测之处，几乎每一家企业的管理者对它们都会有似曾相识之感，或者随口说出其中几条。有哪个管理者会不知道协作与沟通的重要性呢？
我们相信，在很多企业中，这五项原则的部分或者全部内容不仅为管理者所熟知，而且也在不同程度上被践行着。然而能够由此创造出快乐工作环境的商业组织仍然稀少，即便是倡导快乐工作的如家也不能完全保证它的每一家酒店在每一天都能为员工提供这样的环境。
人们经常会将一家企业中存在的问题归因于制度不完善，或者执行力度不够强。但是在创造快乐工作环境的问题上，这样的逻辑并不适合。快乐是一种情感体验，而制度，不论其设计得多么富有人性，都没有办法传递情感。一个工作环境究竟为员工提供了快乐心情还是痛苦和无奈，与企业的组织模式和制度设计之间并不存在必然的因果关系，更为重要的决定因素，是企业组织中的每一个人是在传递快乐，还是在制造苦恼。
微笑力测试（一）
本测试题目均为单项选择题
1 你是否会主动向员工打招呼或微笑？
A. 经常向员工打招呼并微笑、企业中管理者与员工关系很亲密。
B. 视心情好坏，偶尔会向员工打招呼。
C. 想过这件事情，但是自己了解的企业里都不这样做，因此不好意思与别人不一样。
D. 从没想过这个问题。
E. 管理者需要威严，不应对员工太随便，所以不能向员工打招呼。
2 你能让员工觉得自己的劳动被重视吗？
A. 能够注意到员工在日常劳动中付出的努力，并且会予以夸奖和回应。
B. 能够注意到员工额外付出的努力，但不一定每次都给予夸奖。
C. 默默注意这一切，最终在员工的奖励和晋升中给予体现。
D. 从没想过这件事情。
3 当员工作出与你预期不同的选择时，你会怎么做？
A. 去了解对方这样做的内在动因，如果合理，能够换位思考支持对方。
B. 倾听对方的理由后，说服和引导对方按自己的要求做。
C. 嘴上不说什么，但从心里认为不服从单位要求的员工不是好员工。
D. 严格要求员工服从单位的要求。
4 你是否在员工中享有亲历亲为的名声？
A. 对于一线员工的工作流程十分熟悉，每月会找时间通过与其中的一些人一起工作来加强交流，同时也如此要求自己的下属。
B. 对于一线员工的工作流程不十分熟悉，但要求自己的下属与一线员工保持联系，并能将问题反馈给自己。
C. 认为管理者不该操心这些琐碎的事情，可以放手交给下属去管。
D. 从没想过这件事情。
5 你如何对待员工的错误？
A. 看到员工出错，会立刻纠正，并且当面批评。
B. 看到员工出错，如果不是原则问题，会先帮助员工，并且事后用实际事例或亲自示范来教育对方。
C. 看到员工出错，会认为不该自己介入，而是要求对方的直接主管对其进行教育。
D. 对于员工触犯原则的行为，绝对不会原谅。
E. 无法容忍员工反复犯同样的错误。
6 你在员工中的信用度如何？
A. 一般对员工不轻易许诺，如果许诺了就一定会遵守。
B. 对员工经常许诺，有时候会因为客观情况无法遵守诺言，但会告诉员工原因，寻求他们的理解。
C. 对员工经常许诺，有时候无法遵守，认为没必要解释太多。
D. 认为对管理层的许诺比对普通员工的许诺更为重要，如果有必要会选择先对前者实践诺言。
E. 从来没考虑过这一问题。
7 你会在企业中制造互相帮助的氛围吗？
A. 在完成本职工作的基础上，鼓励员工互相帮助，并且自己也会这样做。
B. 鼓励员工互相帮助，自己虽然不会参与其中，但会在奖惩中体现对员工协作的支持。
C. 比起鼓励员工互相帮助，更重视他们能否完成分内工作。
D. 只要求员工一丝不苟做好本职工作，对其他不作过多要求。
5 你是否在自己的企业里建立起了共享机制？
A. 建立明确的制度来保证员工在日常工作中所得出的经验体会能被共享，并且有奖励机制。
B. 没有明确制度保证经验共享，但有不成文的惯例或气氛来让大家找时间分享经验。
C. 认为知识与经验可以由管理者自上而下地灌输，所以依赖自己的管理层对员工进行培训。
D. 没有考虑过这一问题，认为有管理规则在，可以解决绝大多数问题。
9 你的组织是否沟通顺畅？
A. 有明确的制度来保证一线员工与管理层的交流，对员工提出的意见与要求必须作出答复。
B. 有明确的制度来保证一线员工与管理层的交流，但不能保证所有的交流都会有结果。
C. 没有明确的制度来保证一线员工与管理层交流，但组织中有彼此对话的气氛。
D. 认为与一线员工的交流不是自己应该花精力去做的事情，可以交给他们的直接上司，最后在管理层会议上由他们来汇报。
E. 认为这种交流没有什么意义。
10 你的组织是否给予每个人晋升的平等机会？
A. 考察员工能力和成绩的制度完善，自己认为有能力的员工也必须通过考试，不会因为心血来潮升某位员工的职。
B. 考察员工能力的制度完善，但也会破例提升自己非常认可的员工。
C. 能力测试结果只是参考，最终是根据自己对员工的认识，比如忠诚度来决定对方的晋升。
D. 不太在意能力测试结果，对自己喜欢和信任的员工更有容忍度。
