涟漪的独特之处在于，投入什么样的石子，就会产生什么样的波纹。刘英智传递的体验很快就影响到了员工。“我最初估计要花三个月时间改造七斗星遗留的员工队伍，因为一开始他们都不接受如家的管理，认为自己是被卖给如家的。我们同员工谈心，没有人理睬我们。”但是在餐厅、伙食和宿舍条件得到改善之后，“只用了不到一个月的时间，情况就发生了改变，员工开始主动向我提建议，来改善酒店的经营”。
培育自己的微笑力：
＞ 对于一家成功的企业而言，您认为是员工和团队重要，还是管理者重要？
＞ 审视公司内部，您如何与自己的同事分享您的价值观与对工作的认知，并且将自己的价值观传递给他们 ？
＞ 您所推行的管理方法有多少传承自您的上级？
每位员工都是涟漪创造者
最高管理者投入第一粒石子，但是如果他是组织中唯一一个这样做的人，那么他创造的波纹只能在一个狭小的区域存在，并且很快就会消失。在一个真正的涟漪组织中，每一位员工都是一个重要的涟漪创造者——不论他位于金字塔的哪个层级，或者扁平结构的什么位置。涟漪组织依赖所有涟漪的交汇，而不是始于某一个点的无限延伸。因此，涟漪组织中的管理者，必须致力于让每一位员工变成涟漪创造者。
左东升是北京西北城区总经理，他投入石子的方式，是尽可能宽容对待员工，但绝不能对服务标准有丝毫损害。“他善于抓住每个人细小的闪光点，然后无限放大。我几乎没有见过他发火，大多数都是表扬，即使事情做错了也会找出一些闪光点表扬你。”徐建龙对此深有体会，他是左东升的老部下，曾和宋微、郭丽娜、徐田一起跟随左东升开辟安贞店，“其实按照我的性格，我不应该是现在的样子，几乎都是他影响了我”。
徐建龙原本在北京清河的一家小宾馆中工作，那里没有什么服务理念和标准，因此他的业务能力不强。左东升招聘他做值班经理，更多的是看中他的仪表、细致和勤奋。“做酒店的人外表至少要整洁，另外他在细节上很注意。第一次面试的时候我桌上放着一些资料，烟灰缸离资料有点近，他就随手给挪开了。这说明他很重视细节。”再深入沟通，左东升从徐建龙的经历判断他是一个勤奋且能吃苦的人。
“他可能觉得我比较利落、干净，”徐建龙认为自己当初能够进入如家纯属运气，“当时他对我不是特别了解，其实我的性格有点内向，不太善于跟陌生人沟通。”
没过多久，左东升就了解了徐建龙的优势和缺陷，“徐建龙很有激情，追求完美，这是他本性的东西。他做任何一件事都会努力做到最好”。左东升曾观察过徐建龙在街上发放宣传单页时的表现：“我开始也担心，徐建龙自尊心很强，是个很注重自我形象的人，让他上街发单页，行吗？可是我观察下来，发现别人发放单页是站在一个固定的位置，而徐建龙是流动发放。当客人不接单页的时候，他至少跟出5米还会再说。在这5米距离中，就会有一些客人同他交谈，接过他的单页。”左东升也很清楚徐建龙的缺陷，“他最大的问题在于同团队的沟通上，他用自己的标准去要求所有人”。
一位优秀的涟漪组织管理者要有足够的耐心，在适当的时机投入石子才能激起最大的波动。左东升找到的合适时机是“扔被子”事件。
员工们在劳累一天之后，很多人都不愿再整理宿舍，早晨起晚了也不叠被褥。徐建龙整洁成癖，对员工宿舍的混乱无法容忍。一天早晨，他把所有被褥全部扔到了院子的地上，独自打扫干净宿舍，然后向员工宣布：“去找你们的被褥，在院里的地上。如果下次再不叠，可能就要到垃圾桶去找了。”左东升知道了这件事，把值班经理叫到一起，只说了一句话： “徐建龙今天做了一件称之为管理的事，但是做得不够完美，其实只差一点点。如果他把被子搭在院里的铁丝上就好了，并告诉员工：我帮你们把被子都晒了，希望你们不要让我天天帮你们晒被子。”
“我可以给他讲团队建设的理论，”左东升说，“但对员工影响最有效的，是你的言行。”左东升投下的这粒石子很快产生了反应，“扔被子”事件之后，徐建龙开始模仿左东升的办法，改善自己与员工沟通的方式。徐建龙当时负责餐饮，他觉得厨房的卫生不够理想，就在收餐以后带着厨师长做厨房清洁。“其实这个时候厨师长已经很累了，徐建龙会向大家道声‘辛苦’，然后买几瓶啤酒请大家喝，员工也会觉得很开心，”左东升说，“他逐渐觉得以前那种命令的方式、动辄威胁扣奖金的方式不是好办法，无形中就认同了如家的理念。”
有时候，涟漪组织的管理者需要不断投下石子，以便让波纹最难以到达的水面也充满涟漪。对于左东升来说，这片最难到达的水面是徐建龙对服务的理解。
服务是左东升绝不让步的底线：“我几乎每天都跟他们说：业务不熟练出差错，服务速度慢了，不开心有情绪了，这些都没有关系，但是有一条，服务态度这根神经不能碰。” 徐建龙也深知左东升的这根高压线，“每个人都有一根神经不能碰，他的神经就是服务。我们犯天大的错误都没事，但就是不能得罪客人”。当时的安贞店偏僻难找，很少有客人上门，服务就显得更加重要，客人进来都会发几句牢骚：这么偏，抗日战争的时候鬼子没找到这里吧。
但是徐建龙和他的同事们还是经常会与客人发生冲突，“从性格上讲，当时的四个值班经理中除了宋微，其他三个脾气都很火暴。例如徐建龙认为，客人不对的时候，就一定要同客人讲理，这时候他的语气情绪都不是一个服务人员应该有的了”。以宽容对待员工为原则的左东升将怎样解决这个问题呢？
他采取的办法是不停投入石子，让徐建龙和他的同事们体验到他们的做法有悖如家理念。
“当时四个值班经理中有三个都是冲动型的，郭丽娜的脾气比我还火暴。刚开业的时候，我们都在店里盯着。我听到郭丽娜让客人赔偿踩脏的毛巾，我很高兴，凑过去说：‘对，就让他赔。’但是最后左总出来，让客人走了，还批评了郭丽娜。”类似的事情发生过几次，徐建龙每次都能看到左东升如何实践他“不得罪客人”的信条，有的时候甚至让徐建龙感到难以理解。最终，在徐建龙跟随左东升管理奥运村店的时候，一次“停电事故”彻底改变了他的观念。
那是一个晚上，有位客人喝醉了，在前台喧闹，徐建龙同客人发生了争执。那位客人说：“你等着，一会儿让你断电。”徐建龙不以为然。左东升当时正在店里，听完情况就让他把蜡烛准备好，每个楼层派两名服务员，作好停电准备，15分钟后果然一片漆黑。“我们与客人再三交涉，对方一定要徐建龙赔礼道歉。徐建龙坚持认为自己没有错误，我也没有强行要求他，于是我说：‘我是这家酒店的店长，我代表员工给您道歉。’然后向对方鞠了躬。”
徐建龙的观念终于完全改变了：“这件事之后我就跟几个值班经理说：不行，咱们要改。我犯的错误让店长替我道歉，我太失败了。”
进入如家4年之后，徐建龙成为大慧寺店的店长，也成为一个新的涟漪创造者——他将左东升传递给他的体验，化成了自己创造涟漪的石子。“我几乎不批评员工，也是以表扬为主。以前左总带我们的时候，他有一个备忘录，发现员工今天哪方面做得好，就会给大家一个表扬。我沿袭了他的做法，暗访得分高了，考试取得好成绩，我都会把它贴在墙上，鼓励员工。”与顾客理论的习惯已经完全被抛弃，“现在我已经知道，客人是不能得罪的。每次我休息或者出差，都会叮嘱员工：千万不要得罪客人。”
他的员工可以清晰地感受到他传递的体验。“徐店长经常晚上去餐厅拖地，或者到宿舍擦拭洗衣机。刚开始是他自己这么做，后来男生宿舍的几个男孩子看到徐店长在那里拖地，也都去了。有空的时候，徐店长还会去客房帮忙铺床。”大慧寺店前台服务员胡玉娟说。她自己体验到的涟漪，是徐建龙在她犯错误时的态度。“我刚到前台的时候压力很大，几乎每天都会出错。我第一次为客人办理入住的时候，是两位客人，他们订了两间房。我把所有手续办好，正准备收钱的时候，来了一个电话，我接完电话就忘记了收钱。晚上夜审的时候发现数目对不上，通过监控发现我没有收钱就把房卡给了客人。”与客人协商之后，酒店收回了本应收取的房费，同时赠送给两位客人早餐券，作为给客人带来不便的补偿。没有任何人责骂和批评胡玉娟。“我心里很有压力，那是我第二次哭。第一次哭是刚到前台的时候，每天我都出错。我也不知道为什么，我想尽量做好，可是每天都会出错。那天我真的想去找徐店长，向他承认错误，但是我没有勇气看他的眼睛。这件事就这么过去了，他也再没有提起过，”胡玉娟说，“但是这件事情我一辈子都不会忘记，每次接待客人的时候都会想起来。”
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＞ 您怎样以身作则改变员工的工作方法？
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消除涟漪中的阻断点
在涟漪组织中，每个人都是涟漪的一部分：他们从别人创造的涟漪中得到体验，同时又将自己的体验传递给别人。因此管理者必须及时消除涟漪中的“阻断点”——那些不愿遵循组织理念的人，并不是一个独立的麻烦。事实上，他在制造糟糕的体验，并且不断传递给他周围的人。
