在一个各得其所的商业链条中，供应商往往比企业更有推动创新的动力。2009年的经济危机让胡立鸣为企业的生存环境担忧不已，他决定开发新产品来对冲风险。恰好，樱花炭语的一个大股东在日本从事透明香皂生产工作多年，这种产品不但具有美容效果，外观也非常吸引人。如家成为了樱花炭语将新产品打入市场并引发各方注意的最佳选择，如果如家全面采用透明香皂，胡立鸣预计销量能达到100万块。
如家对于供应商创新的尝试历来反应积极。从2009年年底至2010年年初，双方就价格和产品进行了多次讨论后，很快便决定在几个区域的酒店中试用这种透明香皂。“如果透明香皂在如家被证明受欢迎，就能迅速推广。”胡立鸣说，“另外，我们还顺便改良了如家的肥皂包装。”顾客曾经反映如家的香皂包装在拆开时有些麻烦，而透明香皂使用了樱花炭语为之配套开发的新型枕式包装，一撕即开，方便快捷。
如家对来自外界的自发创新求之不得——它们就像注入的新鲜血液一样，能够让如家的整个商业链条变得更加合理和充满活力。而在供应链中能成功激发他人潜能，则要全部归功于一个诚信、互相尊重和透明的合作关系。
培育自己的微笑力：
＞ 除了员工与顾客，您有否考虑到您公司链条上其他的合作者？
＞ 您认为可以从哪些沟通环节上进行改善，使得这些合作者也乐于为您的公司管理提供建议？
＞ 您定期倾听供应商发表意见吗？
＞ 除了价格和服务速度，您还关注供应商的哪些行为？
＞ 供应商们在环保和社会责任方面的态度影响您对他们的选择吗？
为业主搭建信任桥梁
在现代商业社会中，连锁经营越来越受青睐。通过特许加盟，一家企业不仅可以快速提高品牌在市场上的占有率，还能够从加盟者手中获得一笔可观的加盟费。但是特许加盟也是一把双刃剑，如果驾驭不得当，会对品牌造成极大的伤害。在中国30年的商业历史上，连锁企业上演过无数“其兴也浡，其亡也忽”的活剧。因此，如家对于特许加盟非常谨慎，它采取的方法是：在一个城市先设直营店，熟悉当地情况后，再寻找加盟伙伴。对于加盟业主，如家设定了严格的管理规范，业主只负责投资、和如家的开发部门一起寻找物业以及前期的酒店装修。装修结束后，加盟业主要把酒店交给如家，如家派出自己的店长全权管理。这个办法可以最大限度地保证服务一致性。现在如家特许加盟店和直营店比例为4∶6，未来将会达到5∶5甚至6∶4，如家的谨慎措施有助于控制加盟店的服务质量。
但即便是这样看起来简单清晰的商业模式，在实施的过程中仍旧遇到了种种问题。问题的根源在于，作为投资人的业主和作为管理者的如家处于不同位置。矛盾最为集中的地方首先是前期装修投入，为了维护品质，如家对装修的材料和流程有严格规定，但业主们的思维总是本能地围绕着节省成本转，因此会质疑如家规定的材料和商品价格太高。另一个矛盾点是业主和酒店总经理的权力划分，业主希望控制自己酒店的管理和财务审批权，但是如家力求产品具有统一性，必须对酒店实行职业化的全面管理。总经理只有掌握管理、人事和财务权，才能开展工作。这样一来，在控制和反控制之间，很容易产生摩擦。
就像彼得·德鲁克所说，大部分冲突的产生都是因为人们不知道别人在做什么。业主对酒店控制权的争夺，也是源于不了解如家。解决这个冲突的办法只有一个——真诚沟通并且建立信任的桥梁。
“要调和业主和如家的矛盾其实非常简单，”如家特许经营管理部助理副总裁徐瑜说，“如家会考虑企业的整体规划和长远的利益，加盟方则更看重短期回报和个案，这两种观点从长远看并不冲突，反而是一种双赢的局面。而从短期看，能够保证双方顺利合作的基础，就是相互信任。”
尽管如家和业主都在努力统一关于质量和标准的认识，但真正能够给双方留下深刻印象的往往是现实的惨痛教训。事实上，如家对管理业主标准的认识也在不断发生改变，随着解决与加盟业主合作时遇到的各种问题，他们不断完善着自己的管理手册。
最初，如家在如何管理业主问题上没有系统的规定。在如家最早的一批特许加盟酒店中，有些店由于历史原因，形成了业主控制财务的局面，如家派出的总经理只能充当部门经理的角色。“这样的酒店遇到的问题通常是人和硬件两方面的，”徐瑜说，“业主要自己决定对员工的奖励，因为他并不是酒店管理专家，所以管理的公正和一致性会受到影响，员工的士气很难提高。”业主本能地想要节省成本，不愿按照如家的要求从每年的赢利中拿出3%来进行酒店硬件维护，结果导致酒店硬件设备年久失修，顾客体验变差，不再上门。经营业绩不好，业主就要削减对员工的奖励，员工的积极性更是一落千丈，这样的酒店必定进入经营的恶性循环。
在吸取了这些教训的基础上，特许经营管理部提出了三个原则：首先，标准的如家酒店规模一般是在100个房间左右，业主投资基本是500万元上下，其中60%的投资必须用于前期装修，如家通过多年的经验为业主开具了一份包含近2 000种商品的装修材料清单，业主可以抛开这个清单去寻找其他供应商以求节省成本，但是如家对工程质量和效果的要求不会改变；其次，业主要接受如家的管理方式，酒店总经理拥有财务审批和人事任免权力；第三，如家会给出业主赢利测算，一般一家酒店4～5年即可收回投资，但酒店开业的前几个月一般无法达到运营预期，业主对这个阶段的经营亏损要有足够心理准备。
这三条原则建立在如家保证服务品质和质量一致的基础上。“认同和接受这三个原则，意味着双方有了信任的基础，”徐瑜说，“否则，就很难合作了。”
由于如家是管理连锁经济型酒店的专家，而加盟业主往往并不了解这个行业。因此，在合作中，业主必须学会首先放下自己固有的看法，去信任如家在酒店管理方面的专业判断。
“因为是同行的缘故，我能从设计里看出如家对酒店长期效益的考虑。”业主高佩在西安、北京和哈尔滨一共投资了5家如家酒店，因为同时从事户外广告和室内装饰业务，他对如家酒店装修标准的理解程度远高于其他业主。
在高佩眼里，如家卫生间内使用的黄色瓷砖虽然很便宜，但配上白色洁具和水龙头，还有玻璃和不锈钢元素，不但方便服务员清洁，也能给客人留下简洁、干净的印象。在屋内铺设木地板使得清洁更为简便，成本也远低于地毯。“但这并不是说如家为了降低成本只用廉价产品，”高佩说，“恰好相反，他们把钱花在了关键的地方。”如家的水龙头使用的是价格较高的五金件，不但耐用，而且有水压过滤网，顾客在使用水龙头时会感觉水流稳定，水花也不易溅到身上。如家的设计理念既考虑到了业主的投资回报，也考虑到了长期赢利和控制维修成本的因素。“在我看来，像这样性价比优良的设计，才是真正成功的设计。”
这种认同感最终使得高佩和如家形成了紧密的合作关系。业主所接手的物业形态千差万别，即便是他这样的内行，在改造中也无法精确控制所有装修细节。“遇到这种情况，必须严谨地按照如家的规范来做。”高佩说。从长远看，加盟酒店的改造只有符合如家对服务和质量的要求，才能让业主和如家达到双赢。高佩在西安投资的一家酒店有一层客房距离锅炉房较远，在工程验收时发现洗澡水偏凉，最后查明是建筑本身的构造致使锅炉热水回流不及时，水温偏低。高佩最后决定将那部分热水系统重新改造。“业主的装修稍微出一点偏差，留给酒店经营人员的麻烦就很大，顾客的体验也会一落千丈。反过来想，到那时候再想要改动，花费会更多。”
多数时候，业主们对三条原则的认同与其说是依赖特许经营管理人员对理念的不断灌输，还不如说是通过如家人日常管理中各种细节潜移默化的影响。郭强拥有11家酒店，是目前如家拥有加盟店最多的业主。他与如家合作的第一个案例是北京广渠门店。这家酒店的物业原来也是一家宾馆，在装修上花费了近200万元，但为了符合如家标准，郭强不得不将原有的装修全部推倒重来。“这么做当然需要下很大决心。”郭强说，但最终如家倡导的双赢理念让他获得了丰厚的回报。2007年夏天，广渠门店开业，第二个月的营收就接近了过去这家宾馆半年的总营收。这次经历直接让郭强把投资重心转入经济型酒店业。到目前为止，包括如家在内，郭强在全国已经投资了24家连锁经济型酒店。
