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第22章 快就是慢 (1)

不能“快就是快”,要“快就是慢”

案例:孙宏斌与王石的赛跑

“慢”法则1:诚信的力量

“慢”法则2:“10年法则”

“慢”法则3:团结力量大

向鬼谷子学习个人品牌之道

不能“快就是快”,要“快就是慢”

旧规则:快就是快

新规则:快就是慢

2006年6月22日,一次奇特的拍卖在eBay上如火如荼地进行。这次要拍卖的是“巴菲特午餐约会”——从2000年开始,“股神”巴菲特就开始对全世界范围拍卖与他共进午餐权的权利。2005年,“巴菲特午餐约会”的价格为35.11万美元。

这场以2.5万美元起价的拍卖吸引了全球的眼光。这次竞标从6月22日开始至6月30日晚7时结束,共有5名竞标者出价29次竞标。最后的竞标者是以“fastisslow”为网名的段永平。

身为步步高公司董事长的段永平,现在的主要身份是“独立投资者”,大部分时间在美国,人称“段菲特”。

“Fast is Slow”是巴菲特的理论。后来,在第一财经的节目中,《第一财经日报》总编辑秦朔问起这个名字的由来。

秦朔问:“你这次参加竞标的时候,你的那个名字叫‘fast is slow’,快就是慢。你用这个名字,到底是什么原因呢?“

段永平说:

“什么叫快的又是慢的?快就是慢。它其实就是欲速而不达。它原意是“too fast is slow”。就是说呢,太快了就等于慢了。这个呢例子很简单,开车,你说开的快好,还是开的慢好?你太快了,你肯定就要出问题。我们做企业也好,做投资也好,你是每天、每时、每分,你都在开车,所以快是没有意义的。你只要合理的速度,你只要能够驾驭的速度去开。那我做企业,这么多年我们用的是这样的原则,我做投资也是这样。所以,最重要你能够驾驭你的这辆车,你的路况,你自己的精神状况,有很多种因素,而不是去盲目的追求别有快。”

巴菲特的Fast is Slow (快就是慢)主要看几个指标:在企业层面,要看企业是否简单易于理解;在经营方面,要看管理层是否理性,对股东是否坦白;在财务层面,注重权益回报而不是每股收益;在市场原则上,要看企业的实质价值如何。

段永平的Fast is Slow (快就是慢)则有两个重要的关键词:一个是“本分”,段永平经常在公司内部说,“做企业最根本的东西,就是本分。企业不要什么钱都赚,不要什么事情都做,这就是本分。” 企业的本分首先是企业家的本分,这是企业家必须具备的基本素质。本分体现着企业家的道德风范,有自己的原则。有些生意哪怕最赚钱,如果违背做企业的原则,那就不应也不能去做,否则内心会受到道德的拷问,客观上也会破坏自己的形象,给企业将来的发展造成不利的影响。

段永平的另一个关键词是“敢为天下后”。“咱们实力本来就不强,很难跟世界级的大公司相比,因此,先看国外大企业做什么产品,而且要看它什么产品好卖,然后再做什么,这样成功的机率要大得多。先与后是相对的,这只是竞争的开始。”

1992年底,在深圳国土局的一次房地产沙龙上,王石也提出了自己的“快就是慢”法则:万科超过25%的利润不做。

王石解释道:“现在只要手中有一块地,半年还没开发,地价就涨了一倍。低于40%的利润不做的说法由此而来。但这正常吗?现在的房地产火爆同80年代的贸易何其相似。如果任由下去,一旦市场逆转,利润空间变窄,你怎么办呢?”

王石的教训来自于20世纪80年代做贸易的经历,当时有的生意利润一度高达200%—300%。但是,万科的数据显示,从1984年到1992年,8年左右的贸易结果是赔钱超过赚钱。

进入1993年,随着宏观调控对股市和房市泡沫的挤压,很多地产商艰难度日,万科地产则以平均70%的年均速度发展,到1998年,万科已排在了沪深两市上市房地产企业的第一名。

不管是段永平,还是王石,他们的“快就是慢”理念的背后,也是要做“反方向游的鱼”。

越去深入理解“Fast is Slow” (快就是慢)理念,越觉得其背后潜藏的商业智慧。很多时候,大部分人都喜欢采取“Fast is Fast” (快就是快)的理念,其后果就是太注重技巧性操作,而忘记了战略原点。在商业战场上,有些公司太注重那些“快”的手段,反而行进缓慢。在职场上,也遵循同样的规律,太注重“快就是快”的策略,反倒会产生迷失。

案例:孙宏斌与王石的赛跑

旧规则:快鱼吃慢鱼

新规则:慢鱼凶猛

2003年7月,孙宏斌一战成名。在国内地产大腕于重庆的一次聚会上,当时顺驰董事长孙宏斌发言时,突然在众多媒体记者面前向王石宣称,他的企业将打败万科,成为中国房地产业的销售冠军。

同样是中国房地产界两个鲜明的个人品牌,孙宏斌和王石风格各异。顺驰创始人孙宏斌曾于1997年加入美国国籍,顺驰模式也是借鉴IT业的戴尔模式而来,推崇速度,属于比较洋化的风格。万科掌舵人王石则是地道的中国风格,参过军,喜欢爬山,信奉“简单、透明、规范与均好”的企业理念。

2004年初,在一次论坛上,孙宏斌宣告:顺驰将在3年之内超过万科,成为行业第一。

王石则对孙宏斌说,“顺驰要超过万科是可能的,但要在三五年内超过万科是不可能的;万科还在发展,按照顺驰现在的规模,三五年怎么超万科?”

孙宏斌回复道:“说说还不行嘛?”

王石:“当然可以”。

在随后的时间里,孙宏斌和王石的PK火药味渐浓,后来,王石甚至暗批“顺驰是破坏行业竞争规则的害群之马”,而孙宏斌则通过与王石的理念PK,声誉也获得极大的提升,成为一匹创新黑马。

这已经变成两种商业模式的PK,更是两位企业家经营哲学PK。在王石的自传《光荣与梦想》中,王石专门描述了一下他和孙宏斌一次见面的探讨。

见面地址选在天津一家古色古香的餐厅,王石先是表示,特别欣赏顺驰的贯彻力和重视资金流,也佩服顺驰在天津树立的竞争地位和口碑。然后,王石对顺驰急速的跨地域扩张提出忠告:“万科曾经盲目急速扩张吃了苦头,尽管市场扩大的数倍,顺驰的包袱远比当年万科轻,但紧张的资金链能撑多久呢?本来一家很优秀的地域公司,盲目跨地域而走下坡路是很可惜的。”

王石甚至说了一句重话:“恕我直言,你拿着美国绿卡,赌输了,扔下烂摊子,是不是就一拍屁股去美国了。”

孙宏斌没有流露任何恼火地表情,诚恳地表示:“今年我们一直在调整自己的目标,销售回款要达到100个亿,其实,根据最近的一线公司的上报数字,保守估算,今年销售回款可以达到140个亿。你担心的资金链,许多机构找到顺驰合作,公司本身计划6月份在香港上市,资金不是问题。”

2004年,万科的销售额达到91.6亿元,而顺驰则完成百亿目标。

2006年底,万科的销售额超过200亿元,全年净利润较去年增长50%-65%。顺驰则采取的是坚决收缩战线策略,2007年1月随着香港路劲基建宣布再收购顺驰大部分股权,孙宏斌手中仅剩的5.26%股权,昔日的黑马落了马。

2007年1月31日,正在重走玄奘路的王石,在自己的博客上写到:能登顶珠峰自然不简单的,但对企业家来,做企业要比登一座珠峰难的多。

“慢”法则1:诚信的力量

旧规则:个人品牌依赖个性

新规则:个人品牌更要“可信赖”

谈及个人品牌,首先进入视野的是这样一个词汇:个性。对个人而言,塑造与众不同的个性非常重要,但是,作为个人品牌的基本功,第一个词汇不是“个性”,而是“诚信”。

诚信——以诚待人、守信处事,也是不少公司对员工的第一要求。比如,微软对员工期望值的核心价值观第一条就是诚信。2000年,还是微软亚洲研究院院长的李开复,写了一封引起极大关注的信《给中国学生的第一封信》,李开复的主题就是“从诚信谈起”。

李开复举了一个例子,在美国,中国学生的个人品牌特点是勤奋和优秀,曾经一度是美国各名校最欢迎的留学生群体。但是,后来,有一些学校和教授声称,他们再也不想招收中国学生了。理由是,某些中国学生拿着读博士的奖学金道了美国,找到工作机会后,就马上申请离开学校,将自己曾经的承诺和研究抛在脑后,从而引发对中国学生“诚信”的质疑。

李开复的“第一封信”也引发了质疑,有的学生就疑问:为什么一个公司要涉入员工的道德呢?

李开复的回答:这是为了公司的利益。例如,一位应聘者在面试时曾说过,如果他能加入微软公司,他就可以把他在前一家公司所做的发明成果带过来。对这样的人,无论他的技术水平如何,我都不会雇用他。他既然可以在加入微软时损害先前公司的利益,那他也一定会在加入微软后损害微软的利益。

对个人品牌而言,诚信也带来不少好处。职场专家郝明义把这种好处归结为两点:第一,节省你撒谎的时间与精力。不诚实,你就要撒谎。而撒谎是建构一个不存在的事情,这需要很多的精力与时间。

第二,你永远可以直视自己说过的话、做过的事情,检查其中到底有哪些问题,应该如何改进。

事实上,抛开那些硬性素质,如业绩、盈利等指标外,一些软性素质越来越成为个人品牌的瓶颈,如诚信、道德、公正、正直等。不少拥有个人品牌的经理人的第一个秘诀是诚实,绝不出尔反尔。在这类经理人看来,诚实也是公司价值观的最基础部分,在弄虚作假、凡事遮掩的环境中,员工的身心得不到归属感。而诚实却使每个人竭尽所能。

哈佛商学院工商管理副教授康斯坦丝·巴格利针对这一问题,甚至指定出了一个具体的操作方法:道德决策树。在他看来,对任何合法的行动,经理人首先要问:“它能使股东价值最大化吗?”即使答案是“否”,经理人也不能到此为止,而应继续探究下去。接着问第二个问题:“它合乎道德吗?”只有回答“是”,才可以坚定去做。

“慢”法则2:“10年法则”

旧规则:寻找所谓的秘诀

新规则:“10年法则”

“我家不装窗帘。”江南春这样描述自己的做事风格,“我现在每天的工作时间是早上8点到次日凌晨两点,睡六个钟头也差不多了,(每天一下班)几乎一倒头就睡。”

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