6月1日
以诚信对抗挤兑风险
“非典”期间新东方遭遇学生退款潮,当时银行告诉我们的财务人员每天最多只能提50万元现金,这个数字根本就无法支付学生要求的退款。如果学生们一排队发现无法退款的话,新东方很可能出现难以遏制的挤兑风险,一想起这些我就害怕。我找到银行领导说:“‘非典’一定会过去,‘非典’之后如果还想让新东方把学生的学费存到你们的银行,那么请你们现在就给新东方设计一套可行性解决方案。”最后银行方面答应只要是新东方提款,提多少办多少,不设上限。最多的一天,新东方财务人员从银行提了400多万元,用以支付学生的退款。当学生们发现任何时候来退钱都能拿到现金时,心里反而踏实了,也就不来了,因为他们知道新东方是有保障的,能给大家带来足够的安全感。
——2005年,俞敏洪接受凤凰卫视记者采访时如是说
背景分析
2006年2月,中央电视台强势推出开春大戏《乔家大院》,看着别人的故事,想着自己的心事,这部反映晋商传奇的电视连续剧,总是会让俞敏洪回想起2003年“非典”期间的那场危机。晋商故事里最能感动俞敏洪的是他们宁可砸锅卖铁把家当了,也要把欠的债还掉,这样做既是诚信的体现,也为日后的东山再起打下了基础。在面临挤兑风险乃至有可能搞垮新东方的背景之下,俞敏洪仍义无反顾地效仿了晋商。晋商为何能够风行300年?就是因为传统晋商最珍视的思想遗产——“商道即人道”,而这也应该成为中国商人的鲜明标志。
2004年的夏天,新东方举办过一个为期8周的英语听说读写暑期集训班,并在招生广告中承诺了住宿条件:三星级宾馆,有独立卫生间,有空调。原定招生300多人,并按此数量联系好了几家三星级宾馆。招生工作非常顺利,短期内就超过了计划数,报名的学生最终有4000人左右。然而,项目主任没有来得及作出任何调整。
因为没有根据剧增的学生数量联系更多的三星级宾馆,到了开学的那一天,一些学生被安顿在了大学住宿,尽管住宿条件不错,但是学生们却不满意,毕竟新东方的招生广告承诺住宿条件是三星级宾馆。于是,学生们开始闹,新东方方面赶紧去做说服和安抚工作,说服了一半人,但另外一半学生就是不买账,要求新东方履行广告中的承诺条件。这件事情惊动了俞敏洪,他亲自出马,用了一天半时间搜索、联系了北京几乎所有的三星级宾馆。第二天,新东方用上百辆大巴把数千学生全部送到了三星级宾馆住宿。
一场风波终于过去,新东方为此赔了500多万元,但是新东方的举动赢得了学生的好感和信赖,学生们评价新东方是家负责任、讲诚信的公司。当然,风波平息之后,俞敏洪发着狠把那个项目主任开除了,“他的行为让新东方背负了不诚信的黑锅,这是无法让人容忍和原谅的”。
行动指南
诚信取利,是从商的最基本规则,也是最基本的规律——因为没有诚信就不能取利,或不能长期取利。
6月4日
“30%原则”
那些必要的投资对新东方的现金流有一定的压力,但还远远没有超过新东方现金流的警戒线,新东方在银行一直放有2亿元的“保命钱”。新东方既定的投资原则中有一条就是“30%原则”——付出去的钱不能超过储存现金的30%。很多财务顾问公司和专家都给新东方董事会建议过,“30%原则”是一般公司的财务安全原则,尽管新东方的商业模型非常好——先进钱后花钱,基本上没有应收账款,但是新东方一定不会把预收款都当成公司的现金流,以后我们也会继续坚持这个原则。
——2004年11月,俞敏洪接受《经济观察报》记者采访时如是说
背景分析
2003年“非典”期间,学生们一窝蜂似的会聚到新东方要求退款,清退的上课费累计达13亿元。其时,新东方账面上“沉淀”着15亿元现金,完全可以应对学生们要求的退款。就因为这15亿元现金,新东方还曾爆发过激烈的争执与吵闹,甚至有人当面指责俞敏洪愚蠢,不懂得投资理财之道。但是2003年的那一场“退款风波”,警醒了新东方员工。
俞敏洪始终坚持:新东方永远不做教育之外的事情。“拒绝诱惑,控制欲望,所以新东方始终不缺钱。”
2006年新东方上市融资超过1亿美元,俞敏洪手握美元战战兢兢。登陆美国资本市场以来,俞敏洪一边小心翼翼地并购、建设分校,一边使劲地攒钱。持续不断的利润和数量庞大的来自学员的预收款,使新东方的账面丝毫不紧张。
事实上,创业17年来,俞敏洪一直面临着理想与现实的拷问:自己的心志是否足够坚定;行动是否果敢坚决;能否承受住人力资源体系震荡;在草根式成长必然经历的淬砺与风险中,如何安保新东方始终合情合理、合规守则,始终处于安全边界。市值20亿美元的新东方,在让俞敏洪滋生荣耀感的同时,也让他一直琢磨如何做好市值管理,这是他在金融风暴裹胁之下的“长考”之题。
行动指南
经营企业就是经营现金流,还要善于抓住发展机遇,同时更要维持稳定,财务稳定了企业才可以长治久安。
6月5日
新东方内斗的真相
如果把创业的激情,创业的无序给泯灭掉,就会出现创造力的衰退。就像夫妻打架一样,一天之中吵架只是1个小时吧,其余23个小时还是互相鼓励,相互扶持的,不然新东方怎么能发展起来?
——2006年9月,俞敏洪接受《职场》杂志记者采访时如是说
背景分析
徐小平是俞敏洪在北大的师长,长期以来,俞敏洪对徐小平充满敬意。1995年年末,俞敏洪从海外请回的第一人便是徐小平。回国之后的徐小平有大半年时间寄宿在俞敏洪家里,两人共同进退,关系日益亲密,事业也开始蒸蒸日上。但是到后来,任性的徐小平逐渐成为新东方的不稳定因素,他总是毫不留情地批驳俞敏洪,并且发起了一场场小股东维权的“战斗”。在一场以俞敏洪为目标的“战斗”中,“三驾马车”裂痕深重。2001年8月28日晚,新东方紧急召开临时董事会,王强请辞。监事会主席包凡一紧随其后:“如果王强离开新东方,我也离开新东方。”
2001年11月21日,俞敏洪主持召开股东大会,提出一条“关于徐小平是否担任董事重新投票”的提案,历数徐小平出尔反尔、意气用事、立场不端正等毛病,请股东们在自己和徐小平之间作出选择——要么俞敏洪离开,要么徐小平离开。
表决结果毫无意外,股东们选择了俞敏洪,徐小平的董事职务被罢免。其实在新东方的发展思路与战略选择上,徐小平、俞敏洪一直存在分歧,比如,徐小平曾经极力建议新东方开展高端英语培训,并早在1997年就建议新东方介入互联网,早在1999年,就建议俞敏洪开展雅思培训,但都没有获得俞敏洪认同。
“假如说新东方是一艘大船,那么掌舵人俞敏洪迷失方向,是这场改革艰难与痛苦的最主要根源,”新东方创始人徐小平认为,“新东方的内斗,不是权力的斗争,而是关于发展思路、战略、公司治理结构、发展节奏的斗争,当然还有股东利益,因为在斗争过程中没有一个股东提出要什么职务、工资、股份的。”徐小平强调,这是新东方内斗的“灵魂”所在,也是新东方从分崩离析的边缘走向坦荡正途的缘由。
徐小平觉得新东方能够平安无事地跨越这一劫难,最大的收获是心态,“危情教会了你如何看待自己的挫折,如何看待他人的误解,如何看待你自己导致误解的过程”。
行动指南
只要牢记共同的理想、共同的追求、共同的利益,以及志同道合的友谊,天下就没有不能共事的团队。
6月6日
回归理性由乱到治
我预料到新东方的改革最后肯定会走向正轨,但到底需要几年时间我不能预料,因为我自己的管理知识很薄弱,我自己也跳不出那种友情的怪圈,但是新东方的每个人都意识到改革势在必行。在这种大变动、权利和利益重新分配的时期,会出现那么多人性、人品、人格的斗争,其复杂性远远超出了我的设想。作为一个管理者和管理团队,如果不回归到理性的管理,只在利益、友情的圈子里转,最后永远没有出路。公司外面真正有才能的人也不一定进得来,封闭团体变得越来越复杂,谣言四起、互相攻讦,就像《红楼梦》里的贾府,所以要树立管理上的原则与方针。
——2002年,俞敏洪接受《中国经营报》记者采访时如是说
背景分析
卢跃刚的报告文学作品《东方马车:从北大到新东方的传奇》,将新东方请下神坛,把它原有的光环一举清除。但是,这本书也在客观上赋予了新东方新的神奇与赞誉,很多人在看过那本书之后向俞敏洪表达了真诚的赞佩:“请一位作家曝光新东方的隐私与阴暗,你们这帮人真大胆。”
“一场暴风雨,几乎要将一切摧毁,但新东方依旧挺立,我们有足够的心胸和宽容来接受卢跃刚的审视。”俞敏洪本人以及新东方团队的个性都比较率真,之所以同意卢跃刚到新东方采访,理由很简单:不仅要把新东方成功的一面写出来,还要把新东方面临的困境,以及脱离困境的方法,困境当中个人的心态以及对利益权利的看法写出来。这才是经营企业真实的东西。
新东方的两位创业元老王强和徐小平,是书中的主要角色,他们两人都很感慨。王强说,看了这本书之后才知道什么叫反思,以前不太懂,只知道勇往直前。徐小平读了这本书之后才知道什么叫过分,以前太不注意方式方法。一本书剖析了新东方,也挽救了新东方。
经营企业是讲求生态哲学的,既要关注外界环境,更要在意内部环境。柳传志是中国第一代企业家的标杆,他们经商的那个年代要花费大量心思在“大环境”上,“琢磨政策以及如何适应环境,而不是研究企业发展的基本问题”。俞敏洪则完全相反,他经历的最严峻考验是内部环境的恶劣与险峻,“小环境”的问题倘若处置不当,必将导致灭顶之灾。站在外围观察企业,看到的常常是其风光无限的一面,从教书匠成长为企业家,俞敏洪深知,要以一种妥协的方法来管理企业,一个企业家如果不懂得妥协,企业很难做大。
行动指南
恶环境滋生坏公司,好制度催生好企业。
6月7日
转型危机
新东方的转型危机始于2000年,一直持续到2003年为止。那是最痛苦的三年,转型期间我个人能力和视野的局限性暴露无遗。我们先后请来了和君创业咨询、普华永道为新东方作战略咨询,希望借助他们的力量将新东方导入正规化、体系化、制度化乃至资本化的金光大道,但是都失败了。面对新东方这样一个矛盾混合体,本土咨询公司、洋咨询公司都束手无策、爱莫能助。
——摘自2003年俞敏洪在新东方内部讲述十年创业史
背景分析
“哪怕你把兵书全读熟了,也不一定能打胜仗。”新东方的转型危机爆发之时,俞敏洪觉得自己在公司治理方面有点像赵括。一拨又一拨咨询公司进驻新东方,给俞敏洪宣讲现代经营理念以及先进的组织结构,讲“有限公司”和“无限公司”的区别,讲A股、H股、红筹股是怎么回事。这些新知识,俞敏洪都能听懂,而且他还通读了很多经济方面的书籍,但是到了实际应用的时候,他觉得书本上的理论在新东方根本行不通。不停地试验,不停地犯错,俞敏洪很茫然,很痛苦,不知道究竟该如何推进公司治理。公司改造出现的负效应是,大股东俞敏洪遭遇小股东们制造的信任危机。