和君创业咨询最早被请进来，但是眼见着新东方内部如此复杂，利益与感情纠缠在一起，谁也搞不清楚。和君创业咨询的方案做不下去，他们知趣地离开。新东方如果就这样散架，俞敏洪实在不甘心，于是又请来了普华永道咨询公司。
普华永道提出了一系列西方式的改革理念和概念，新东方开始大胆实施。公司改造的方案进行到一半的时候，新东方内部的争斗愈发激烈，普华永道被吓退了，临走时撂下一句话，“最后一笔咨询费不要了，我们没法干”。
和君创业咨询留下的是一句传诵一时的名言——新东方值50亿元；普华永道留给新东方的是一张在今天看起来相当粗糙的预算表。
转型，是一家企业反思、激发、改造、重构的过程，蕴蓄着阵痛和煎熬。内心悲凉的俞敏洪，对新东方满是惆怅和无奈。
行动指南
企业转型，不应是外力作用，而应是内力驱动。
6月8日
经营事业就会有风险
就业没有风险，经营事业就会有风险。我经常说职业经理人是永远不会面对失败的，因为他在为别人做事业，不需要承担最终责任，他只面对工作的转换和单位的转换。但是经营事业就要面临很多风险：投资的风险，失败的风险，做得越大越有风险。
——摘自2005年俞敏洪在新东方教职员工会议上的讲话
背景分析
2001年9月，王强坚决要辞职，见他去意已决，俞敏洪喟然长叹：“王强，真羡慕你，你自由，想离开就可以离开，我不行，我离开了新东方将会身败名裂。”
新东方连着俞敏洪的身家性命，他把这份事业看得无比重要。在其他股东眼中，俞敏洪是新东方的家长，是当仁不让的实际控制人，所以，他必须改造自我。早年间，新东方内斗最激烈之时，耶鲁大学MBA、新东方学校副校长钱永强曾经说：“老俞，新东方所有的人都可以不改，你不能不改。”由此可见，新东方、俞敏洪构成了不可分割的关联。
我们可以说，俞敏洪是新东方最重要的一位事业经理人。如何定义事业经理人？就是拥有公司股份，把公司当成事业去经营的人。新东方已经培养了一批事业经理人，这些人既是公司的股东，又是公司的中坚力量，他们除了养家糊口、安身立命的现实需求之外，最重要的是能将自己的理想与志向同事业相结合，并努力追求实现人生价值最大化。
事业经理人保证了大家在商言商，而不必掺杂更多的个人情感，他们才是符合目前中国企业实际情况的更好的用人选择。
行动指南
职业经理人更多追求的是阶段性的梦想和利益达到一种契合，而事业经理人追求的是如何达到长远的梦想和利益的契合。
6月11日
免费试听16次
现在想想10年前办英语培训班的景象，实在是不堪回首，一想起来心里就痛，但隐约之中还有一点愉悦。那是痛苦之后的愉悦。10年前，我和妻子办英语培训班，为了吸引学生来报名，我想出了一个促销的狠招：学生可以免费试听16次课。你可以免费听16次课，听完之后满意了你再交学费。对我来说，听完16次课，能有一半学生交学费就是奇迹。后来，新东方发展壮大了，免费试听的课数逐渐减少，从16课次减少到10次、8次、4次。2002年之后，新东方将免费试听一次固化为制度。
——摘自2003年俞敏洪讲述新东方10年创业史
背景分析
1993年那会儿，有一个朋友一直跟着俞敏洪干，他的名字叫付兵，现在在美国一所知名大学做教授。付兵是俞敏洪的合作者，当年他们面临的最大难题是如何吸引学生来听课。为此，他们俩费尽心机也想不出好办法。生活窘迫，两人非常苦闷，时常是一边喝啤酒一边唉声叹气。付兵的妻子已经到国外去了，付兵很想去国外看她，但是囊中羞涩，连买飞机票的钱都没有，之所以跟着俞敏洪混，就是想早一点把机票钱挣出来。俞敏洪的苦闷是没有学生来上课，他花钱买了很多教材，还复印了好多资料，教材和资料都摆在那里，可就是吸引不来学生。
万般无奈之下，俞敏洪决定造假。当年他发现一个有意思的现象，学生们在咨询时通常会下意识地看看报名表上已经有多少人报名，如果报名表上没有人的话，学生们肯定不会来。这个发现提醒了俞敏洪，他让付兵在报名表上随意填上30个假名字，以吸引更多的学生报名。为什么会有这样的创意？俞敏洪笑言，那时候看了点心理学的书，他自己琢磨的。“我们的目的不是欺骗学生，而是为了吸引更多的学生来报名，我们挺自信的，因为我们可以为学生们提供优质的英语培训服务。”
为了吸引生源，创业初期的俞敏洪擅长打“价格战”，当年其他培训学校的收费标准是300～400元，而俞敏洪将价格降到160元，同时承诺免费试听。16次免费试听之后，愿意继续听课的学生再交160元即可。惨烈的价格战，让俞敏洪承受着难以背负的经营压力与财务压力，当然，他的“异常”举动也赢得了学生们的交口称赞。
行动指南
企业经营战略、成果不确定时，应把规则做到最确定。
6月12日
新东方的两个秘密
新东方为什么没有被整掉？有两个原因，第一个是我给老师们开的薪水比较高，比其他培训机构高出2～3倍，新东方老师的高工资是出了名的。当然，高课酬的激励作用很难持续，当利益不均时就会有人造反，就会有人来炒我的鱿鱼。不过没关系，我还有第二招。那时候，只要是新东方的课，我全都会事先备课，这也就意味着每一门课我都能上，如果这门课的老师因为利益问题赌气走了，没关系，我拎着书包进教室自己讲。我的举动给新东方的老师带来了极大的威慑，他们意识到，即使自己罢课，新东方也不会垮。
——摘自2005年俞敏洪在新东方教职员工会议上的讲话
背景分析
进入1994年，更多的学生开始走进新东方的教室，势头越来越好。但是这个时候也出现了新的问题——授课的教师要求增加讲课费。当年上课的老师除了俞敏洪和付兵，还有四五个老师，他们串通起来要求加工资。这在当时是个普遍现象，但凡某个老师讲课讲得好，广受学生喜爱与追捧，都会很主动去向老板提要求，有的比较狠，还提出参与分成，分成比例是50%，或者干脆就说不涨钱就不讲课。这一招很凶悍，很多规模比较小的培训机构就是这样被搞垮了。
新东方大学外语培训部开始运转的第一年，剔除掉必要的开支，俞敏洪几乎把收取的学费全部以奖金、工资的名目发给老师们，自己一分钱不留。为什么这么做？俞敏洪的想法是：反正你们都看到了，钱全都发给你们了，那还有什么好闹的？这是一个很简单的道理，用散财方式让那些应该享受利益的人实现利益最大化，以断绝他们其他的不合理欲求。这样做的好处是，一个40个学生的培训班的老师拿到的工资很可能和400个学生的培训班的老师是一样的。不过，消极的问题也会派生出来，有的课学生数量比较少，把学费全都给了老师还不够，于是俞敏洪不得不从家里提现金给老师们发工资。再后来，助长了老师的利益欲求，有的老师还因为收入问题找俞敏洪理论，甚至威胁说如果不涨课时费就罢课。
俞敏洪振振有词地说：“你如果不讲课的话，我去讲，就这样。”这句话隐含着潜台词：新东方给你的课酬，比其他培训机构高出2～3倍，如果你还想要更多，那就是你的不对了。这样一来，老师们的心态反而趋于平衡、安稳了。
行动指南
企业建立之初应构建一个稳固的利益平衡体系，只要有盈余就能发展。
6月13日
集团管控、集团战略
如果集团调动不了整个新东方系统的人力资源、物力资源、财力资源，那么我们的战略目标将无从谈起。现在我们所有的财务统一工作，包括在集团设立的战略投资融资部、财务管理部、审计监察部，以及其他管理体系，最终目的就是为了能够对新东方整体系统进行统一调拨、规划。
——摘自2003年俞敏洪在员工总结大会上的讲话
背景分析
2003年后，新东方安然无恙地度过了转型的危机，并逐渐将改革向纵深推进，制度设计、集团管控、资本运营，是新东方彼时渴望逾越的“三重门”。
新东方学校是带有中国特色的“灰色产物”，创办人是俞敏洪，但是学校的产权属于国家，俞敏洪只有经营权。新东方学校既要缴所得税，又要缴营业税，但又不是真正意义上的公司。然而，新东方教育科技集团的资产与产权是明确的，总公司的资金源于新东方学校。这样的设计，是否可以到海外上市融资？这个问题，俞敏洪自2003年之后就一直在考虑。
2003年之时，新东方教育科技集团（当时叫总公司）总部只有几十人，却要统管新东方的好几千人。俞敏洪认为，摆脱人事纷争的新东方必须着手强化内控机制，深化“基础设施”建设。董事会、监事会的“双核”作用，逐渐在新东方公司治理过程中显现出来，把握着新东方的方向。新东方公司章程规定，担当副总裁及以上职务就不能再任监事会成员，因为监事会成员就是监督总裁和副总裁工作的。
各机构通过总公司进行协调、加以统筹，各机构的资源通过总公司的渠道流向全国各地的新东方系统。比如武汉新东方学校的少儿英语建设得不错，它们的管理模式就应该推广到其他分校。俞敏洪的做法是在集团层面建立专事整合的机构，先把武汉的经验模式化、模块化，再组织各地分校校长到武汉新东方学校现场观摩，然后再由集团出面自上而下地向各地分校推行。“使新东方人与人，机构与机构之间心心相连。”这是俞敏洪的目标。
行动指南
企业强大的竞争优势与其建立的商业生态网络的全面性和紧密度息息相关。
6月14日
拒绝连锁经营
新东方没有采取连锁经营的模式，新东方投资的每一家机构都是直营的，而且是全资拥有，员工的股份都需在集团层面确认，分支机构的股份没有和任何其他投资者分享，因为我觉得在中国任何公司股份的分享，都会形成利益上的冲突，利益的冲突就会形成离心力，到最后公司就变得七零八落。
——2005年7月，俞敏洪接受《中国经营报》记者采访时如是说
背景分析
2004年，美国的一家投资基金在中国内地调查了100多家有一定规模的教育机构，最后只确认了新东方一家是可以投资的。它们给出的理由是：新东方已经建立了一个安全扩张的模式。
俞敏洪很重视、很尊重新闻记者，但同时他也知道媒体对于新东方发展的影响微乎其微，从1993年到1999年，在没有任何媒体关注的前提下，新东方的事业发展得最为迅猛。长期以来，新东方不大注重市场宣传，靠的更多的是口口相传的口碑营销。2008年12月，新东方委托第三方作出的调查显示：新东方学员中，超过一半的人是因为口碑而报名，其次才是广告和活动。
为了保证市场运作的规范化，集团每一年都会召集由全国分校参加的市场工作会议，一起讨论方案，有计划、有步骤地开展工作。
客观上来说，分校的密集成立，对于新东方的组织体系建设形成了“倒逼”之势。数量众多的分校如何管控，如何保证一致性、协调性？新东方教育科技集团的成立，其实就是为了确定新东方管理的标准和制度。新东方现在有43所分校，为了便于联络和管理，各分校都安装了全新的卫星系统，进而实现了形象标志、宣传口号、方针政策、价格体系和监督机制的一体化，既保持了分校的自由度，又保证了集团内部的统一性。
