这些年来，新东方着力建构的是一种自由奔放、张扬个性、经营人性、弘扬品牌的文化。经营人性、弘扬品牌的过程之中，企业文化与习性的转变不可回避。新东方已经是在美国上市的公众公司，它的一举一动无不吸引着大众的眼球。这也就意味着，批判与指责的企业文化应该有所收敛和规范，倘若依然不加节制地自由表达、宣泄个性，势必对新东方的品牌形象造成一定的伤害。事实上，一些骨干教师在离开新东方之后散布的言论，曾经让俞敏洪头痛不已。这些事例，已经让他意识到文化转型、文化改良的重要性与紧迫性。
俞敏洪有一个“天花板理论”，即任何企业永远突破不了自身文化的高度，文化的高度和深度是一家公司的天花板。认识、认知、认可、认同，新东方品牌在消费者心中是这样演变、成长的。新东方也要推进文化转型，因为，今天不改变自己，明天你存在的可能性就会降低。一家企业如何才能超越竞争？关键看其是否真正拥有一种外人难以模仿、无法取而代之的核心能力，比如品牌力、文化力。品牌建设探索以及文化习性研究是CEO的必修课。文化与习性是企业员工行为习惯的综合与统称。针对43所分校，俞敏洪也在有意识地贯彻新东方的企业文化，就是要靠企业文化、理念、管理工具去维系、整合全体员工。
对于新东方，俞敏洪还有另外的担心：支撑过往成功的那些经验与习惯，如果不经过改良与升级，可能会成为企业进一步成长的障碍，所以要进行文化升级。品牌的根源是文化，文化转型是新东方转型的重要一步。俞敏洪已经意识到，新东方对他的依赖非常强，他也一直在努力淡化个人在公司里的影响，力促新东方实现从个人威权向集体决策的理性过渡，以提升经营团队的整体成长。
行动指南
对一家企业来说，文化与习性不变，什么都不会变。要成为品牌企业，文化也应与时俱进，不断更新并且创新。
10月25日
如影随形的危机感
每一个员工，要经常自我追问四个问题：新东方的旗帜还能打多久？我们的产品和品牌能否唤起公众的无限渴望和无比忠诚？如何才能持续成功地进入到陌生的新兴市场？如何才能持久地巩固、强化品牌的地位与影响？
——摘自2005年3月俞敏洪在新东方内部的讲话
背景分析
俞敏洪一直有一种深深的危机感，这种危机感来自两个方面：首先是那些曾经熟悉的企业的垮掉对他的刺激，特别是科利华教育软件技术有限公司（以下简称科利华）；其次，英语培训产业的低门槛让他忧心不已。
科利华的倒掉，在北京中关村引发一片叹息，也为2005年国内的IT业、教育产业蒙上了一层浓重阴影。早年间，科利华创始人宋朝弟和俞敏洪有几分交情，宋朝弟常约请俞敏洪一起吃饭、喝酒。2000年开始，科利华着力推广号称“英语学习的革命”的教育软件，并为此精心设计了广告语：8个月精通英语。当年的科利华在英语学习软件方面表现抢眼，业务增长势头强劲。将科利华引入不归路的是借壳事件。1999年5月，科利华借壳黑龙江省阿城钢铁股份有限公司（以下简称阿城钢铁），正式登陆资本市场。借壳上市半年后，受累于阿城钢铁巨额债务，科利华资金链极度抽紧。2001年，科利华的主营业务收入开始下滑，并被高额债务拖累，亏损严重，出现财务危机，戴上了ST的帽子。
用“玩资本”的心态去做经营，用投机的态度做投资，往往是自毁前程。这就是科利华留给俞敏洪的警示。
多年以前，俞敏洪去了一趟台湾，此次出行给他的直观感受是“台湾似乎没有一家规模化的培训机构”。俞敏洪很敏感也很细心，行走在台北的街道上，一边散步一边数数，他惊讶地发现，一条街上居然有50多家培训机构，而且仅仅两三家培训机构有“门脸”房，大多数培训机构只有一块牌子孤独地悬挂着。台湾之行，让俞敏洪坚信一个事实：培训行业的进入门槛太低，而且缺乏规治，从事培训行业，你的竞争对手几乎俯拾即是。
俞敏洪又很庆幸，正是因为比较早地意识到了培训行业的混乱局势，所以相对及时地采取了抬高行业门槛、加固进入壁垒的行动。2000年之后，新东方主动进入到规模扩张期，短时期内在全国重点的省会城市“复制”新东方，建立起了10多所分校。与此同时，新东方开始构造英语培训的全产业链，从英语培训进入职业教育，从职业教育进入基础教育、远程教育、图书出版，这些新兴业务的开展使新东方的内涵得以丰富。2004年年底新东方得到了国际资本的青睐，经济实力和资金链条处于非常强劲的状态。
“永远不要高估自我，一家没有反省能力、学习能力、应变能力、进化能力的企业，最终将走向崩溃。”这是俞敏洪常对新东方高管们说的一句话。
行动指南
企业经营者必须不断地修正、检视自我，以对经营理念、产业实践进行增删和调整，从而适应急剧变化的竞争态势。
10月26日
以他人为中心
什么是管理？管理是以他人为中心的包容，而不是以个体为中心的自私。做管理就是把自己忘了，把自己的任务分解到下面去做，把所有的荣誉都还给下面。作任何决策，首先应该想到的应该是别人；以自我为中心，带有“山大王”心态的人，不可能做好管理工作。
——2004年年末，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
新东方出现过这样的现象：各级干部之间互相不服气，平级之间互相掣肘、钩心斗角。
为此，俞敏洪在新东方内部作过题为“新东方成为你的家”的讲话。他想在新东方倡导一种和睦、和谐，先为人再为己的文化氛围。很显然，如果各所分校、各个机构阳奉阴违、欺上瞒下，甚至谋求不合法、不合理的私利，那么后果必然不堪设想。新东方要成为一个教育“王国”，就不能以占山为王的行为和心态做事情。
“山大王”现象最典型的例证是新东方一所分校的校长贪污事件：从那个分校校长的日常行为、为人处世中，可以看出他的私欲极其强烈，对金钱的迷恋与攫取已经到了不惜代价、不择手段的地步。
在俞敏洪看来，许多不良品质、不良习气是导致“以自我为中心”的罪魁祸首，诸如自私自负、爱慕虚荣、漠视道德、内心空虚等。
行动指南
罪与罚、过与失，多数时候都是“以自我为中心”的欲望在作祟。与“以自我为中心”作斗争，不是毫不利己，而是指要学会兼顾多方利益，“以他人为中心”，不把小我意志与利益极端化、绝对化。
10月29日
CEO的工作是什么？
关于领导力，我有一个形象的比喻，当你在领导的岗位行使权利时，就如同你怀揣着半口袋的钱币，每当你作对一个决断，口袋里的钱币以及他人的信任就会增多；每当你作错一个决断，就会失去一些信任和钱币；如果你不断地犯错，最后的结果必定是口袋空空、丧失信任。在新东方做校长，要有足够的心理准备，要为任何可能出现的失败与挫折作好准备。成功不需要心理准备，要想成功，须对利益、感情、文化和心态有很好的认知和体会。
——摘自2004年11月俞敏洪在新东方内部的讲话
背景分析
2004年10月，宝洁公司CEO雷富礼拜会彼得·德鲁克，那时雷富礼已经在CEO的位子上工作了4年多。回想起自己担任宝洁CEO最初的那些艰辛的日子和这4年的历程，他向德鲁克请教了一个看似极其单纯幼稚的问题：CEO的工作是什么？
德鲁克回答：人们总是把CEO误认为是教练和棒球比赛中能攻善守的内场手，以为只要有需要，他们便会挺身而出，化解难题。CEO是企业内部与外部的联结者，内部指的是组织，外部则包括社会、经济、技术、市场和客户。组织内部只产生成本，而结果则只产生于组织的外部。
严格来说，从创业的那一天起，俞敏洪就是CEO，他把领导力总结为四个要点：第一，CEO必须极其诚恳和诚信；第二，要有前瞻性、预判性，远观到常人未曾捕获的潜在机会，甚至知道企业未来10年的前景；第三，大事化小、小事化了，举重若轻、从容不迫，CEO要有任务分解能力，把重要的事情分拆外包，让高管们分担思考，然后自己去作决策；第四，煽动能力要足够强大，擅长勾画愿景，激励大家和你一起奋斗。
领导力也是影响力和感召力。在俞敏洪看来，最了不起的影响力是这样的：即使下属有疑虑、有顾虑，依然不惜一切代价照着你的决定去执行。
行动指南
美国人曾开玩笑地说：“当经受挫折时，智者让血液流入大脑，冷静地思考应对之策；愚者让血液进入四肢，以致情绪暴躁，举止失常。”领导力的培养并不仅仅在于智力水平的高低，还在于情商的积淀与外露。
10月30日
沉重的财富
追求财富本身并不一定伟大和崇高。要想实现伟大和崇高，有两个前提条件：首先是你用什么方式得到了你的财富；其次，你把追求到的财富用到了什么地方。财富无所谓多少，它的意义在于给自己生命所带来的本质的改变。
——摘自俞敏洪2003年5月13日的日记
背景分析
维多利亚岛，加拿大渥太华最著名的景点之一，岛屿之上，有两个令人神往的去处，一个是布查特花园，一个是魁达洛古堡。自从游览过花园和城堡之后，俞敏洪便被那两处著名景点背后的故事所震撼。
布查特花园建立在一家水泥厂的废址上，布查特夫妇在1904年创立了那家水泥厂。那个时候，水泥生意非常热门，布查特夫妇靠着水泥厂积累了大量财富。随着时日的更迭，用来炼水泥的石灰石被大量开掘，呈现在布查特夫妇面前的是疮痍满目的山峦，此情此景让他们深感惭愧和自责。后来，布查特夫妇大彻大悟，决定把水泥厂改建成一座美丽的花园。为了建造这个花园，布查特夫妇耗费了毕生积蓄。等花园终于完工，布查特夫妇带着欣慰的笑容离开人世，他们在遗书中特别说明：布查特花园面对所有人免费开放。
魁达洛古堡建成于1889年，是当时最富有的煤矿大王罗伯特所建。从1887年到1889年，城堡建造历时3年，耗费了难以计数的金钱和人力。城堡竣工之时，罗伯特不幸去世，后来他的妻子也去世了，儿女们为了争夺遗产打得不亦乐乎，“大富之家”从此支离破碎、四分五裂。后来，城堡被拍卖，再后来，城堡被人买走，买主破产之后，城堡被抵押给了加拿大蒙特利尔银行。直到1979年，城堡被保护起来，在进行了多次修缮和维护之后向公众开放。“黄昏中的城堡既像一座纪念碑，又像是对活着的人们，特别是对富有的人们的一种警示：原来财富是如此的沉重，如果一直把财富扛在自己的肩上，会把几代人都彻底压垮，会把人们对财富的想象力彻底压垮，更会把人品、人格彻底压垮。”俞敏洪写道。
行动指南
财富，无所谓善与恶、对与错，关键要看拥有财富之后的价值观、人生观。
10月31日
4个责任感
我在经营企业中对自己的要求是在实现4个责任感的基础上清清白白地赚钱谋利。首先是个人责任感，你得能养活自己，不要成为社会的负担；其次是家庭责任感，要能够养活父母以及老婆孩子；作为一个企业家，还必须具备社会责任感和历史责任感。
——2005年，俞敏洪接受凤凰卫视记者采访时如是说
背景分析
简而言之，新东方之所以获得成功，在于其擅用精神抚慰的力量以及对员工实施人性化关怀。
作为新东方创业元老的徐小平认为：“将青年的思想引导到市场经济的轨道上去，这是一种创造。我在新东方的工作，就是通过把理想追求和人生指导放到市场经济的轨道上去，让青年们按照市场经济的价值规律去追求梦想，以促使新东方培养出一大批优秀的、对未来产生决定性影响的世界型人才。”从这个角度来看，新东方是什么？它是人才新标准的制定者、引导者。
在一次内部会议上，俞敏洪让大家敞开思维去描述新东方。新东方员工下面的描述可以很好地阐述新东方的责任感：
新东方是用经营企业的态度去经营教育，用经营教育的精神经营企业，最终目的是改变中国的下一代，改变中国的未来。
用一堆优秀的人，去激励、感染另外一些人，让绝大多数的人变得更加优秀，像新东方人一样乐观生活。
新东方是在从无序走向有序，从一个个体户性质的机构变成一个现代化的，以平等交换为基础的教育机构。
新东方要实现两个使命：第一是为英语普及、公众幸福的最终实现而努力；第二是为积极向上、奋发进取的人生态度而努力。
行动指南
承担社会责任是企业的义务，是企业精神的具体体现。
