殊不知，专用车客户在采购车辆时，往往遵循稳定第一原则。王灿的登门拜访屡屡遭白眼、吃闭门羹。他沉默了，对登门获得的一系列信息，反复地进行综合分析，得出的结论是：专用车采购具有连续性、长期性的特点，基于其采购管理、车辆管理、车辆使用等工作的规范和顺畅，专用车客户大多希望有稳定的供应商为其服务，这样双方工作才会形成互动和默契，同时，只有这样的经销商才能更好地配合客户的工作，提供完善的服务，若是经常更换供应商，会对专用车用户的管理工作造成不小的麻烦。这无形中形成了一种“壁垒”。而且，骏德公司又是一家新公司，规模、实力都有限，因此，拜访中吃闭门羹自然是情理中的事。王灿陷入了深深的回忆之中：为什么一次次鼓足信心登门，却一次次被拒绝、被打击。为什么有时为见上客户一面，在一个地方一等就是数天，最终等来的是人家不买账：在青海的西宁，自己等一个公安车辆的采购负责人，足足等了一个星期，自己走不能走，进也不能进；闷热的天，窝在旅社小屋，可等来的是没有回音。那么，现在应该怎么办？选择的“蓝海”还没有进得去，就要撤退吗？“不，一定要屡败屡战！”王灿突然想起自己上大学时《大学语文》里讲到过的道德伦理，一下子觉得光谈经济和市场不行，还是要在经济与市场之中，注入文化，注入道德，注入为人之道，注入感情。于是，他眼睛一亮，毅然重新框定拜访方略：先不急于和对方谈业务，先只与对方做朋友——“先做人”，通过赢得客户对自己本人的认可，再赢得客户对公司的认可，要让客户通过自己的做人，认识到骏德公司虽然是新成立的公司，但却是一家诚恳可靠、十分负责的供应商；规模、实力虽然有限，但服务却更细致、更贴近客户、反应速度更快；骏德代理的长安汽车又是微车的巨头，品质委实值得对方信赖。就这样，心中铭记这样的方略，王灿又在全国的空中和大地飞来飞去了。
工夫不负有心人，精诚所至、金石为开，渐渐地，王灿牛一样的韧劲和诚意打动了客户，就连让他连等七天、也难以见到的那位青海某地公安车辆采购负责人，也主动打电话给他了解车辆情况。于是开始有订单下给骏德公司。最初是几辆，接着是几十辆，慢慢达到单笔订单就达数百辆。2000年，单是青海省邮政局就向骏德公司订购了60辆长安邮政车，合同金额近600万元，这是骏德公司获得的第一笔大批量的订单。为了取得这笔订单，王灿在西宁整整守候了半个月，不断完善报价和供货的方案，最后以自己的热情和诚意打动了客户。但是客户要收车之后才能付款，而厂方要骏德公司付款后才能生产、发货，刚经营不到一年的骏德公司面临着周转资金不足的压力。为此，王灿多方设法、联络，最终按时将全部车辆交付客户，向客户证明了自己的信用，同时也向生产厂家证明了骏德公司的能力。
订单有了，而且越来越多了，那么车子生产怎么满足得了？供应怎么保障呢？王灿发现，问题还在于，自己销售的是标准配置的专用车辆。可在拜访中反馈的信息，是现在专用车客户根据自己的实际情况，对车辆配置各自有着这样或那样的个性化要求，如有的要求警车要有办公或指挥配置，或者救护车有手术设备平台等等，只有标准配置的车辆根本就无法满足其需求。发现就意味着蕴涵创新的契机。要解决这一问题，只有向工厂订制专门配置的车辆。但工厂呢？工厂是流水化大规模生产，要满足这些个性化的需求很有难度。
客户即上帝，客户需求就是军令。你做专用车销售，对此无权而且无法更无可回避。于是，王灿充分发挥“钻”的精神，一次次敲开工厂的大门，要求用生产机制的创新来解决上述问题，使专用车的生产得以创新适应，也使自己的专用车销售业务得以发展。
于是，王灿频繁走访长安厂各部门、各车间，介绍专用车业务对厂家的重要性，一个个环节逐步沟通，了解生产上面临的难处，寻求帮助和支持，共同商讨解决之道，他甚至把工作做到了车间的生产班组。他对长安厂领导说：“专用车的市场需求量虽然小，但是人们看见公安、邮局、救护车等都是用的长安车时，自然就会在无形中对长安汽车增加一份信任，专用汽车就成了民用车的活广告。”“对，仔细一想，的确如此。”长安厂领导如是说，“对于专用车工厂要优先安排生产，如有困难也要设法克服。”就这样，王灿最终使得客户的要求都得到了满足，各款订制车型得以顺利下线。
长安厂也因此开了生产专门配置车辆的先河。
积累实力：敢吃“螃蟹”国私合作
2002下半年，在骏德公司的专用车业务走上正轨，成为全国最大的长安专用车经销商时，王灿就开始思考下一步的发展了，即如何运用骏德公司在专用车市场的优势，将骏德公司的发展推上更高平台。一个大胆的设想出现在王灿的脑海中：合资，与长安组建合资的专用汽车销售公司。但这在长安公司的历史中是前所未有的，长安公司愿意吗？王灿走进长安老总尹家绪的办公室，开宗明义地说：“据我对市场的调查了解，眼下长安专用车的销售处于全国经销商各自为政局面，缺乏强有力的统一管理和协调，内部杀价、无序竞争的现象很严重，使得长安品牌在专用车市场上，与其他品牌竞争时，无法有效地整合力量。而在专用车市场上，重在品牌间的竞争，这要求各汽车厂商要充分整合、统筹自己的资源和力量。”
“是这样啊！”尹家绪点点头说。
“但是，长安公司的组织架构，却难以适应专用车市场的需要哦。”王灿见对话有了转机，立即插进话头。
“那你说怎么办好呢？”尹家绪审视着王灿的眼色。
“我们是否可以搞一个合资，让骏德公司与长安组建合资的专用汽车销售公司。”王灿乘势出击，大胆抛出自己的设想，并盯着尹总目不转睛。
“哈哈，你提合资组建专用汽车销售公司的设想啊，嘿呀，好啊好啊！”尹家绪大喜，话题一转，又说：“只是搞国有大型企业和民营企业的合资经营，这在长安公司的历史中前所未有，怕有阻力呀！那样做，无疑又是第一个吃‘螃蟹’。”
尹家绪脸色突然变为沉静。
“我们就吃‘螃蟹’吧！企业要发展，只有……”
“只有什么？你想说只有‘创新’吧！”
二人一齐大笑起来了。
“是的，创新出成就，创新促发展，你已经创了不少新啊？不冲‘红海’冲‘蓝海’，不走‘热门’走‘冷门’，还叫我们搞长安品牌专用车，不但你的生意好了，我们的生产也增加增长些了，也生意好了。说实话，这个设想，确实很吸引我作为长安公司领导的眼光——结合国有大型企业和民营企业各自的优势，开拓专用车这个细分市场。好啊！”
但是，话传出去，长安公司的个别领导，果真产生了这样或那样的顾虑，毕竟组建这种合资公司，不仅在长安的历史上是没有的，在中国汽车业也是开先河之举。怎么办？如何打消长安公司有关领导的顾虑？王灿开始向长安公司提交一份可行性报告，不断详细、深入地阐述合资的优势、公司构想、发展前景。同时，逐一找长安公司有关领导进行沟通、讨论，尽一切力量打消他们的顾虑。几个月下来，提交的报告叠放起来，高度超过半米。随着可行性报告的不断完善，以及王灿与有关领导的不断深入沟通，合资组建专用车公司的设想终于得到了长安高层领导的一致认可。尹家绪笑了，王灿也笑了。毕竟领导们是以高瞻远瞩的目光，对待问题和创新。于是，经过一系列严谨而又艰难的合资谈判，2003年1月，伴随党的十六大的春风，重庆长安汽车股份有限公司与重庆骏德汽车有限公司，签订了合资组建“重庆长安专用汽车销售有限公司”的协议，次月，长安专用车公司正式挂牌成立。
组建长安专用车公司的效果非常显著，公司成立的当年（2003年）长安品牌系列专用汽车的销量一下子获得了强劲增长，比2002年翻了一番。同时，骏德公司的发展也上到了一个新的平台。到目前为止，长安专用车公司的业务已遍布全国，2010年销量突破10000辆，并开始规划建设长安专用汽车改装厂。长安专用车公司的成功还吸引了国内汽车同行的高度关注，一些企业纷纷开始借鉴和效仿，一时间专用车市场（特别是微型专用车市场）成为了各大汽车企业的重点细分市场和工作重点之一。王灿的创新型产销企业合作构想，即关于合资的建议，不但发展和壮大了自己，而且引领了全国同类车辆的生产与销售的发展和壮大。
面对山城如演奏交响乐般的滚滚车流，王灿感到，自己已成功为它添上了一个悦耳的、属于自己公司团队的音符。
扩展经营：挺进多元，激荡“红海”
到2004年，骏德公司的发展完成了突出重围到积累实力的战略创新，即从微车起步，从专用车领域突破到合资成立专用车公司而积累了实力，按原有的战略构想，接下来就让所销售汽车“走向汽车类型、品牌的多元化，实现持续长远发展”的问题了。
