“这种界线正在变得模糊起来，”门德尔森说，“从职能上讲，这种正在发生的情形中一个很好的例证就是呼叫中心。许多企业将呼叫中心视为成本中心。但是，既然大家已经开始关注他们与其客户之间的关系，并且当他们意识到这些客户关系代表着他们惟一真正可持续的竞争优势时，呼叫中心也就越来越被看作是机遇中心。”
这其中的含意是：当你采取一种客户导向的视角来观察所处的情形时，你不仅要重新界定你的业务目标，你可能还得界定你的业务本身。当然，对于像甲骨文这样的技术工具厂商来说，这无疑会使销售过程变得大大复杂化了。
但是，甲骨文公司对此并没有过多担心。客户关系管理的逻辑太富于诱惑力了，势不可挡。如果一个甲骨文公司的客户——或就此而言的任何一个组织——想完全接纳一对一营销的理念，就必须努力克服自身的根本习性。这种必不可少的习性之战为甲骨文公司创造了提升与客户间关系层级的良机。顺应潮流发展是甲骨文公司的天职。
因此，随着变革浪潮在周身的汹涌冲击，甲骨文公司发现自己也在变。“正当我们开始潜心对付伴随促动客户去聚焦他们顾客而来的挑战时，我们也面临着一系列新的挑战。我们需要大大地拓展我们自己。我们一向是一家跟技术人员谈论技术问题的公司，但最近我们越来越多地发现，我们必须得跟商业人士谈论商业话题。”门德尔森说。
就像阿波罗登月计划一样，通过一系列细小而又仔细筹划好的步骤向其目标不断推近，甲骨文公司也终将会达到它的目标。它正逐步地在转化着自己，从一个纯技术供应商转变成一家范围更广的、与商业事项相关的公司。“我们在谈论的是勾画一种想法，赋予其相应的机制与基础结构，将它变成现实。这正是我们正在着手做的工作。”
门德尔森有理由如此自信。就像尼尔·阿姆斯特朗，他有一家大公司的资源做后盾。如同多年前他在闪烁的电视机画面上所看到的那个人一样，他知道向前迈进的最好方法就是一步一个脚印。“我们把这看作是一个过程，这个过程得经历一段时间才能实现。”
萨伯旅行信息网络公司 （Sabre Travel Information Network）
（得克萨斯州，沃思堡）
开拓者：詹姆斯·波格，全球营销高级副总裁
启示：常飞计划对于建立忠诚度很有效，但对于组合一幅完整的顾客活动画面就显得有些不足。
詹姆斯·波格永远不会忘记他的第一次飞机旅行。那时他还是个小孩子，与其父有生意来往的一家石油公司派了一架飞机把他们全家从怀俄明州送到得克萨斯州。那是一架DC一3型飞机，那种勾画出早期航空旅行初始年代轮廓的双螺旋桨飞机。波格对那次飞行印像最深的是，他能与飞行员一同坐在驾驶舱，飞行员对他报以热情的微笑，还让他触摸操纵杆，甚至还知道他叫什么。
这种DC一3飞机已经淘汰好多年了，但波格对那次愉快的飞行仍旧记忆犹新。事实上，他正在努力把那种高度个性化的体验变成今天航空旅客的现实享受。波格是启动萨伯公司一对一营销创举的实施先锋，该公司几乎控制了全球航线订票量的40％份额。“我们负责旅行者的一切事宜。”波格说。
这使萨伯公司站在了那些只知道自己的旅客正在做什么的航空公司之上，因而那些航空公司也就不具备根据顾客的价值做出实时决策的能力，而那正是拥有11000名员工专注于管理客户信息的萨伯公司所能做到的。
比如，西北航空公司可能知道一位常飞商务旅客每次拜访新加坡的客户时，常常搭乘上午7点的航班。但西北航空公司却可能无法知道每年夏天这位乘客都要携丈夫及三个孩子去南美洲探亲，也不知道当她飞往马德里去参加每年的贸易展览会时，她总是预订一张另一家航空公司的头等舱机票。然而，萨伯却会拥有一幅有关这位乘客旅行记录以及其租车和酒店人住偏好的完整画面。
当该旅客给她的旅行代理人打电话时，代理人就会从萨伯系统访问其个人档案，然后将该档案的电子格式发至航空公司，航空公司根据自己的判断，就会设计出可能赢得该旅客更大业务份额的订制优惠。“假设这位乘客是其它航空公司的贵宾卡持有者，很显然这正是一位你极力想争取的常飞客。你可能会向她提供免费舱位升级、特别的地面服务或其它一些能影响她忠诚度的服务。”
这种对顾客无所不知的特性，实际上将萨伯公司定位成了航空公司与其乘客间一对一关系独一无二的推进者。
“一家航空公司能够追踪从达拉斯到芝加哥某次航班的赢利情况，但是它却无法追踪这次航班上个体乘客对于航空公司的终生价值，我们的目标就是要帮助航空公司做到这一点。”波格说。
按照波格的设想，萨伯公司可以帮助航空公司识别出哪些旅客有可能携带配偶一起旅行，并会在目的地度过一个漫长周末；萨伯公司也能识别出哪些可能会为了赚取额外里程积分奖励，而愿意搭乘早一点航班或较为不便航班的乘客，从而将流失那部分顾客的风险减至最低限度；萨伯同样可以识别出哪些乘客会对这种情况给予积极的响应，从而减小旅客被竞争对手拉走而失去他们的风险。
手上有了这样的信息，航空公司就可以设计出完全与某位乘客偏好和以往选择相吻合的订制旅行方案。
虽然有几家航空公司，特别是美国航空公司和英国航空公司，正在依靠自己的力量努力实现这种柔性营销，但是，所有航空公司都在一定程度上由于无法编制出精确详尽的顾客档案而受到了阻碍。原因很简单：大多数乘客并不把自己限定在某一家航空公司。同时航空公司还面临着另一阻碍：由于历史原因，常飞计划是专门用来奖励顾客忠诚度的，并不一定用来度量他们的终生价值。当这类计划实施以后，航空公司才意识到常飞计划也可以用来辨别出那些具有巨大终生价值潜力的顾客。
“那正是我们的切入点，”波格说。“通常，一家航空公司都要依靠一些外部供贷商——波音公司的飞机、通用电气公司的发动机、斯佩里公司的航空电子设备，来满足其技术需求。我们则给航空公司提供无人企及的信息技术。 现在，我们的工作包括提供终生价值度量技术及促动一对一营销的技术。”
萨伯公司已经建立了一个网站，这个网站无疑会充当旅游服务行业一对一营销的典范。这个名为旅行城的站点拥有超过420家航空公司、40000家饭店及50家出租汽车公司的预订服务能量。旅行城的签约会员已经超过了400万，并且希望与他们中的每一个人都建立起一对一的关系。“这个网站让顾客在经营相互间的关系中占据了主动地位。顾客借助网站也很容易告知我们他们的最新需求与愿望。由此带来的挑战无疑就是要向顾客提供快捷而又实质性的利益，以换取他们与我们间的互动交流。
波格说萨伯公司并无意出售网站所收集到的旅客资讯档案。“不过，我们非常愿意帮助顾客满足其尚未实现的愿望。”
作为一家提供票价、顾客服务和辅助服务方面客观公正信息的供应商，萨伯公司的良好声誉也让旅行城网站受益匪浅。波格一直希望这个网站会自然而然地成为旅行者的“第一站”，就像是基于万维网的旅行代理人，不但可以放手让其提供旅客从A地到Z地所需要的全部资讯，而且还要不断更新他们的个人档案。
常飞计划所收集的数据还带来了一个副产品，那就是有力证明了任何一家航空公司的大部分利润全都是由少部分顾客带来的。因此对于航空公司而言，颇为紧迫的任务就是去辨认所有顾客，依照其对公司的价值进行区分，与价值含量最高的顾客相互交流，以挖掘出其需求所在，然后通过订制某些服务来确保这些顾客的忠诚度。波格举了一个例子来说明在现实生活中这一切该是如何实现的。“我来对两位旅行者做个比较。一个是常飞客，另一个则不是。他们都打电话给一家航空公司，希望预订下一班从纽约飞往伦敦航班的机票。现在让我们假设该航班机票已全部订光。那位普通旅客就会得到这样的答复：机票全部售完；然而，常飞客则会订到机票。那家航空公司会做出一切努力，来保证这位常飞客登上这架飞机——即使这意味着要给另一位乘客一些补偿，让其改乘晚一点的航班。”
再考虑另外一个例子，两位电话订票者都是常飞客，但其中一位可以明显地被识别出具有更高的终生价值。
“假设我们在谈论的是早上8：00从纽约飞往芝加哥的航班，机票几周前就已售光。我们会找出办法让这位高价值顾客登上其指明的航班，而另一位同样也是常飞者的旅客则会被安排到稍早或稍晚的航班上，同时额外奉送他500英里的奖励里程。这样一来，客户得到了实惠，而航空公司也保住了生意。”
对常飞客的调查表明，旅行中最烦人的问题通常发生在机场——从下出租车到登机前的一段时间，所以萨伯公司借助自己的顾客知识，最大限度地减少那些心力交瘁的商务旅客所碰到的麻烦。高价值顾客可以享用快速通道、快速服务或特别的交通工具。随着顾客信息系统趋于更加整合、精密，更多涉及到顾客的决策就会由一线人员在接近登机口的地方实时做出。
“必须得将此看作是一场神圣之战。每位员工都必须去消化感受，因为这些行为并非是通过命令产生出来的。你无法编织出其中的细微之处。最好的主意并非来自高层——它们就来自于你的员工与顾客中间，”波格说。
“我一直试图与我正在努力向其提供服务的人进行心灵交流。我喜欢与顾客交谈，与他们见面并尽量设身处地地思考问题。你必须开始以顾客的眼光来审视你的服务，否则你将失去他们。”
思想激发器
工具制造商
永远不要低估集体智慧的价值。你的员工就是你最好的思想源泉。对自己企业的创造能动性你是否善加利用了呢？要想开发出像双击公司那样的“受控聚变”得采取什么样的措施呢？如果你有两张出席“受控聚变”会议的富余票，可以发给原本不大可能入选的候选人，你可能会在公司的什么部门寻觅这两个人呢？
你准备好面对行业内的“速度”提升，即变革节奏的突然加剧了吗？你应如何适应这些变革？你将请谁来按下企业加速器的开关呢？
尽管你的客户仍旧需要同样的基本产品和服务，他们的需求是否在不断改变？套用甲骨文公司门德尔森的话说，你能“与商务人士讨论商务问题”而不是眼睛只盯着自己的产品与服务吗？
你公司现在所掌握顾客信息的真正价值是什么？或许像萨伯公司一样，丰富的资讯无疑对你的通路伙伴或你公司分部极为有价值。能够看清一幅更大或更深的个体客户关系画面会对你的企业大有价值，那么你打算如何实际核算这一价值量呢？
