管理者的职责是引领而非运营。在任何一个企业里，管理者的职责都是要尽最大限度地调动各个方面的资源，联合各个方面的力量，齐心合力地实现企业的目标。
管理者没有三头六臂，不能事必躬亲，因此必须合理地授权。但是，管理者对每件事都必须承担领导责任，在授权的同时要做好监控工作，以防管理失控而产生不良后果。
留个缺口给下属
现实生活中，有些领导做事很高调，总是习惯把自己的重要性无限地扩张，喜欢大小权力一把抓，大事小事统统要自己动手，员工只能当他的助手，让自己每天忙得像只无头苍蝇。而低调的管理者恰恰相反，他们能更清醒地认识自己，哪怕自己的能力再强也还是有限的，所以必须把一些琐事交给下属去做。
一个人只有一双手，即使一天一刻不睡也只有24个小时可用，因此，不可能什么事都自己做，唯有授权下属。因为只依靠一个人是不可能把企业发展壮大的，所以要依靠全体员工的共同努力，团结合作，借助所有人的智慧和力量才能把企业推动。这才是企业发展的最佳道路。
每个管理者都必须把有效授权的问题高度重视起来，是否做到成功授权，既决定着企业的兴衰成败，又影响着工作的顺利开展。所以，授权必不可少且势在必行，并且是有效授权。
管理者要在授权前考察被授权的对象、准备授予的工作的难易程度，以便把最适宜的权力与责任赋予最合适的人选，只有这样才能达到有效授权。管理者可视具体情况决定授予的权力的大小，对能力强的人，就可以多授予一些权力，让他多承担一点责任；而对能力弱的，就应该缩小他的授权程度，然后再逐步增加授权。
李勇是一家民营企业的总经理，他每天要应付成百份的文件，接待数十位来访者，还会经常有一些部门间的纠纷需要他去调解。一段时间后，他明显感到疲于应付，曾经考虑增添助手来帮助自己。可他最终没有这样做，因为这样做只会让自己的办公桌上多一份报告而已。李勇把公司几乎所有发放命令的权力都掌握在自己手里，那些部门经理们只需要等着他下达正式指令。
其实，李勇作为公司的最高负责人，他的职责应限于那些关乎公司全局的工作之上，下属各部门本应各司其职，协助负责，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度规划、人员的聘任和调动……可是现在，他的时间和精力已经过多地浪费在许多毫无价值的决定上面了。
终于有一天，李勇醒悟过来了，他让那些下属自己拿主意，不要来烦自己。他给秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须要经过仔细筛选，每天不能超过10份。刚开始，公司里所有的人都不习惯，因为他们已经习惯了奉命行事，而今却要自己对许多事拿主意，他们有点不知所措。但这种情况没有持续多久，公司就开始了有条不紊的正常运转，下属的决定及时并且准确无误，而且工作效率也大幅度地提高了，也取消了以往经常性的加班。李勇有了喝咖啡的时间、看报的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的管理者。
曾有人问一位著名企业家之所以取得巨大的成功，最重要的是什么？这位企业家没有直接回答问题，拿起粉笔在黑板上画了一个圆，只是没有画圆满，留下了一个缺口。他解释说这是一个未画完的句号，自己之所以取得如此辉煌的成绩，道理就是自己不会把事情做得很圆满，留下一个缺口，让下属去填满它。给下属留个缺口，并不表示自己的能力不强。其实这也是一种管理的智慧。
有一位企业的生产经理就十分善于对下属进行授权，他把每天部门内的日常工作交给助手去做，同时还把每天的生产计划、人员调配等重要事项也放手交给助手去负责，自己只是不时对产品的质量、生产进程进行检查。这样做既锻炼了助手的能力，也使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。万科集团的老总王石，每天人们听到关于他的消息，不是在东方登珠峰，就是在西方跳降落伞，要不就是在南方踢足球，或是跑到欧洲去滑雪，可是万科集团在他的领导下却展现出了强大的力量，这就是授权的力量。
授权如同放风筝。员工就是可以放飞的风筝，他们的特点各不相同，管理者要一个个把他们放飞出去。但是无论其飞得多高，管理者手里总要有一根坚韧的线，一切都在管理者的掌控之中。只牵不放，风筝飞不起来；只放不牵，风筝就算飞上天也会失控栽到地上。只有倚风顺势牵放兼顾，才能把风筝放高、放久。在有限的范围内，风筝放得越高越令人感觉有意思，权力则是下放得越多越能起到更大的作用，管理者应该在自己能力许可的范围内大胆授予员工权力，这样不仅便于工作的开展，又可以最大限度地减轻管理者的工作量，让自己可以抽出更多时间去做更有价值的事。所以，权力要下放，风筝也要高飞，一个称职的管理者不应只是扎风筝的工匠，更应该是放风筝的高手。管理者只要掌握了一定的尺度，就可以尽情地享受放飞的乐趣，风筝也可以尽情地在广袤的天际间自由驰骋，可谓一举两得！
授权的不同方式
（1）选择授权对象，人各有志，管理者要把权力授予愿意接受权力的人。
（2）管理者要明确哪些权力不能下授，哪些权力可以下授。自己的权力保留多少，要根据不同形势、不同任务的性质、不同环境以及不同的下属而定。
（3）管理者可根据不同的情况采用不同的授权方式。
模糊授权：这种授权有明确的职权范围和工作事项，管理者对必须达到的目标和命令方向有明确的要求，但是对实现目标的具体方法并未做出要求，被授权者在完成任务的过程中有很大的自由发展空间和创造余地。
柔性授权：管理者对被授权者授权后只指示一个大纲或轮廓，不做具体工作的指派，被授权者有很大的余地做因时、因地、因人的不同处理。
在信任中授权
所谓“用人不疑，疑人不用”，授权的精髓是信任，只有充分信任才能做到有效授权。如果企业管理者将某一项任务交给下属去办，那么就要充分信任下属能办好。
被誉为“日本经营之神”的松下幸之助有一句名言：“最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”信任具有强大的激励威力，更是授权的精髓、前提和支柱，也是现代领导文化的核心。管理者应该在信任中对员工授权，只有这样才能让授权发挥最大的功效。
在现代管理上有句话形容这种情况：“你抓得少些，反而收获越多。”现在，很多企业的管理者都懂得授权这个道理，可有些时候，管理者虽然赋予了员工权力，却并未达到理想的效果，甚至降低了员工的工作积极性。主要是因为管理者在授权时没有解决好“信任”这个问题。
可以说，信任是授权的开始，授权则是信任的结果。因此，管理者一旦授权，就要信任员工，只有充分地信任才能让授权发挥最大的作用。
肖河是一家中型计算机公司的销售主管。一天，肖河将自己拟好的一份销售计划在下班时塞在了总经理办公室的门把手上。不久，他便被请去说明情况。
在他进门后，总经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”
肖河紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支太大了？要不我再与两个同事一起修改一下，然后再向您汇报。”
可不等肖河说完，总经理便打断了他：“对于我们公司来说费用问题不太大，我看这份计划确实不错，你要对自己有信心，那就去干吧，别让时机错过了！”
肖河先是大吃一惊，然后信心百倍地拿着计划书离开了。几个月后，肖河将一份理想的销售业绩摆在了经理桌上。
这就是信任的力量。试想如果当时经理再将肖河的计划拿去审核、考证，不但贻误了商机，肯定也会使员工产生心理上的负担。如果那时候再交给他去完成，恐怕就不能像现在一样顺利。毕竟，牵扯这么大数目的费用，就算他再有胆量也还是会犹豫的。
事后，肖河自己也承认，正因为总经理给予了他充分的信任，减轻了他心理上的负担，留出了让他充分发挥的空间，才使得任务顺利完成了。可见，管理者既然决定授权，就要对授权对象充分信任，其实大部分管理者之所以不信任员工，除了担心他们能力不够、经验不足之外，还怕他们出现失误而造成损失。但是没有失误又哪里有进步呢？再说，既然你决定授权给他了，就要对他充分信任，允许他犯错误，这也是企业成长必须交的学费。
2004年，一手缔造了宏碁集团的施振荣退休了，不过作为第一代创业者，他的接班人并不是自己两个能干的儿子，而是公司里的元老王振堂，宏碁的总经理还是一个意大利人。施振荣在谈起自己的领导经验时说，最重要的一点就是信任员工，充分授权。他常说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，也会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解企业文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”他是这么说的，也是这样做的。对公司的员工，他总是给予信任、充分授权，就算他们工作速度慢、与自己的方法完全不同，也绝不插手。
在总结自己的用人经验时，施振荣说：“一个管理者要能忍受员工犯错误，并把它看做成长必须要付出的代价。只要是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”在他的这种管理方式下，宏碁涌现出了不少独当一面的人才，也形成了强大的接班人队伍。
权力在手对任何人来说都是难以抗拒的诱惑，何况是在君臣之道素占主流的中国，与人分享权力的企业家更是少之又少了。而施振荣却胸怀博大，不霸权，并且深知与人分享权力是开创企业并发掘潜力的最佳途径。就像他说的：“如果你不相信别人，自己就会累死；而用人，会被骗，但总不会骗光，总是大部分人是靠得住的，即便1/10的人出问题，但总账还是会赢。”
在惠普，存放机械零件和电气等实验品的仓库是全面开放的，这里允许工程师在工作中任意取用，也允许他们拿回家供个人使用。惠普认为，工程师们用这些零件做的事不管是否与他的工作有关，总之只要他们摆弄这些零件就能学到东西，公司的管理者深知，对员工的信任可以让他们愿意担负更多的责任，从而充分发挥出公司的团队合作精神。
充分信任员工，会让员工感到信心十足，反之则会让他们感到被轻视或被抛弃，从而产生厌烦、愤怒等不良的抵触情绪，甚至连自己的本职工作也做不到位。相反，信任员工并授权给他，这对员工来说是一件非常快乐的事，它极大地满足了员工内心深处的成功欲望，从而自信心、工作积极性骤增。
可见，信任是管理者授权的第一要诀，管理者要明白与员工分享权力是开创企业并发掘潜力的最佳途径。管理者如果不相信员工，自己就会很疲惫；而相信他们则会获得成倍的收益。
列出一张“授权工作清单”
在正式授权开始之前，管理者要做的第一步工作就是对必须完成的任务按照责任大小进行分类排队，不同类别的工作对应不同的授权要求。最好能列出一张“授权工作清单”，具体内容如下：
（1）必须授权的工作。这类工作授权风险极低，即使出现某些失误也不会影响大局，管理者不该亲自去做。如公司的日常事务性工作、具体的业务工作等。
（2）应该授权的工作。下属完全能够胜任的工作，授权后可以节约管理者的时间和精力，还有利于调动下属的积极性。
（3）可以授权的工作。这类工作具有一定的挑战性和难度，要求下属有相当的知识和技能才能胜任。因此，在授权外，管理者要特别注意为下属提供完成工作的训练和指导。
（4）不能授权的工作。有些工作是不能授权的，包括关系到公司的前途、命运、声誉的工作；直接影响管理者的业务拓展的工作；一旦失误将要付出沉重代价的工作；只有管理者本人有能力完成的工作等。如制订未来发展计划、选拔新进下属、重大生产经营决策等。
授权给有能力的人
管理者的一个重要任务就是找出那些最适合某项工作的人并赋予他们恰当的权力，让他们可以尽情施展，为企业发展贡献力量。最让管理者慎重考虑的是授权给谁的问题。授权者当然不想授权给一匹“病马”，而是想寻找一匹“千里马”，可他们寻找的“千里马“并不是那匹跑得最快的马，而是那匹最合适的。一个企业中，如果每个员工从事的工作都是最适合他的工作，那么这个企业必然是井然有序并具有强大的竞争力。而这些工作都是管理者应该做的。
每个员工的能力、性格是不同的，他们对不同工作的适应能力也各异，因此，管理者应该根据自己的标准识别那些有能力的员工，找到最适合某项工作的人并赋予他权力，只有这样才能有效地提高企业的生产效率，增强竞争力。
在这一点上，汽车大王亨利·福特就给我们做了榜样，他十分善于识别员工的才能，同时也十分注意招揽人才，并根据他们的特点提供其施展才能的机会。福特公司的发展壮大，就是因为有了一批契合岗位的人才。
