领导工作的主要方法可以归纳为“教导与激励”、“约束与控制”，这当中就涉及领导者对下属的激励方式和沟通方式问题。激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来更大利益的事情。沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。其实，高兴地工作也是一种享受。
有效沟通——沟通好，一切好
所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地将信息表达出来，以促使对方接受。
信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解；信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递。两者缺一不可。
有效沟通主要指组织内人员的沟通，尤其是管理者与被管理者之间的沟通。
管理是一件无法避免人和人之间沟通交流的工作。沟通时采取有效的方法能以最快的速度帮助管理人员解除团队中的矛盾，增进管理者和被管理者之间的关系。
安东尼·罗宾曾经说过一句话来说明沟通的特点：“沟通是一门艺术。你不拥有这项基本技巧就不可能获得事业上的成功，这项基本技巧就是沟通能力。”
在很多企业里，上下级之间的关系并不和谐，因为他们之间总有些障碍阻止沟通交流，而这样显然不利于整个企业的发展。一个相关调查显示，如今企业的领导们绝大部分时间都花在所谓的沟通上，比如他们经常开会或者是在谈判。可是企业里很多问题又常常是沟通不畅引起的。
有些企业的效率始终提不上去，就可能是因为公司员工有很多意见，但是无法让管理部门的人知道，从而造成了工作效率低下。此外，领导执行任务的能力不高或领导能力不高也会给企业带来大问题，而这实质上也是沟通不畅的问题。
如果上下级充满诚意地去沟通，就能解除他们之间的障碍，促使企业增加自身的凝聚力，提高自身在市场中的竞争力。
韦恩·佩思曾经说过：“沟通是人们和组织得以生存的手段，当人缺乏与生活抗争的能力时，最大的根源往往在于他们经常缺乏适当的信息，不充分吸取组织的信息，除了本身的努力之外，很大程度在于他们是否拥有重要的信息和完成工作的技巧，而这些信息和技能的获得，又取决于在技能学习和信息传递过程中沟通的质量。”因此，保持高效的沟通就成为一个企业提高自己市场竞争力的有效方法。
企业之所以取得成功，常常是由于这个企业有着良好的沟通方式。
企业里可以称作健全的沟通机制，绝对不是那些随心所欲的零散机制，而是那些有制度保障的长期性机制，它们可以被用在沟通的整个过程中。
这种很全面的沟通交流制度，可以使企业在自己的内部形成良好的沟通氛围，也唯有在这样的机制下，企业的员工才会很好地表达建议，使企业能更好地获取有效信息。沟通机制健全的企业更能引来多方面的人才。
英特尔能获得巨大的成功，也得益于企业的内部有一套完整的沟通体系。
英特尔的总部设立了全球员工沟通部门，加强英特尔公司全体员工的沟通，促进整个团队的发展。
英特尔使用的是开放式的面对面的沟通模式，它既包含自上而下的交流，也包含自下而上的意见交流。公司的高端管理者经常在英特尔内部网络上直播一些活动，并在网上聊天，向遍布全世界的员工们介绍公司的新动向和一些员工关注的情况，与员工进行有效沟通，对员工有疑问的地方一一作答。
每个季度都召开报告会，是英特尔公司和员工之间沟通的重要方式。这种面对面的沟通很重要。在这种报告会上，不单单为员工通告新的发展动向，还对每个员工提的问题一一作答。员工在现场提问，可以和高层管理面对面地沟通。在会议之前，针对员工关注的一些问题和担忧的事情，每个部门都会认真回答，了解员工们的心理。
他们的会议甚至连最底层的员工也会参与。在每个厂区，每周都有和企业发展动态相关的报纸出现，把公司里的最新消息以最快的速度让员工了解。
面对面地沟通一直是英特尔公司最常用的沟通方式。在公司的常务会议上，经常由员工来制定整改会议的程序，确定哪些是需要在会议上讨论的内容，其中包括员工们对个人职业发展的计划以及自己对高层领导人的意见。
那些处于中间层的经理们也会定期和自己的下属进行交流，听取所有员工的意见，并把公司的各种政策和任务传达给他们的员工。
此外，在这个公司，每年都会有一个年度员工调查，调查的对象是全球的员工，他们会派大量的人到世界各地的分公司里与员工进行面对面的沟通调查。
英特尔公司为了方便员工把个人意见传达给自己的上司，他们还专门设立一个叫员工关系顾问的职位。所有员工都可以通过和这位顾问的面对面交流来反映情况，这位顾问会对员工反映的情况作一番调查，然后经过核实后把意见告知所有部门。
英特尔公司进行沟通的目的是解决出现的问题，对员工所提问题进行最快的处理和回应，沟通不是一个只讲表面功夫的事情。
世界知名企业西门子公司也在建立合理沟通方法方面做出了榜样。
西门子公司创办了不少种类的报刊，用以传递不同的信息，从而达到和员工的良好沟通。这些报刊的形式丰富，内容多样，为企业内部沟通贡献了很大力量。
西门子的专有网站更是一个有效的沟通渠道。比如在非典时期，有关非典病情散布情况的信息总会被时刻公布在公司的网站上，新的信息总是以最快的速度被发布在网上。在人事部网页上，刚到公司的新手可以通过登录网页来尽快融入公司内部的交流中。西门子公司的网站分出了很多子网页，包括国外员工动态、招聘信息发布等很多信息情况。
另外，它的内部网络还有一个庞大的电子邮件系统，这个系统能为他们的员工提供一个十分方便的沟通渠道。
西门子公司保证在一年之中，每位员工最少与自己的上司沟通一次，以便让上司知道底层员工对公司一些问题的看法。通过这样的正规谈话，公司的领导可以更全面地理解员工的思想，并能对他们的看法提出相应的解决之道。
公司每年都要举行一次会议，这次会议可以让员工畅所欲言，甚至有些问题可以越过自己的上司向公司的高层领导直接提问。
对那些新员工来说，怎样更快地融入新环境是他们最重要的问题，西门子公司让新员工参加特别为他们举办的会议，在会议上他们可以全面了解公司的相关信息。
除此之外，西门子公司也让自己的员工参加一些培训，以提高能力，加强沟通。在一切的集体培训中，公司的高级管理层都会到场，和员工们进行很好的交流。
该公司还激励那些有见地的员工为整个企业的发展提供合理的意见，为公司的发展献计献策。那些意见被采用的员工可以得到上级的物质和精神奖励。
这种规定让西门子公司的员工们都非常积极主动，每个人都愿意为企业的发展进行思考规划。
关键是虽然很多员工的建议没被采纳，但是公司提供的让所有员工都可以提意见的好机会，无疑提高了员工的主人翁意识，真正促使每位员工都变成企业的重要的一份子。
西门子每年都会开展一次针对全球员工的满意程度调查。十几个人组成的调查小组全权负责所有工作的计划和实施过程。而小组的部分成员每年都要更换一遍，以保证本次调查的客观性。
正是拥有了这么多高效的沟通方式，西门子公司的所有信息和观念都可以在公司里快速传播，这使得该企业总是保持十足的活力和最敏锐的头脑。
那些成功的领导们总是侧重于进行全面的沟通。全面的交流让公司的员工了解了更多有关公司的情况，这里也传递了公司对员工的信任，这样一来就能创设出一种彼此信任的美好氛围，保持了整个团队的团结合作精神，并让团队拥有高度的凝聚力。员工时刻都能了解企业发展的情况，在心理上会促使员工产生责任感和主人翁精神，他们更加愿意与企业共同进步，愿意为企业的发展担当更多的责任。在那些信奉全面沟通的企业里，几乎每名员工都清楚企业对自己的期望值有多高，也知道自己身上担负的责任和义务，并能选择正确的心态和方法去实现自己的人生价值。
要点回顾
完善的沟通制度不仅能带来巨大的经济利益，还有增加公司活力的作用。具备完善沟通制度的企业，应该是充满活力的企业。
情感管理——与民同乐最快乐
情感管理是指管理者通过自身的形象、行为、情感来调动职工的积极性的一种管理方法。
人有着丰富的感情生活，情绪、情感是人精神生活的核心成分。“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。
情感管理是一种内在自律性因素，它犹如一只“看不见的手”，可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的工作。
要知道人人都有犯错误的可能。在一个企业里，从领导到基层的员工，每个人都会犯错误，那么领导们应该如何应对一个犯错的员工？
以下的例子是关于盛田昭夫的独特管理方法的：
盛田昭夫是日本著名企业索尼公司的创始人。他管理员工时有自己独特的方法。
他知道人人都会犯错的道理，但他认为在人们犯错之后，理智的做法是找出犯错的原因而不是一味地追究责任。
所以，盛田昭夫绝不会同意因为一个员工犯了错误而辞退他。他觉得，如果是一位老员工因犯错而被辞退，那就抹杀了这个人很多年来对公司的贡献；如果是一个新员工因犯错而被辞退，那就是葬送了一个具有巨大潜力的人才。因为犯错误而辞掉员工会给公司带来比错误本身更大的损失。如果积极地看待错误，从错误里找出问题所在，既能使犯错误的人铭记于心，也能避免别人重犯这样的错误。盛田昭夫经常对自己的员工说：“只要你认为是正确的，就大胆去做。即使失败，也一定要从中学到一点什么，使自己绝不再犯同样的错误。”
然而即便聪明睿智，盛田昭夫自己也犯过很多大错误。曾经在他的决策下，公司开始研制一种新的技术，但是这个决定是不对的。这个开发项目在耗费了大量的资金后夭折了。然而盛田昭夫很坦率地承担了所有由决定带来的责任。经过这件事的教训之后，公司又开始研发新的高端产品，很快就引起了许多企业的兴趣，并表示愿意和他们合作。
盛田昭夫觉得在一个企业中，每件事的发生都不是由单一的原因引起的，每个人都应该有责任感，而且在问题出现之后，不能把责任归结到一个人的身上，每个人都应该站出来承担一部分责任，并且在错误中找到失败的经验。
这时候错误反而会成为一件好事，能增加人们的团结意识。而假如找出一个责任人，并对这个人加以严厉处罚，那样只能让其他人感到心寒，对企业的发展没有一点好处。
在美国，在面临经济危机的时候，许多公司靠辞退大部分员工来帮助企业渡过难关。
在日本的企业里，事情恰恰相反，不管是索尼公司还是松下公司，都秉承以人为本的观念。在19世纪70年代，日本遭遇到了石油短缺的巨大打击。这个时候，企业没有采取辞退员工的方式来求自保，他们只是宣布暂时停业，让员工们先歇息一段时间。但是员工们也不愿意看到自己的企业这么消沉地垮掉，他们主动要求为公司做些事情，而不愿意在家里闲着。他们这样做是因为他们知道本人的命运和公司的命运是紧密联系的。
但是，人们不要误会这样愿与企业共存亡的感情是来自于传统的道德观念，其实它是“二战”后逐渐出现的一种叫命运共同的新型经营方式。
盛田昭夫还觉得，一个企业在招聘新员工的过程中一定要非常慎重，如果一个新员工被聘用，那么企业就必须把担风险和责任的重任放到自己身上。即使是企业的经营效果不好，他们也没有理由辞去自己雇佣的员工，使他们承受更大的损失伤痛。其实索尼公司在招聘员工时十分慎重。他们一旦雇佣了新员工，就会坦率地告诉他们，公司在任何情况下都不会辞退自己的员工，但是员工们一定要有和公司一起共患难的精神，甚至要承受暂时没有工资或奖金的情况。
吉田忠雄说：“如果你对人仁慈宽厚，人们也会以同样的方式对待你。”在他带领的团队里，没有等级的区别，那些管理层无权发号什么执行命令。下级的事情由下级主管全权负责，每个人都有提出自己意见的权利。吉田忠雄就是用这种“仁慈循环”哲学来管理自己的企业，让企业中没有级别差异的隔阂，从而形成了一种众生平等和没有隔阂的工作氛围。在这种管理之下，企业势必能取得成功。而这样的管理者也必然会成功。
要点回顾
情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配着个体的思想和行为。因此，情感管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提和基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。
