对资金的运用缺乏规划和远见，或是不能把握资金链条的运转，或是忽视自己和公司的局限性，好高骛远，好大喜功，或是过于自信，胡乱玩儿资金游戏，以至于周转不灵，最后当某个环节出问题时，往往牵一发而动全身。
链条生锈
典型案例：
朗讯，从成功到失败只有一步之遥
——由于赶上了新经济发展的“好时代”，朗讯充分享受了新经济泡沫带来的好处，华尔街的宠爱让朗讯头脑发热，以为资金能在自己手中一直像滚雪球一样膨胀下去，却没有想到市场的信心建立在极不稳固的基础上，滚雪球最后滚成了雪崩。
朗讯科技（Lucent Technologies）曾经是美国金融市场上最受欢迎的公司之一。它出身名门，是从美国电话电报公司（AT＆T）拆分出来的，1996年才正式在纽约交易所上市，第二年，其销售额就高达263．6亿美元，居全球五百强企业的第117位，1998年时其销售额达到318亿美元。漂亮的业绩让投资者对朗讯非常赞赏，当年，其股价就达到每股40多美元。到1999年12月，其股价超过84美元，市值高达2640亿美元。
时值信息技术革命的第一个高峰期，为了更快速地推出产品、获取市场，朗讯确定了以收购来扩展业务范围的战略。
本身的收入加上金融市场得来的融资，朗讯手头资金充裕，因此收购战略实施起来似乎完全没有障碍。
就在上市当年，朗讯就出手收购了灵捷网络（Agile Network），从而进入智能数据交换领域，随后的三年时间里，朗讯的收购堪称“疯狂”，它一共进行了35次收购，主要对象是在数字网络方面有新技术或研发出新产品的公司。2000年，整个朗讯公司旗下的员工多达16万人，公司的业务从有线网的接入、传输，到通讯软件，到无线网交换、机站、终端技术，再到微电子芯片制造等等无所不包。
然而好境不长，2000年初朗讯就公布了赢利预警，当年第一季度，公司就出现了亏损。
实际上，危机从1999年就露出了苗头，当时，过快的收购在使公司账面销售总额飞快增加的同时，也给公司财务带来巨大压力；数目庞大的员工队伍，也给公司带来大量冗员，并增加人工成本；新收入旗下的业务则并非都能达到很好市场增长预期，而且由于业务范围过宽，公司并不能确定哪些是市场真正需要的，以至于产品策略上出现偏差。
另一方面，由于需要回报给投资者像样的业绩，公司为旗下各子公司制定了高得不太现实的业绩指标，为了完成这些目标，一些员工不得不采取非正常手段，如给客户提供超过常规的巨大折扣、承诺回收客户无法售出的设备、向运营商提供贷款支持等。这些手段虽保证了业绩指标的完成，却也给公司埋下了危险的隐患，就在1999年，在账面收入增加20％的同时，朗讯的应收账款增加了一倍，接近100亿美元，最终是公司有大量外债无法收回。
最可怕的是，朗讯的大量资金来自于资本市场，而在2000年，资本市场是互联网泡沫破裂的重灾区，各上市企业的股价无一例外统统缩水，债券等其他融资方式也寸步难行，因而，当朗讯出现资金周转问题时，已无法在资本市场上得到任何支持。相反，在朗讯公布赢利预警之后，其债务问题也被暴露出来，投资者们以比当初追捧时更快的速度抛弃了朗讯，朗讯的股价一路狂跌不止，到2001年9月，就跌到了1美元以下！朗讯从豪富到赤贫只用了一年多的时间。
自2000年起，虽然朗讯使用了更换高层管理者、分拆业务、出售工厂、裁员、引入新的合作者等种种方式，力求挽回败局，但都见效不大，到2006年朗讯与阿尔卡特合并时，其营收也不到100亿美元，昔日电讯业巨人，似乎已成明日黄花。
警惕：不要被资金宠坏
资金就是企业的血液，血液供应量不足，企业经营必定出问题，若大量“失血”，则企业必死无疑。企业在运转的各个环节都离不开资金支持，资金的链条必须转动顺利，企业才能如滚雪球般越做越好，反之则寸步难行。
很久以前，企业的经营者们往往要从自己口袋里掏出积蓄来做成本，透过出售产品的利润逐步积累，甚或从亲朋好友那里借贷本钱来增资，再慢慢扩大经营规模，步步为营，渐求发展。
而自从有了资本市场，企业的资金问题有了一个很好的解决途径，这是金融业发达带给现代企业的最好福利。
许多企业通过上市融资，从资本市场上得到投资者的资金，再用来扩展经营，取得利润后又回报给投资者一定的收益，如此一来，资金在循环中增值，投资者和企业都能获利。由于资本市场的集中性，企业经营者获取资金的时间大大缩短，积聚资金的速度大大增快，扩展规模的速度自然也随之增快。
朗讯这样的公司，就是资本市场的受益者。在朗讯最风光的时候，其CEO到华尔街振臂一呼，立马就能找家银行发行企业债券或股票，而股票上市后，很快以天价卖出，曾经，朗讯的资金充裕到经营者都不知如何使用才好。
但是，唾手可得的大笔资金也把朗讯的经营者宠坏了，以至于他们认为只要弄清资本市场的规则、把金融家们敷衍好就可以了，而他们对规则的认知就是，把业绩数据做得好看，投资者就会再来追捧他们的股票和债券。于是，他们非常不冷静地制定和实施企业战略，连基本的企业经营法则都忽略了，比如满足市场对产品的要求、保证销售利润率、减少负债和应收账款、关注竞争对手动向等。
殊不知，资本市场貌似慷慨其实无情，在企业风光时，它会不断给予，但当企业传出不利消息时，它反而会退缩，更恼火的是，越是在企业资金压力巨大时，它越是不肯伸出援助之手。
因此，资金链的崩溃往往一旦起势，就难以挽回，在信息社会之下，更以风一样的速度传播开，给企业施加更大的压力，正所谓“其兴也悖焉，其亡也忽焉”，资金链条从出现锈斑到完全锈蚀，有时只需要一两年，这时企业也到了终结期。
第二节 成本失控
典型案例：
凯玛特，迈不过的资金之坎
——自零售业进入低价竞争时代起，凯玛特就始终处于资金紧张的状态。而就在这样的状态下，公司却没有从控制成本提高利润上多下工夫，而是反其道而行之，采取了更加增大自己成本支出的举动。在支出不能迅速争取到回报时，资金压力终于将凯玛特彻底压垮。
凯玛特（Kmart Corporation）曾是美国最大的连锁零售商，经营的产品涉及日用品的各个方面，在美国开有二千多家连锁店。不过，这个曾经的巨头如今已经销声匿迹，于2005年归于另一零售巨头西尔斯的名下。
凯玛特的倒闭，主要应归罪于公司财务问题。
1990年之前，凯玛特已经保持了全美零售业首席的地位达十余年之久，但进入1990年代，美国零售业竞争日益激烈，特别是连锁巨头沃尔玛和塔吉特的崛起，给凯玛特带了巨大的市场压力。尤其是有“价格杀手”之称的沃尔玛，其商品的平均售价比凯玛特要低近四个百分点。事实上，因为折扣店的盛行，消费者非常青睐那些能提供尽量低价格的商战，当时整个零售业的利润率都在下降。
由于无法增高利润，并且在成本控制上并无良好措施，其物流、采购、营销、管理等方面的成本均居高不下，从1993年起，凯玛特的流动资金周转就开始出现问题。例如凯玛特的日常行政开支在1994年占总收入的23．4％，而其对手沃尔玛的这一数据却只有16．1％，而配送费用方面，沃尔玛只有凯玛特的1/5。
为了应付资金周转不灵的问题，凯玛特不得不采用了延长供应商付款期限的方式，将付款时间从54天调整为65天。这一举措在短期内确实使凯玛特的资金压力得到缓解，相当于为凯玛特争取到了数亿美元的无息贷款。但后来发生的事件证明，这样的做法相当于饮鸩止渴，在延缓采购成本支出时间的同时，也引起了供应商的不满，在企业经营出现问题时，不但无法争取到供应商的支持，反而需要面对他们的“落井下石”。更何况，延缓仅仅是推迟支付时间，并不能从根本上减少成本开支。
但凯玛特并未因资金周转的问题而放慢自己扩张的步伐，相反，他们还在全美各地收购各类中小零售商，大肆开设分店，企图以规模化的经营来打击竞争对手。
然而，过度扩张只是增加了凯玛特的分店数量和销售额，却并未给其经营带来实质上的好处，反而使公司的利润出现了负数。到2000年时，凯玛特的亏损额已达两亿多美元。
就在这样的状况之下，凯玛特错上加错，出了一记昏招：与价格杀手沃尔玛打起了价格战。在这场代号为“蓝色之光”的行动中，凯玛特在2001年初宣布，将自己店内经营的三万八千种商品实行大减价。
这虽然给凯玛特带来了超常的人流量和销售额，但同时也给凯玛特增加了巨大的成本负担，公司的毛利率从20%多骤降到13．4%。到2001年第三季度，凯玛特的负债额已经高达113亿美元，而此时公司的总资产只不过170亿美元。
