日本东京国民素质研究会曾深刻总结了日本战后迅速发展的原因，他们认为："我们日本国民的一大优点是，对外人不停地鞠躬，不停地说好话。可以说，善于发现别人的长处，善于赞美别人是日本走向世界的一个重要原因。"很多时候，没有赞美，我们对自己便很少有太高的要求，而有了赞美，有了鼓励，为了不辜负别人的欣赏与肯定，我们会心甘情愿、全力以赴地做好眼前的工作。乐博士也认为在工作中，应感谢并认可员工的优异表现，在沙龙上，乐博士举了一个上司表扬困倦下属的例子。该上司对下属说了这样的五句话："李君还没下班呐，昨天你交给我的报告真的写得不错"；"特别是对比的那组数据非常详细"；"这对我们调整和实施下一步的计划非常有帮助"；"我非常高兴，最近几个月你的进步非常快"；"我希望你继续努力".这五句话不仅起到了提神的作用，无形中还提升了该员工的敬业度。从这五句话里，可以看出激励需具备五个要素：第一是及时，表明上司当晚就看了报告；第二是具体，连对比的那组数据都注意到了；第三是阐述益处，表明报告对调整和实施下一步的计划非常有帮助；第四是个人感受，上司感到非常高兴；最后是再接再厉。
没有一位员工愿意做一个平庸的人，每位员工都希望力争上游。因此，员工如果有优良的表现，你期望他继续保持下去，就应该用奖励的方法，正面去肯定他。在现代社会里，肯定与奖励，比以往任何时候都来得重要。现在，对于员工的行为，管理者的影响力越来越低。今天的管理者不能强迫员工一定要做什么，只能像一个教练一样，间接的影响他，尽量让员工依照管理者所希望的方法去做。同时，管理者对员工的要求越来越高，他们希望员工以自治和自律的方式，在工作的质和量方面达到更高的标准。在这种情况下，管理者有必要创造一个能够激发员工士气的环境。
某饭店有一位总台员工，工作勤勤恳恳，任劳任怨，深受顾客的好评。但有一天，她突然提出辞职报告。这家饭店的工资待遇慢当地算比较好的，而且她也一直努力地工作。问她为什么要辞职不干，她说："没意思，干好干坏还不是一样的吗？"一语道破天机。这就是为什么我们胡许多的企业留不住好的员工，为什么员工流动率这么高，有的甚至超过30%的流动率！就像有的员工所说的"酒店付我很多的钱，我不在乎；可是当我把工作做得很好时，我希望上司能向我说声谢谢，或者至少向我表示点什么，让我知道他很重视我的存在"，"每当我把事情办砸了，就会听到上司的声音，可是相反的，如果我把事情办好了，我却什么也听不到"可见，奖励是多么的重要！
其实，奖励不一定用钱的。一个不重视奖励的管理者，听到有人告诉他奖励下属的重要时，就立刻反驳到：员工要的只是钱，只有加薪和升职这两种直接与金钱有关的方法，才能影响员工的工作态度。
赞美是一门艺术，上司要理解好员工的动机和需求，表扬别人必须70%讲事实，30%是在真实的基础上适度地夸大。这样不但可以挖掘人的潜能，激起高昂的士气，还能够提高工作效率与工作质量，搭建良好的组织结构和弥补物质资源的不足，留住员工的心。
表扬员工的基本方法
管理者表扬员工，要恰到好处，掌握具体的表扬方法和艺术。得当，才会起到事半功倍的效果；表扬方法不当，就可能起到消极作用。表扬的方法很多，下面介绍几种常用的基本方法。
就人表扬和就事表扬
就人表扬是指管理者表扬某个员工整个人，对他的为人处世、思想品德等进行全面肯定。这种表扬适用于树立先进、模范。就事表扬是指管理者对某件做得好的事情进行正面评价，它不涉及某个人怎样，而主要评价某件事的成功与意义。这种表扬，要求把表扬事和评价人区别开来，对事不对人。即使做这件好事的人过去犯过什么错误，或者现在毛病还很多，同样可以表扬这件事。
直接表扬和间接表扬
员工在场，领导提出表扬，叫做直接表扬，又称为当面表扬。这种表扬方法的优点是表扬及时，产生效果快。间接表扬，就是当事人不在场，管理者在背后进行表扬。当管理者想表扬一个人而又不便当面提出时，可以在他的亲朋好友面前把他表扬一番，表扬的信息可通过第三者间接地传到他耳中。这比领导当面讲他的好话更能使其乐于接受。他会认为你的表扬是诚心诚意的、公平无私的。人的心理常常是，厌恶别人背地讲他的坏话，但是很喜欢别人在背后讲他的好话。
因此，间接表扬的效果往往要比直接表扬好得多。特别是员工某领导有成见、有误解时，领导多采用间接表扬，往往能消除成见和误解融洽双方关系。
个别表扬和当众表扬
管理者当着众人的面表扬某人或某事，叫当众表扬。对那些突出的好人好事，或带有方向性的良好行为，以及过去在群众中有不好影响而现在确有转变的人，领导采用当众表扬方法常常能收到鼓励先进、鞭策众人的效果。这种方法的不足之处是如果表扬不得当，特别是大家也做了同样的事而末受表扬时，便容易引起-些人的不服。因此有的人害怕领导当众表扬他，对这些人适合用个别表扬法。个别表扬就是没有第三者在场时，表扬某个人。对于害怕当众表扬的人适合用这种方法。比如，对这种人只要拍拍他的肩膀说："你的工作很卖力，也很认真负责。这件事做成功了，有你一份功劳。"这样个别囊扬，他心里会感到管理者对他是了解的、满意的、信任的。管理者的这种表扬，不仅能使人上进，而且能沟通关系，融洽感情，起到当众表扬无法起到的作用。
领导表扬和公举表扬
领导对员工的成绩和长处给予肯定，叫领导表扬。这种表扬体理了领导对员工的了解、尊重和信任，带有权威性。一般来说，群众是很重视领导对他们的评价的，他们根据领导表扬得多少，来评估自己在领导心目中的地位。公举表扬，就是由群众推举和评选让群众代表去表扬某人或某事。这种方法的好处是，能稳定受奖者在群众中的基础，可防"领导偏心"之嫌，更能成为群众自觉学习的榜样。
个人表扬和集体表扬
个人表扬就是领导表扬成绩突出的某个人；集体表扬是领导对集体进行表扬，这种表扬应具备以下条件：集体作出了显明成绩；集体的成绩不是少数人努力的结果，大多数人对集体的成绩都有贡献。集体表扬的优点是可以培养人们的集体荣誉感和责任感，增进团结，其缺点是使荣誉分散。因此它常常与个人表扬结合起来运用。
其他表扬形式的运用
表扬除了以上几种形式之外，还有许多形式，比如上光荣榜、颁发奖状、授予荣誉称号和奖章、赠纪念品、给予旅游机会和休假时间、让其生产特别重要的产品或操纵关键设备等等。管理者可根据需要和可能尽量采取别开生面、效果理想的表扬方式。
表扬能激起员工对工作的热情度，恰如其分的赞美能使员工和领导间友好融洽的相处，从而增进彼此间的感情。
赞美员工时要学会把握原则
身为管理人员，你也许非常明白赞美的巨大作用和重要意义，而且，你也确实尝试着对员工进行了很多的赞美，但你是否掌握了其中的要领？尽管赞美对激励员工很重要，但它也不是总是有效。赞美也有自己的应用范围和原则，如果掌握不好，就会弄巧成拙，产生与赞美者的期望相反的效果。下面是赞美的原则：
赞美要及时
每一个人在干完一件事后，都希望尽快了解它的价值和社会反映，如果得到及时肯定，会给他带来愉快，使他的行为得以保持和再现。许多有经验的管理专家都重视及时赞美，提倡"一分钟赞美"，这种方法产生的效果是良好的。如果领导对好人好事漫不经心、漠不关心、视而不见，或认为这是理所当然的不作任何表示，那么他们的好行为就难以持续下去，甚至会感到自己的好行为没有得到认可，产生"干好干坏一个样"的想法，导致消极因素的产生。
赞美要如实
尽管善言可以诱导出人的善行，但这种手段的使用毕竟是有条件的，在公开场合赞美员工，最好是有一说一，有二说二。如果随意把事实夸大，把一分成绩说成十分，把员工的朴素想法拔高到理想化的境界，评价失实，也会产生消极作用。其一，这会使被赞美者产生盲目自满情绪，误以为自己真有夸大了的那么好，从而坠入自我欣赏、不求进取的泥坑。其二，会造成人们的逆反心理。人们崇敬的是真楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名实不符的样板，人们会由不服气到反感进而生厌。有些单位的先进典型不吃香就与此有关。其三，容易助长人们不务实、图虚名的不良风气。因此，赞美务必恰当求实，领导切忌随意拔高。
赞美要具体
赞美只有言之有物，有血有肉，道出被赞美者的心血和精力所在，才能使人感到赞美者观察的细致人徽，从而激发被赞美者的工作热情，产生精神动力。社会心理学家海伦曾用大量的实验证明，赞美用语越具体，其有效性就越高。因为，赞美越具体，说明对人越了解，你对他的长处和成绩越敬重。这样，对方才感到你的赞美是诚实的，不是在吹捧，从而才有积极的效果。比如，赞美某一员工很能干，不如说他某件具体事办得漂亮更实在些；对某个有才干的员工，领导空洞地说他知识丰富，专业能力强，不如说在某件事中，他的建议和主张对解决问题起了什么作用更合适。
赞美要真诚
人们都有喜真恶伪的天性，只有真诚的东西，才会被人所接受。赞美也不例外，管理者只有以真诚的态度去赞美，才能唤起员工的真挚感、亲切感、愠暖感、信任感和友谊感，并愉快地接受赞美。因此，赞美时，管理者对员工的成绩和优点，应从内心感到由衷的高兴，满腔热情地表示赞扬，并热切地希望他能够把这些成绩优点发扬光大。
只有赞美在感情上很"热"，被赞美者才会受到感染，心里也才热得起来。如果赞美者只是讲些"年轻有为"、"前途无量"、"干得不错"之类的公式化语言，就很难达到好的效果。
赞美要灵活
