2.7如何进行岗位价值评估
这是公司决定引入宽带薪酬体系，因为要进行岗位价值评估，我设计的岗位价值评估方案，做了部分修改之后，直接引用在此。本小节主要讲述如下4项内容：
.为什么要进行岗位价值评估。
.岗位价值评估的流程。
.岗位价值评估的七个要素。
.评价岗位价值评估结果的中位数原理。
1.为什么要进行岗位价值评估
（1）什么是岗位价值评估
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指根据组织的岗位设计，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
用通俗的话来说，岗位价值评估，就是采用一定的方法，对岗位进行排序，将那些公司重要的岗位排在前边，次要的岗位排在后边。
（2）岗位价值评估的作用
①是确定岗位薪酬标准的重要依据
一套科学、合理且适合公司发展需要的薪酬体系，离不开岗位价值评估，可以说，不管是企业领导者、HR部门，还是薪酬分管领导，在确定薪酬体系的原始数据的时候，在他们脑海中考虑得最多的，不是别的，就是这个岗位对公司的重要性，也就是岗位的价值。当公司规模小的时候，岗位数量相对较少，这些价值是容易衡量出来的，但是，当公司规模逐渐扩大，你会发现，很多岗位的价值是隐性的，至少无法在短期内显示出来，这个时候，我们就需要一套科学的方法，来帮助公司的经营者评估岗位的价值。
②岗位价值评估建立了员工的晋升通道
岗位价值评估不仅可以对组织内部所有的岗位进行排序，最终形成一个岗位价值表，各种岗位在组织内部所处的位子可以一目了然；更重要的是，通过运用多种手段对岗位进行不同角度的分析，岗位价值评估还能够将岗位的任职要求清晰地展现出来。从而可使员工对于公司的各个岗位有更立体的认识，明确自己的职业发展和晋升途径，也有助于他们理解企业的价值标准，引导员工朝更高的层次发展。
举个例子来说，以对同一个部门的主管和经理的岗位价值分析为例，通过岗位价值分析，假设我们得出结果主管的岗位价值级别是38级，经理是40级，这个结果是多数部门员工都想得到的，但是，主管为什么是38级，经理为什么是40级？这就是他们不知道但是又想要知道的，岗位价值评估通过对主管和经理的工作进行具体地分析，并系统的回答这个问题，在为员工释疑的同时，也使他们明白个人努力的方向。
③岗位价值评估有助于改善劳资关系
岗位价值评估，本质上是提供了一种方法和途径，使员工与员工之间、管理者与员工之间对岗位本身的评价趋于一致和满意，与此同时，建立在岗位价值评估基础之上的薪酬体系，也撇开了传统薪酬体系一贯的不可量化因素（比如拍脑袋或领导的个人喜恶和偏向），因而更加公正合理性，更能得到员工认同，最终达到改善劳资关系的目的。
2.岗位价值评估流程
一套完整的岗位价值评估体系一般包括6个环节：成立专家评估小组、确定评估方式、准备标杆岗位工作说明书、对标杆岗位进行评分、计算得分和岗位排序分级。
第一步：成立专家评估小组
评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。对企业内部的测评人员的要求是：在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，并且在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
在和老板讨论是否需要成立专家小组的时候，老板说，不用请专家了，这个工作交给你做就行了，你在这方面很熟练嘛。我大默。于是专家评估小组就这样被卡擦掉了。
不过，我个人的建议，如果公司有钱请专家，这点钱还是不要省的好，我自己做过这些工作，深有体会，很多时候，如果你身兼了专家和内部测评人员两个角色，就很难做到中立、客观。而且，当你同属内部测评人员，没有外部专家所特有的权威，在向小组成员阐释评分细则以及带领小组成员对岗位进行评估时，没有争论还好，一旦发生争论，要花费很多不必要的沟通成本。
第二步：确定评估方式
这是指是进行全岗位价值评估还是选取标杆岗位进行价值评估。
原则上，几乎所有的岗位都应该进行价值评估，这对规模较小或者业务链不长的公司来说，是可行的，规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较大的偏差。
是否选择标杆岗位，应当由专家组讨论决定，但是，如果不是资本型或者扁平结构组织，岗位之间的粘合度也不高（也即是岗位本身差异比较大），这个时候，岗位再多都应该进行全岗价值评估，不能用标杆岗位予以代替。
海氏法里边没有这一部分的规定，它直接提到的就是选取标杆岗位，但是，实际的工作当中，多数扁平化、初具规模的公司岗位都不多，完全可以实行全岗评估，减少离差。
标杆岗位选择有三个原则：
.够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）。
.好用（岗位可以进行横向比较）。
.中用（全部的标杆岗位合在一起，要能够代表组织所有的岗位）。
注意，同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。
第三步：准备标杆岗位的工作说明书
工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。
岗位说明书的写法，我写了其他的文档介绍，这里就不啰嗦占据篇幅。简单说，岗位说明书要本着5W1H的原则编写，回答为什么，什么内容，何种岗位职责以及需要哪些条件来完成工作等问题。
第四步：对标杆岗位进行价值评分
岗位价值评分工作一定要慎重。科学的做法是由专家组中对岗位价值评估比较熟悉和了解的人，选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。
第五步：计算岗位的得分并建立起岗位等级
计算岗位得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。
这里用的基本就是统计学原理了，原则上，一个公司内部的岗位价值离差（即个体得分和总体平均分）应该落在预设的置信区间以内，如果超出预先设计的置信区间，往往代表该值是异常值，要去除，而这异常值产生的原因，基本应该是人为偏差造成的。我的统计学和数据模型分析都学的并不是非常的扎实，只约莫知道这中间的道理，要我详细的解释清楚，我就有点挠头了。
第六步：排序分级
各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。
岗位价值评估是一种解决企业内部不同岗位之间的价值贡献，并按照一定的次序进行排列岗位程度的方法。企业在进行岗位价值评估的时候需要注意以下几点：
.岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这一特定的范围之后，将变得毫无意义。岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具。岗位价值评估是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的。岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。
有关流程的文字说明摘录自百度百科，我自己针对部分内容做了修改和解释，特此说明。
3.岗位价值评估的七个要素
在开始说明这七个要素之前，有以下几点需要特别明确：
.一个岗位的价值和它所在的组织有千丝万缕的联系，因为同样的工作，在不同的组织结构中，其工作难度和强度完全有可能是不一样的，举个例子来说，以行政经理为例，200人以下的行政经理的管理沟通肯定不如200人以上的行政经理的管理沟通要求强度和难度，因此，不考虑组织背景照抄照搬别家组织的岗位价值评估体系，极有可能会出错。
.我将要说明的这份岗位价值评估表，主要是供以下这一类型的企业做参考的：资本型或扁平结构管理组织（IT，互联网，电子商务等），200人以下，相邻部门的岗位粘合度很高。非上述这些特征的企业，不合适参考我提供的内容。
.这份价值评估表不是我发明的，是我在深圳参加一位老师的宽带薪酬设计培训课，他给出的模板，我根据模板修改规则，结合我公司的实际情况，对分值进行修正以后得出来的，其实如果能够分享老师的原始模板是最好的，但是无奈的是，那个原始模板，我借给一位同事之后，他再也没有还过我。
下面我们开始。职位评估和定级的七要素分别为：企业状况、下属管理、沟通情况、任职资格、职责范围、解决问题难度以及对企业贡献度等要素。
（1）企业情况
企业情况评估标准：企业人数、经济规模和企业性质。
其中：
.企业人数：5年以上，取近两年年平均数和来年预计数的平均数；5年以下，取今年平均数和来年预测数的平均数。经济规模：50人以下、200人以下、500人以下和500人以上。企业性质：私人企业、股份制以及有限责任公司等。
通常情况下，人数和规模与得分情况有正相关关系；企业性质影响得分；此外，所有岗位就“企业描述”要素得分相同。
（2）下属管理下属管理评估标准：下属人数以及下属类别。
.不同类别下属管理难度不同。不同人数下属管理难度不同。通常情况下，管理人数越多，类别越复杂，岗位得分也越高。
（3）沟通状况沟通状况评估标准：沟通性质、沟通难度和沟通频度。沟通性质可分为两类：
.企业内部沟通：在群体内部进行，沟通结果组织可控。企业外部沟通：在群体外部进行，沟通结果组织不可控。
通常情况下，企业内部沟通的难度要小于外部沟通。沟通难度可分为三类：
.简单：一般问答性质，比如工作汇报，文件传达，电话转接等。需要注意的是，如果公司存在客服部门，考虑到客服部门的工作要分类，有一部分是属于简单问答性质；有一部分则是专业化、技术性回答，尤其是需要动用技术背景知识的情况，因此，对客服部门来说，沟通领域的得分基于简单和专业之间是比较合适的。
.专业化、技术性：较大、解释性工作。人际和事务协调：极大、说服性。
管理沟通多数都属于人际和事务协调性质的沟通。沟通频率可分为三类：
.偶尔：每月3~5次。
.经常：每1~2天即有一次。天天：这个不用我解释，大家应该都知道，需要说明的是，很少有人天天都在从事沟通工作，哪怕是客服部门或行政管理部门。
（4）任职资格任职资格评估标准：知识的深度（工作经验）和知识的广度（教育程度）从某种程度上来说，任职资格属于岗位的先天要求，硬指标。对于任职资格的评估，有以下规律：
.担任该职务的任职资格要求越高，职位越难，其得分越高。
.教育程度说明的是胜任该岗位应当具备的专业或技术知识，不是学历本身。在实际的工作中，总有一些人抨击以学校取人的公司。其实站在HR的角度来说，这一点真的无可厚非，研究每个学校的毕业推荐表，你会发现，名气比较大或者科系比较突出的院校，他的课程设置要规范完善一些，从这样体系出来的学生，总体而言，至少在理论领域，会有比较扎实的基础，如果动手能力也很强的话，优先录用并无不妥。
.技术经验：具有广泛性、互通性的工作积累，能解决某一方面或者某一领域的问题。
在招聘的过程当中，对那些熟手，尤其是工作五年以上的人，评价其经验值时要格外小心，要确保其擅长的领域和应聘岗位有相当的匹配度才能考虑录用，因为，人的工作经历越长，经验值越丰富，他越难被重新塑造，如果他的优势和岗位核心任职资格要求有重大偏差，则不管其他领域多么优秀，都不可轻易录用，否则多半要支付大量成本来完成磨合。正如一位前辈曾经告诉我的那样，“如果以赛车来比喻优秀的人才，那么岗位就如同是公路，赛车只有在专业的赛道才能发挥优势，在高速公路上性能次一些，在国道上又要更差一些，如果是在二级公路，则不仅是车子本身会磨损得厉害，就连路都要遭殃”。这也是为什么很多大公司出来的人在小公司里发挥不了作用的原因。
职责范围评估标准包括自由度和广度。
.自由度：工作受到限制或指导的程度。
.广度：同时在多个领域、工作、活动中担任角色。
总体来说：自由度越高，广度越高，岗位得分越高。
有位同行曾经拿这样的问题来问我，把我考倒了。他说他公司有个部门叫做多种经营部门，年初分配到的任务是从事多种经营市场开拓，这些经营本身有4种之多，全部都是对现有的终端资源进行挖掘而发展起来的，但这4种业务之间又没有任何联系，他的问题是：对于这个部门的市场拓展人员（他们是按照片区分类，每人都要负责所属片区的4种业务开发），工作广度究竟应该是在4d（从事同一性质的工作上），还是5e（从事不同性质的工作上）？我最初认为这应该是从事同一性质的工作，理由包括：员工本身所属的部门就是从事多种经营市场开拓的，此外，所有业务类型终归都是为了一个目的，即实现销售收入服务。但是这位同行反驳我说，这个部门业务本身没有任何联系，要想把这些工作做好，市场拓展人员要具备复合型的素质，简单地说，这项工作绝对不是一般的市场拓展人员或者销售代表能够做的，既然它的工作内涵要宽广得多，就没有道理将之和其他销售代表和市场拓展人员归到同一个广度值里边。这样的说法也是有道理的，而且考虑到实际上这项工作的难度和强度确实都很大，我最终还是同意他的意见，将这个部门员工的工作归到5e里边去。不过，这个部门的经理则归到了6f（管理同一性质工作的部门）里。
在自由度的分析上，关于5（按原则工作，对效果评估）和6（按规划工作，对业绩评估），也有人问过我，说不理解为什么会将按原则工作排在低端，按规划工作排在高端，从道理上来说，原则比规划更抽象，甚至可以说，规划本身应该是照着某种原则做出来的，所以原则应该比规划更高端，这两项的衡量标准应该修正为：5（按规划工作，对效果评估）和6（按原则工作，对业绩评估）。我的理由是，我认为效果是业绩的子集，有效果不见得有业绩，但是有业绩的，基本都能看出效果。而规划的内涵则比原则要大，它虽然是根据原则做出来的，但是它不仅包含了原则，还有超于原则的资源调配，所以从某种角度说，原则比规划抽象，但是规划比原则复杂，规划和业绩的关系也比原则要更近，所以我还是坚持，老版的写法，应该是没有大问题的。
解决问题的难度评估标准包括创造性和复杂性
.创造性：是否明确问题是什么，解决问题是否复杂。
.复杂性：是否有现成的方法或思路。
多数情况下，解决问题难度评估的横轴（复杂性）领域，居于最高地位的通常是研发部门，其岗位价值应该是介于3c和5e之间。中小规模的企业，研发投入不比大公司，因为研发部门解决的问题距离6f会有差距，这倒不是说他们就遇不到6f级的难题，而是说当此类问题出现时，企业会选择回避。
贡献度评估标准包括贡献的性质、贡献的大小和贡献的领域。
.贡献的领域：在哪个领域做出贡献。
.贡献的性质：在贡献领域内承担怎样的责任。
.贡献的大小：所做贡献的程度。
对企业的贡献度评估有赖于组织内部核心岗位和关键部门的界定，可以说，在不同的战略发展阶段，企业的核心岗位与关键部门是不一样的，因此，同样的岗位在企业发展的不同阶段，其价值也会发生变化。
要使岗位贡献度评价接近事实的真相，需要组织能够根据战略要求界定出关键部门和核心岗位。不过，总体而言，贡献度评价应该是岗位价值评估七个要素中最具有主观性的要素。
根据组织的人数和规模，应做适当调整。此外，如果规模比较庞大，还可以将级别往上延伸，我所见过最庞大的一个岗位级别体系是76级。最后，有关岗位价值评估，尚有一个小点想要补充。朋友小D在培训公司上班，有一天早晨给我打电话，说他下午要给一家公司做培训，但是身体很不舒服，实在去不了，公司也没有可替代的培训师，央求我去救场，我从来没有给别家公司做过内训，本来是不想去的，但是又觉得是个学习机会，踌躇片刻，还是去了。
这次培训的主要内容是如何进行岗位价值分析，PPT课件一共有17张，我算好时间，前后一共讲了60分钟，加上中间和课后的提问时间，一共是90分钟左右，基本完成任务。培训结束以后，这家公司的老板跟我交流，说他遇到一个问题，是这样的：
他公司的项目，有复杂的也有简单的，项目经理的薪酬因此也不一样，为了避免项目经理之间互相攀比，人力资源部严禁项目经理相互打探对方薪酬，公司内部也实行严格的保密制度，将薪酬福利列为头等机密，但他越是这样做，项目经理打探得越厉害，有些项目经理获知自己待遇不如别人，跑到公司来理论，公司领导每次解释说，因为你做的项目不如别人的复杂，别人的项目素质要求更高，可是别人的项目究竟有多难做，需要项目经理具备什么样的素质，又说不出来。
我问他说：“你怎么会说不出来呢？”
他说：“这个和公司管理也有点关系，因为现在项目太多，很多项目经理是临时提上来的，能力参差不齐，调动也非常频繁，资质比较好的项目经理经常充当救火员，不容易在一个项目里扎根做出业绩来，但是他们确实非常出色，干了很多活儿，都是一般的项目经理做不了的。”
我说：“换句话说，因为公司管理的原因，导致那些优秀的项目经理的闪光点被分散了，以至于别人看不见？”
他一拍桌子说：“对！就是这样，你有什么办法可以解决这个问题？我的要求很简单，就是给我一个方法或者制度，可以把我筛选出来的那些优秀项目经理的能力表现出来，让别人心服口服，别的项目经理你想拿优秀项目经理的工资，没问题，只要别人干的活儿你都能干，别人有的能力你都有，我就给你加工资。”
我想了想说：“从人力资源的角度而言，这个问题不难解决，办法就是做岗位价值评估，通过价值评估，可以形成岗位的素质胜任模型，靠这个模型，对同样的岗位，也可以分出三六九等。以项目经理来说事，就是你把优秀项目经理、普通项目经理和比较差一点的项目经理各找三个出来，分析他们做事情的质量和数量，最后形成一个项目经理任职资格要求。优秀项目经理的素质模型，在沟通能力、处理复杂问题的能力、自我发展和提升、价值贡献等领域的数值肯定都是比较高的，这就是普通的和比较差的人学习的标杆了，他们可以被命名为AAA级项目经理，基本薪比别的项目经理高出三四个点都无可厚非，普通的则命名为A级项目经理，差一点的直接降下去做项目助理（或者准项目经理），如此一来，当A级和准项目经理对优秀项目经理薪酬感到不满，他只需要去看人家的任职资格要求，就平衡了。但是要做这件事，得有一个基础，即是你的岗位相对来说要比较成熟，或者至少你的中层团队要比较成熟，如果这两者都不满足，勉强做出来的价值评估会不准确，没有参考性。考虑到你现在的情况，我觉得你现在还不具备做岗位价值评估的基础。”
说完这句我就有点后悔，为怕给我朋友添麻烦，好在这位老板对我的观点并不认同。他说：“我的岗位很成熟啊，我每个项目设的岗位都差不多，项目经理，组长，班长，怎么就不成熟了，我都不变动岗位啊。”
我想了想，说：“好，我问你一个问题，你都是采用什么方式晋升项目经理的？”
他说：“公司几个部门领导开办公会讨论，觉得不错，就提上来。”
我说：“也就是说，你们没有明确的标准，是大家觉得不错所以就提了，那么，大家觉得不错的标准是什么，你们内部有讨论过没有？”
他露出茫然的表情，说：“人不一样，怎么能用同样的标准来衡量？”
我说：“不是的，你混淆了人和岗位的概念，我们不能用统一的标准来衡量人的优劣，但是岗位不一样，岗位的工作是相对固化的，业绩也是看得到的，一个成熟的岗位，他的任职要求和产出要求，都应该是显性的，你们可以没有岗位说明书，但是提拔一个人担任某岗位（比如说项目经理），先决的条件必须是这个人能够满足项目经理的任职资格要求。而这个要求，也就是我刚刚所说的提拔标准，就算如你所说的，有项目的压力，不得不提拔一些资质不够的人担任项目经理，但是你后期也要有足够的培养资源使他能够快速成长，这是另外一个话题。我们还说那个标准，如果人力资源部的能力不够强大，不足以将岗位的任职标准固化出来，至少你们做决策的人自己心里是要有数儿的，这是你们拍脑袋的基础。如果你连提拔标准都没有，全靠大伙儿开会的时候现拍脑袋，就会产生这种情况，项目经理不知道自己的发展方向，只会看别人的工资，觉得公司待己不公，要求加薪，而你们呢，万分恼火的憋着气，应付项目经理的加薪要求，觉得他们不可理喻。”
他脸色有点不太好看，说：“合着你的意思是说，我们现在搞成这个样子，都是我们管理层自己没先整明白？”
我干笑了两声，没敢吭声，如果因为我的过失让我朋友失去这个客户，我就大罪了。
但是很快他就冷静下来，说：“我得承认你说的对，我是管项目的，但是那些拿高工资的项目经理究竟是怎么做事的，他们都做了些什么，我自己其实也不是特别清楚，很多时候是凭感觉在办事。”
我回去之后和朋友交接培训情况，说起这件事，满以为朋友会为这件事责怪我（因为实际上，我是引导老板发现朋友推销了一堂他不需要的培训课给他了），但是他没有，反而很高兴，说我把路子给他打开了，他准备过两天再去拜访这家公司的老板，向他推销中层干部管理培训课程，帮助他建立成熟的中层管理团队。我半晌无语，再一次深刻觉得自己不是做销售的材料啊，看不到商机。
经过这件事，我想要说明的一点是：在组织发展的过程当中，不是每个阶段都适合做岗位价值培训，如果岗位系本身并不成熟，勉强做出来的价值评估会失之公正，很难起到激励员工的作用。而衡量岗位系是否足够成熟的标准，我个人的建议是，我们可以去观察公司的岗位任职要求是否是明确的，这种明确不一定是写在纸上的，就算没有岗位说明书，当公司的领导或者部门经理可以将他想要征募的人的要求条分缕析地说给人力资源部听时，组织的岗位系相对来说应该是比较成熟的了。此外，如果组织的中层管理团队相对比较稳定（包括人数和产出），可以成为研究岗位任职资格的样本，这样的组织岗位系也可算作是成熟的。
