4.7人事表单的设计思路
可以说，只要有人事活动的地方，就免不了有表单的影子，人力资源每个岗位，都会有和表单打交道的时候，一张合适的表单可以解决很多问题，省去很多沟通成本，但是，尽管网上的表单随处可见，但或多或少，你总是会发现，从网上下载来的，或者从同行朋友中借鉴来的表单，总有不尽如人意的地方，要想直接拿来用总是不行，都要花时间修改，有些甚至基本不能用。这是为什么呢？答案其实很简单，因为不同的企业有不同的人力资源管理体系，而表单这个东西，本质上，是一种管理形式的体现，表单的设计过程，就是在解析管理环节的过程。所以说，好的表单都是自己设计出来的，因为要参考所在公司的特点。
那么，设计表单的时候，都要考虑哪些要素呢？
就我自己来说，到现在为止，我大约设计过30几份表格，从作用上来分，主要是这样4种：传达信息类，比如试用通知书、转正通知书、调薪通知书等；收集信息类，比如试用期工作计划、工作日报和周报、招聘申请表；汇总信息类，比如人事档案表、合同签署情况表、面试记录表；管理类，比如调薪申请报告、绩效评估报告，离职审批单。这当中，管理类的表单因为受控因素实在太多了，我还不够级别对此做出总结，暂且不讲，只说前边3类表单制作的一些思路和心得。
做表单，首先需要明确的一点是：可以说，所有的表单，都一定会依附于某个动作（也就是说，它是要完成某项工作而不得不创造出来的），但不同的表单，依附的动作本身也是有差别的，举个例子说，传达信息类和收集信息类的表格，通常依附的动作，多半都是具有跨部门和流程的动作，汇总信息类的表单就不一定，有时候也许只是为了方便自己或者本部门的人查询，而管理优化类的表单，依附于岗位和职能的可能性就更多一点，表单的这个特点，也可以用来帮助我们判断，应该把它归结于什么种类，明确了它的种类，我们就可以有针对性地进行思考和设计了。
1.信息传递类表单的设计思路
（1）明确表单所依附的动作
大多数人都知道，信息传达类的表单，是为了完成一定的任务而存在的，在这里我需要特别强调一点的是，很多信息传达类对表单，它所承担的任务，本身极有可能是复杂的，而不像它的字面意思那样简单。举个简单例子，试用通知书。试用通知书这个表单，是依附于试用这个动作而存在的，而为了进行试用，我需要做一些事，这些事包括：和部门再次确认该人选可用否，如果可用，拟安排的岗位、导师以及办公场所等；提请人力资源主管部门（不仅是人力资源总监，大多数公司还会将这一权限放到分管人力行政的副总或者总助处）审批；使薪酬专员明确该人选的薪酬标准；让人事专员致电候选人录用日期以及需携带的证照；使行政专员预先准备相关办公设备。从SOP（Standard Operation Procedure，标准作业流程）角度来解析，这就是企业内部的试用管理流程，作为完成这个流程的载体——表单，它最好要把整个流程中的每个环节都照顾到（为这个简单的环节，设计多个表单，是不明智的），如果缺失了一项，你的信息传达就是不充分的，等到新人入职的时候，你会发现，本来应该一气呵成的流程，总是磕磕碰碰的，要么是办公设备没有提前安排好、要么是部门的经理不在、要么是导师不到位、要么是没地方办公、要么是新人带来的个人资料不全，等到月底要结算薪酬的时候，薪酬专员可能还会跑来问你，这个人的薪酬细节当初是怎么谈的，而你已经忘记得差不多了。
理想的表单，应该是这样的：从发起人发起一份表单开始，到表单最终归档，它把完成表单依附的动作将会涉及到的所有工作和部门，全部都通知到了，该传达的信息，全部都传达到了。
要做到这一点，需要我们站在流程的最高度，观察表单依附动作的行进流程，收集流程过程中需要使用到的信息，把这些信息进行有效的整合，形成关键字段，放进表单里。
另外，需要特别注意一点，那就是传达信息类的表单，本身并不是用来评估动作是否应该做的，那是管理类表单的工作，而是用来完成该动作的。举个具体的例子，试用通知书本身不是用来评估候选人是否应该录用的，而是用来完成试用这个动作的，同样，转正通知书也不是用来评估员工是否应该转正用的，而是用来完成转正这个动作用的。所以，这类表单的设计，关键字段要多一些，以防信息遗漏。
还是那个试用通知单的设计，我把新员工试用的流程反复的想过之后，设计出的试用通知单的内容，包括以下这些：
.员工姓名、入职部门和岗位、员工导师、预计入职日期、预计试用期——人事专员据此办理完成入职手续后将员工领去对应的部门交给对应的人，行政专员据此安排办公设备和设计用户名以及用户权限，培训专员据此跟踪员工试用期工作计划和工作完成情况。
.基本薪、职级、标准绩效基点——薪酬专员据此核算员工薪酬。
.用人部门审批、人力资源总监审批、总经理审批——权级和请示。
.报道需提供的证件——给人事专员做备忘录，以免忘记。
在这里顺便说一句，表单设计出来之后，使用过程中，应该一式几份，这也是一个问题，我自己喜欢一式一份，只需要确定一个主要的负责人就可以了。比如说这个试用期表单，我选定了招聘专员为发起人，人事专员作为表单主要负责人，一方面完成自己手上的工作，另外是跟进行政专员的工作，通知培训专员，并更新相关信息表，在月底汇总表单信息给薪酬专员。不过，这种方法不见得就是最合理最有效的，只是我们公司的个别做法。
（2）表单的审批流程和部门并非所有的信息传递类表单都需要经过审批，这里讲的，是对于那些需要审批的表单的思路。
审批流程设计简单，一般都有用人部门、人力资源部、分管副总几个级别，通用的规则是审批权限低的排在上方，权限高的排在下方，最后一栏是公司该领域的最高权限管理者。
麻烦一点的是用人部门的审批权限，如果用人部门所在的管理体系有两级以上的组织设定，传递信息类的审批应该放在哪一级？
之所以会提出这个问题，是因为在实践中，我有遇到过，用人部门所在的中心总监审批了用人意见，忘记（或者认为没有必要）告知部门经理，结果部门经理因为不清楚新员工入职日期，到新人报道的时候，才发现都还没为其预先指定具体的导师或办公场所，结果两方面都是很郁闷的（用人部门经理认为这种突然袭击打乱了他的工作安排，人事部门则认为已经预先告知的事怎么还会出纰漏）。要解决这个问题，我们当然可以要求人事专员接到试用通知后再找用人部门经理沟通具体事项和安排，但这实际上是流程回转了，做过流程的人多半都会有体会，流程一旦出现反复或者回转，往往代表纰漏的产生，因为大多数时候，我们都会有“我以为……”的心理（我以为他已经知道、我以为已经安排好了等等），除非是格外的提醒自己，或者在后续的流程中，针对回转和反复的环节，做更多的补充性规定，而这些都属于额外的支出成本了。
在人事表单的审批权限这个问题上，我至今还没有想到很好的能解决问题的方法，也和一些同行们探讨过这个问题，总体觉得，部门用人权限应该是掌握在中心总监手里的，但是具体的事务安排，又是部门经理在做，所以目前的表格设计上，把用人部门的审批栏隔成了两栏，左为部门经理，右为中心总监（表示审批权限同级），往下是人力资源总监，再往下是分管副总，这个做法相对繁琐一些，唯一的好处是把两个职位都兼顾了，并且该知会的人，基本也都知会了。
对传达信息类的表单，暂时做个小结，是这样的：在设计该类表单的时候，要充分考虑产生表单的动作是什么，完成该动作需要经过哪些环节，使用哪个流程，涉及该流程的人或者部门，需要哪些信息，把这些信息都收集起来，整合，放进表里，并确保一份表单从发起到存档的时候，它所依附的那个动作，已经完美地完成了，当然，人为的差错除外。
2.收集信息类表单
收集信息类的表单有很多，最典型的一个例子是岗位信息收集表，说到岗位信息收集表，我想说一说我设计这个表格的过程。
最初之所以想要做岗位信息收集表，是因为我打算对公司的薪酬体系进行改革，引入宽带工资体系，打破现有的岗位差别，而要做宽带工资体系，不可避免的要进行岗位价值评估，如何评估岗位价值？毫无疑问，首先要知道岗位都从事哪些工作，然后再来评价，这些工作对公司有多大的价值，进而确定这个岗位在公司整个岗位体系中的地位。为了收集岗位工作，我势必要设计一个岗位信息收集表。
我最初开始做这个表的时候，只想到了以下这些内容：
.岗位的基本关系—岗位在组织结构中所处的地位，上下左右关系。
.任职人资格—学历和能力要求。
.岗位的工作领域—是业务，管理还是自我提升领域的（在我们公司，自我提升也是岗位的工作之一）。
.岗位工作内容—针对具体的领域，日常的工作收集。
.岗位工作频率—针对某项工作，在整个工作时间段里，重复的频率有多高。
第一轮做下来后，我发现，我所收集到的岗位信息，许多岗位的工作都是雷同的，依靠这些信息，我根本无法判断，哪些岗位是核心岗位，其工作具有哪些核心价值。
我开始思考要如何解决这个问题，结果是我决定开始第二轮的岗位信息收集，这一次，我在岗位信息收集表里加入了两个新的纬度：解决问题的难度和工作目的。首先我对问题本身的难度值进行了界定，然后要求大家尽可能在工作内容描述时做得足够详细，并且说明做该项工作的目的为何，同时，比照我给定的难度标准，对自己的工作进行难度评估。
这一轮收集到的信息，比上一轮要全面一点了，大家写的岗位工作内容比上一次要详细多了，另外也对工作进行了难度评估，但是我随后又发现，从岗位信息收集表来看，我找不到足够的证据来对大家的难度评估做出符合实际情况的判断。
于是我接着改进我的岗位信息收集表，这次增加了一个工作自由度的纬度，用来度量工作中需要使用到的经验和知识。可是稍后我又发现，有些工作本身是不能用自由度来衡量的，于是我又引入了一个新的纬度……如此循环往复，最后做出来的岗位信息收集表，和我最初设计的版本，已经有很大的差别了，但是它非常的有用，我用这张表，加上一些细致的培训和恳谈工作，基本上就收集到了大部分我需要的信息。
这件事做完之后，我就开始想，如何才能做出一张有用的信息收集类的表单？
我们可以随便设计一张表单，像我所做的那样，不必考虑很多的项，如果收集的信息不全，那么继续返工就好了，可是这样会浪费很多的时间和精力。所以，我建议大家，在设计信息收集类的表单的时候，不要太随便，要多多思考，信息收集本身是一个非常琐碎且非常麻烦的活儿，但它非常重要，它是我们决策的基础，收集到不全的信息，极有可能会做出错误的判断，这就是为什么大多数ERP系统都有决策支持模块的缘故，而所谓的决策支持模块，本质上就是各种各样的信息汇总表，因为加了一些评估参数，于是他们就被赋予了新的名字：报表。
那么，如何设计一张信息类的表单呢？在设计的过程中，我们要做哪些考量呢？我经过那次岗位信息收集表的洗礼之后，每当要设计一张收集信息类的表单，我一般都会这么做：
首先，拿出一张纸，把我想做的事清楚地列出来。
这一点因人而异，有些人天生习惯在头脑中推沙盘，事情不必写在纸上，他也有非常清晰的、理性的认识。不过，我恰好是另外一种人——如果事情不写在纸上，我头脑中对它的认识往往都是胡乱的、模糊的、甚至是冲动的。这和我的性格有关。
我是个急性子的人，我妈妈曾经评价我，说我就像只毛猴子，经常是想到了什么立刻就会去做，做了一半才发现压根儿不对，于是再倒回来重新开始，费时费力。这让我吃了很多亏，浪费了许多不必浪费的时间。一直等到我30岁之后，才慢慢改变了这个性格，但有时候也还是会发作，尤其是事情很急的时候。就像在上个星期，我参加一个培训，老师是个外国人，他为我做冲突解决测试，其中一个非常紧要的选择项，是这样的：当你不知道一件事要怎么做的时候，你会选择先做再想还是先想再做，我毫不犹豫的选了先做后想，老师的眼镜都险些跌了下来，那次培训课有七十几个人参加，只有我一个人选了这个选项。培训师问我为什么会这样选，我说，按照我一贯的工作方法就是，一件事如果不开始做，你是永远不知道哪里会出错以及哪里会有不懂的。老师没有对此做评价，不过，他用不怎么娴熟的中文，给我一个建议，说：凡事三思而后行，再思可矣。
我知道这一点，所以我也在努力想办法改善自己的这个特点，而我想到的办法就是：每当要做一件相对来说复杂一点的事，就把这件事详细、清楚、准确地描述在纸上，直到它像合同条文一样严谨。我是学法律的，可能是专业带来的影响，我对法律文件的严谨性有一种类似于强迫症一样的关注，为了确保书面表达出来的意思和设想完全吻合，我会不断的修正、删改语句，直到它没有任何歧义为止，我觉得，这是一个用来改善我躁进习惯的一个不错的方法。
在这里我也建议那些和我有一样困扰的朋友，如果你们也经常被人评价为急性子，做事风风火火的，诸如此类，如果这些特征在一定程度上已经开始制约你的发展了，那么，不妨采用我正在用的这个方法，在开始动手做之前，把你想做的事，详细、清楚、准确地列在纸上，要逐字逐句去斟酌语言，直到你满意为止。做这件事还有另外一个好处，那就是：当你在系统地思考用何种语言来描述你头脑中抽象模糊的想法时，无形之中，你已经在思考做好这件事可能要涉及的方方面面了。
其次，为了把我想做的这件事做好，我需要做哪些具体的工作。
用一个金字塔或者树形的结构来解释这一步，这就好比是我想要做的这件事，它位于金字塔的顶端，在本质上，它既是一件事，同时，也是一个目的，为了做好这件事，或者说，为了实现这个目的，我需要做一些具体的事情，而这，就是最接近顶端的下一级事项了。
举个例子来说，还是前边那个岗位收集表的事，如果要重新做这个表，我会按照这样流程来：
第一，拿出一张纸，把我想做的事清楚地列出来。
我想做的事是这样的：我想评估公司各个岗位的价值（方便我设计合理的薪酬体系）。
第二，为了把我想做的这件事做好，我需要做哪些具体的工作。
为了能够评估公司各个岗位的价值，我需要做以下这些事：了解公司各个岗位的基本工作；对这些工作的性质进行判断（比如难易程度、创新需求、受控程度、管理要求等），找出岗位价值点；观察这个岗位在整个公司现有组织体系中的地位；评估岗位产出在多大程度上影响着公司的收入表。
第三，为了把这些事情做好，我需要收集些什么属性的信息，把这些信息项（我姑且给它起一个计算机语言里会用到的概念：字段）一项一项在纸上列出来。
在做完了前两步的铺垫之后，对于我将要收集的信息种类，也就是字段，我头脑中已经有一个相对清晰的印象了，但这还不够，我需要把这些字段一项一项的列出来，逐项地分析，做出定义，做交叉比对。
为什么要这样做？这是因为，做完上述两步之后，我们对信息项的印象，还是模糊的，不精确的，它来自我们大脑浅层面上的思考，不够全面，有时候甚至只是同一种属性的信息在我们头脑中的不同反映（大家应该都有这样的经验，就是你和别人讨论的时候，发现用的是不一样的名词，但是等你或者对方解释过内容后，你会发现，你们讲的是一样的意思），而信息收集表里的各个关键字段，彼此之间，首先要是不可兼容的，反应的信息不应该具有重复性，如果是重复的，毫无疑问，必须要删除，否则会造成整个表格臃肿不堪。但公司内部使用的信息收集表，必须要简洁、实用，能够反映问题，一份设计得重复且臃肿的表单，很容易招致不必要的抵制，并且传达出一种人力资源部门做得很不专业的印象。
所以，不要怕麻烦，把你头脑中想到的需要收集的信息定义成字段，并为每个字段做一个定义（这个定义是做给我们自己看的，不过，以后如果有需要，也可以直接将它列在表单里，方便填表的人识别），再将这些定义，进行交叉比对，确认他们彼此反映的内容是不重复的，如果有重复，那么，能合并的尽量合并，能删除的尽量删除。
经过这样的比对以后，现在留在你手上的，就是定义准确且反映的内容不交叉、不重复的字段了，这些就是表单的关键字段，它们经过合理的编排后，将会组成我们的表单。
如果你发现，对表单的关键字段很难做准确的定义，还有一个办法，那就是用最简单同时也是最明白的语言，把这个字段能够反映的本质内容列出来。
举个例子说，比如我设计的那个信息收集表，如果我重新做，我会这样定义里边的字段。
.岗位关系：反映岗位在公司整个体系中的地位，包括上下左右层级岗位名称。
.任职资格：任职的学历、能力以及经验要求。
.工作内容：具体的常规工作以及各类临时安排会有该岗位处理的工作的详细描述。
.自由度描述：该项工作在是否受控以及受控于什么岗位。
当这些关键字段都定义清楚了之后，我就发现，我所想要设计的那张表格，它已经不仅仅是存在于我的头脑中了，而是已经悄悄地画在了纸上了，只是面前隔了一层薄薄的云雾，只需要拨开那云层，就可以清晰见到它的形状和样貌。
第三，关键字段的信息收集以何种形式体现出来。
这是在回答一个问题：要用什么样的方式，才能最大限度方便填表人提供信息，同时最大限度收集到足够多的有用的信息。
我对这个问题，至今还没有找到正确的答案，目前我尝试过的两种方式，一种是填空式，一种是判断式。
我最开始的时候认为，填空式是比较麻烦的，这表示填表人要写很多字，不管是手写还是电脑打印，这都是一个既花费时间又花费精力的活儿，估计人家多半不乐意做，或者说，很容易就做得很敷衍。所以我选择了判断式，针对表单里的每个字段，我直接把可能的答案列举出来，让填表人做判断，选择其中一个就行了。这种方式，很多调查表都选用过，并且似乎做的也很成功。
但是后来我发现，用判断式来设计企业内部使用的表单，很多时候，都不太妥当。一方面，当我决定用判断式来设计信息收集形式后，我将被迫针对字段本身可能会出现的答案进行穷尽式的列举，这会增大我的工作量，但是，最主要的是，我从根本上，其实限制了填表人的思维方式和发挥空间，很有可能填表人针对某个字段的信息反馈是在我提供的答案之外的，而他又不愿意或者懒得补充出来，如此一来，我不仅没有收集到足够的信息，我甚至还可能收集到了错误的信息，而我为此却投入了很多的时间和精力，所谓费力不讨好，指的就是这种事了。
所以我多数信息收集类的表单，最终都还是采取了填空式的方式（尽管大家都很讨厌这一点。），判断式的方式，只针对极少数情况下，我需要引导对方接受我的某一些选择的信息收集表单，才会使用。
在做这些工作的时候，我其实并没有非常深入的考量这样一个问题，那就是为什么不应该选择判断式来设计企业内部的表单，昨天我开始系统整理信息类表单的设计思路，写到这里的时候，突然想到了这个问题，我想了想，觉得有可能是因为以下的这个原因吧。
我们在企业内部使用的信息收集类表单，和企业对外使用的信息收集类表单，它在本质上是不同的，我们对外使用该类表单（以问卷调查为例），很大程度上，是在面对不特定的群体，收集一些特定的信息，具体来说，就是这些群体对于我们自身某个方面（比如产品、服务、形象、特色等），持有何种看法。这个时候，选择判断式的表单是合适的，因为，一则，你已经知道你设计的信息收集字段，它可能的答案是什么（好或者不好，有或没有，知道或不知道，更喜欢A还是更喜欢B，诸如此类），你需要做的是：知道什么样的人会选择什么样的答案，从而方便你下一步采取何种行动；二则，考虑到你的填表人都是陌生人，对你基本没有什么特别的印象，为你写长句子以回答问题的可能性不大，因此，就算你需要收集的信息本身是复杂的，你也会想方设法用简单的方式表现出来，哪怕为此必须要把表单做得臃肿肥长，或者不得不做多几个表单。
但是企业内部使用的信息收集表单就不同，它的作用，很大层面上，其实是在面对特定的群体（公司内部的员工），收集不特定的信息，以便发现问题并提供解决方案或者调整管理平台，针对这种情况，使用填空式的收集方式，会比判断式的收集方式更合适一些，而且，从人事部门本身的职能出发，似乎也可以得出这个结论，我们人事部门的工作，归根结底，不外就是发现人的需求，满足人的需求，帮助人自我提升，而人的需求本身是千变万化的，哪怕是针对相同的字段，因为人的能力、经验、兴趣、爱好、特长不同，他会填写出来的内容，也都是会有差异的，面对一个如此敏感的内部群体，我觉得，从微观上来把控，可能会好一些吧，而填空式就是一种微观层面上的设计方式了，它能够照顾到人的差异性。
但是，这又并不是说，企业内部的表单，都不能采用判断式的方式来设计，事实上，对于那些需要引导、或者说，希望可以控制填表人回答的表单，应该使用的，就不能是填空式的设计思路，举个最简单的例子：人事部门要组织一次户外拓展活动，这类信息收集类的表单，就必须要使用判断式（上山下海爬楼梯，随便你选，但只得这几个答案，其他的没有了。），否则答案一定千奇百怪，收集了也等于没有收集；又比如，员工的福利方案，如果金额是确定的，想调查如何使用让员工最容易有满足感，设计方式也应该是判断式的，否则势必会出现众口难调的情况。
有时候一张表里可能两种方式都要采用，决定的关键就在于，你想在多大程度上控制填表人的回答。如果控制需求弱，就用填空式，如果控制需求强，则用选择式。
上边列举这两种，只是我目前用过的一些方式，应该还有其他的种类的吧，我这两种方式不见得适用于所有的表单，所以也只是供大家参考，不能作为指导的。
最后一步，排列组合关键字段，构成表单。
这份工作本质上就是在排版了，一份表单要如何编排才显得简洁大方，是一门学问，我在这方面很差，我自己做的表格，经常被别人嘲笑版面丑不堪言，粗糙的像个野人，不过，好在我有一位十分细心十分龟毛的同学，对于表格设计简直是出类拔萃触类旁通，并且要求严苛，我每次要做一个表格，都会把我想要的项目逐项的列出来，然后去找她商量，看如何安排才合适。根据她对我无数次暴风骤雨式的教育（天生细心的人最不喜欢的就是做事粗糙的人，所以每次必定修理我。）。我最终总结出了两个排版的心得，供大家参考。
（1）关键字段需要输入的内容决定空间长短
要填写的内容的多寡和为此留出的填写空间是成正比的，需要填写越多的内容的字段，留出的空间要越多。这一点相信大家应该都有所体会，以至于我们现在甚至会有一种心态，那就是看到留出的空间足够多，就会条件反射的想要写多一点内容。所以对于那些你希望获得详细信息的字段，不妨留多一点空间，造成一种心理暗示，引导填表人做更多思考。
（2）上下字段和留出的空间单元格尽量统一规格，减少凌乱感工整对称的表格给人的印象会更严肃并且专业，也更符合简洁大方的标准，统一规格包括：
.列对齐，表格宽度尽量一致——我们可以为某个关键字段留出两行以上的距离，但是要记得，这些行距本身应该是固定的，不要轻易调整，会影响整体布局的；.关键字段和表格空白处输入内容的对齐方式——是左对齐右对齐还是居中，如果选定了某一种，就尽量要保持统一。需要特别说明的，是表格空白处输入内容的对齐方式，对于那些手写的表格可能这个不会有什么影响，但如果是需要提交电子档的表格，表格空白处的对齐的方式会直接反映在表格上，对齐方式不统一的表格，内容填写完毕之后，很可能显示出来的效果是惨不忍睹的，因此要格外的留意。
.边框粗细——表格的边框如果没有特别的要求，尽量不要选择粗线条和有颜色的线条。如果实在是要强调某个字段的作用或者想要引起填写人的注意，可以用某种颜色显示该字段或者该字段对应的填写空间，但是尽量不要改变边框的粗细，这是我个人的看法。
现在来总结一下信息收集类表单的设计思路，就我个人来说，我是觉得，说了这么说，归根结底，其实几句话就可以讲完，设计一份信息收集类的表单，我们主要需要考虑，这份表单主要用来帮助我们完成哪件事，为此需要收集哪些方面的信息，采用何种方式最为妥当，把这些问题回答了，基本上，应该就够了吧。你觉得呢？
3.汇总信息类表单的设计
这一类表单有很多，最典型的，当属人事档案表和工作周报表，联系通讯录某种程度上也算是汇总信息类表单。这一类表单相比前两种，以及稍后我要说的较为复杂的管理类表单，确实是较为容易的表单了，不过，做这类表单也有它的要求，并不是想当然的。
人们可能普遍会觉得，汇总信息类的表单，主要用途是用来统计信息的，所以表单的内容设计，要尽量大而全，我自己开始其实也是这么认为的，并且坚定的认为实情也应该是这样，后来才发现，其实不尽然的。
拿我自己做的人事档案表来做个例子说明。
我最初开始做人事工作的时候，公司规模还很小，我一个脑袋足够把所有人的档案都记住了，随着公司规模渐大，我发现自己遗漏和忘记的事项越来越多，用老板的话来说就是，开始漏洞百出，好像被人扎了眼儿的轮胎，天天漏气。于是我开始谋划着，要做一份人事档案表。我的这份人事档案表，最初只有员工的基本信息，比如姓名、出生年月日、学历、学位、毕业院校、身份证号码、家庭住址、家庭联系电话、以及入职公司的时间，最后这项是用来计算工龄的。
这张表用了一段时间后，我想到时不时都有员工告诉我说明明自己的试用期已经过了但是公司和部门都没人张罗给他转正的事，于是我又加了一栏试用起止时间在内，同时增加了劳动合同和聘用合同的签订记录（在这家公司，劳动合同和聘用合同是不同的，劳动合同是人事局出具的标本合同，内容宽泛，只是个框架性规定，聘用合同是我根据我们公司的实际情况写的合同，内容更有针对性，这两种合同的签署时间是不一样的，劳动合同因为要备案，通常我会一次签较长的时间减少备案的次数，聘用合同则要根据岗位来调整期限）。
一段时间之后我又发现，其实五险一金的缴纳和退缴也是一个容易出纰漏的地方，因为这些工作都不是员工入职当日或者离职当日就必须要完成的，也没有必要——做过这块工作的人应该都知道，当月需要缴纳或者退缴的五险一金，是可以集中到月底一次性办理的——于是我又在我的人事档案表里增加了一个五险一金缴纳时间和退缴时间，到月底的时候翻出来看看，有没有忘记帮人缴纳或者退缴。
而我在清理五险一金的缴纳情况，输入数据的时候，又发现，有一些不是公司员工，但是挂靠在公司缴纳五险一金的人员（我估计许多公司也都会有这种情况吧），要催收他们的五险一金，但是经常找不到他们本人，于是我在人事档案表里又增加了两栏：一栏备注，说明此人是挂靠的，非公司员工；一栏联系人及联系方式，写的是其本人或者和公司里的相关人（这种人多数都是公司的员工引进来的，或者就是老板的亲戚了）的电话。
然后我又发现，有些毕业生的人事档案是挂靠在公司、由公司代为缴纳人事代理费的，有些人的户口是在挂在公司集体户下、由公司缴纳费用的，这些都要记录，因为同样会牵涉到费用的缴纳和退缴问题。
不久以后我又发现，随着公司外地分公司的成立，我收集上来的员工信息，需要分公司分部门统计，于是我又扩充了我的人事档案表，这次增加的是所属公司。然后我又发现，同一个员工在我公司的晋升过程，我想要有一个跟踪过程，于是又增加了一个晋升记录。
……
等到2008年的时候，我很郁闷地发现，我的人事档案表虽然收集了很多信息，但是我用起来非常吃力，打开这个大表需要花费很多时间不说，有时候为了查找一个人的某项信息，不得不来回走动光标，因为该个人的信息纪录实在是太长了，而因为大表太大以至于有些细致的信息，就无法在大表中反映出来，结果到最后尽管我的大表已经很全面了，但是我想要的信息却还是无法即时获得。
尤其是当我开始写公司的商业计划书，要对组织的人力资源结构进行分析的时候，我越发的发现，我那一张在外人看来无比强大的档案表，几乎不能给我任何帮助。
我不得不开始重新设计这个表格，根据我现在的需要，对大表各个项目进行了定向的分拆，把一张表拆解成了五张表，内容各有侧重，如此才算勉强解决了我的问题。
等我把这件事做完了以后，我再也不敢像从前那样，认为信息汇总表就是把各种各样杂七杂八的信息放在一起就了事了。相反，我深刻地意识到，没有经过任何分析加工而胡乱放在一起的信息，就好像一个大号的仓库一样，只会给拜访的人制造麻烦，不可能解决他们的问题。
现在的问题是，汇总信息类的，应该如何设计会更好一点？
对于这个问题，我是没有特别的建议，因为我总体觉得，这类表格会和一个公司的部门设计，或者说，组织结构有关，也会和一个公司所处的行业有关，岗位的粘合度越高，部门的联系越紧密，对汇总信息类表格的精确度要求，反而会越低，因为部门和部门之间的信息很大程度上是可以共享或者趋同的，这也许就是为什么一张杂乱无章的人事档案表也能应付我三四年的使用要求的原因，因为我们公司的岗位本身粘合度就很高，开发岗位可以转去做测试、实施、维护、客服甚至销售，同样，这些岗位也都可以转为开发或者彼此之间相互转换，不会造成大的影响。但是其他行业甚至其他类型的同行业公司，就未必了。所以，对于汇总信息类的表单，我接着要说的，仅仅只是我的自己的一点小小的心得，而且这些心得还要放在同类型的公司、同规模的公司里，估计才会有用吧。以我个人的看法，设计汇总信息类的表单，有以下两个地方，是值得注意的：
①尽量单一化表单的作用
对人事管理来说，汇总信息类的表单，它存续的时间可能是无穷尽的，这意味着它的维度不可以太多，一份表单完成一个主要任务就好了。人事档案表就是用来纪录人事档案的，一切能归到人事关系名下的信息，都可以放在人事档案里边，但是非此类别，就要移出去了，劳动合同/聘用合同可以专门设计一个合同签约情况表，顺便把试用期协议也统进去；员工晋升可以专门做一个员工晋升跟踪记录；当月的入职、离职、调薪等情况，可以专门汇总出一个人事异动表等，凡此种种，不一而论。
②要有明确的时间节点
这是有原因的。有许多表单，当它收集的信息被使用过后，它本身就失去存在的价值了，但是汇总类的表单不一样，汇总信息类的表单，从本质上来说，我觉得，它具有档案的性质，被反复查询的可能性相当大，因为它比其他类型的表都更能反映事务的发展过程，甚至可以说，汇总信息表在一定程度上，就是在记录过程。所以时间这个节点是非常重要的。更不用说，有些汇总信息的表单，时间本身就是它需要记录的关键字段，比如人事异动表。
举个简单的例子，我将原来的人事档案表拆开之后，将员工的晋升部分数据挑出来，专门做了一个晋升记录跟踪表，在还原员工的晋升记录的过程中，我不得不去查询员工的薪酬记录，从他加薪的时间来倒推他的晋升时间，等到我开始启用宽带工资体系的时候，我则发现连这条路都行不通了，因为很多时候我们加薪不见得是因为晋升，有时候仅仅是因为你的技术能力或者业务能力有了提高，但是你的岗位并不见得会调整，因为你还不到调整岗位的能级。这个问题出现后，我就改变了我的晋升表，我把员工岗位由低到高横排，员工姓名按照部门纵排，中间空白全部用来填写时间。通过这种调整，我对员工的晋升情况才算做到了动态的掌握。
我对这类表单做的不多，暂时想到的就是这么多，等以后有新的想法，再来补充。
