1.8绩效恳谈方法略述
In our effortsToAdjust differences of opinion we should be free from intolerance of passion，And our judgements should be unmoved byAlluring phrasesAnd unvexed by selfish interests. （Grover Cleveland，American president）在我们努力协调意见的分歧时，应当抛弃偏执与意气用事；我们的判断不应当被花言巧语蒙骗，也不应被个人私利扰乱。（美国前总统格罗费 ·克利夫兰）多数HR和几乎大部分的管理人员，都有绩效恳谈的经验，有时候是和别人恳谈，有时候是自己被恳谈，可以这么说，只要在职场，就少有不被恳谈的人。那么，什么是绩效恳谈？
简单地说，绩效恳谈，就是在员工工作的任何阶段，针对员工的工作能力、行为表现、情绪态度、与同事合作及人际关系、绩效结果等问题进行的双向交流和沟通。举个简单形象的例子，我们可以把绩效指标当做一辆列车的终点，员工毫无疑问是驾驭这辆列车的人，有一天我们发现这辆列车偏离了正常的轨道，这时就要发起绩效恳谈了，它的目的不是指责谁，而是为了消除那些导致列车偏离轨道的原因，使得绩效指标能够顺利地实现。
从上边的定义我们不难看出，绩效恳谈的范围真是广之又广，除了常规的工作业绩不佳和情绪问题之外，其他诸如行为表现不符合需要，甚至与同事关系不和睦，人际关系紧张等等，都可能会引发绩效恳谈，因为这些因素都会直接或者间接地影响绩效指标的实现，实际上，绩效恳谈在日常工作中是很普遍的，所以，了解一些和绩效恳谈有关的知识，实属必要。
有关绩效恳谈，我在此想要说的内容相对会多一些，为防止我自己思路不清误导读者，我拟将内文分割成若干部分，按部就班地将我想要表达的内容描述出来。此外，我在下文提到的这些方法和对策，一部分是来自于我和我周围同行的经验总结；一部分则是来自管理沟通和组织行为学课上老师所传递的内容。这些内容经我之手描述出来，就不一定和书本知识完全吻合，但是基本原理还是在的吧。
有关绩效恳谈，我想说的内容主要有以下这些：绩效恳谈的原则、绩效恳谈可能面临的障碍和方法以及针对不同类型问题可以采用的绩效恳谈方法。
1.绩效恳谈的原则
以事实为依据、以职责为准绳。
我本科学的是法律，二年级开必修课诉讼法，有关诉讼法的一条基本准则是：以事实为依据，以法律为准绳。这种思想放在绩效恳谈领域，就是以事实为依据，以职责为准绳。
所谓的事实，就是对方平时的表现（这种表现有时候是结果，有时候则是过程中的）。所谓职责，是对方应该具备的表现，这样定义过后，这条原则的内涵就不需要我多说，大家都明白。它要求管理者在发起一次绩效恳谈之前，必须要了解足够多面谈对象在工作层面的事实，恳谈要一步不落的比着这些事实来做，不能夸大，不能引申。
说的不那么动听一点，绩效恳谈就好比是你认定某人有罪，你想通过说服教育感化他，让他改正，而要做到这一点，掌握他的“罪证”，是必须的，否则你从何说服他？
这道理说起来简单，真正做起来，倒不见得容易。
我的朋友A就是个例子，A是一家公司的副总，主管产品质量，她下辖有两个部门，分别是品质管理部和项目实施部。有一天早晨她把品质管理部的一位稽查员叫过来，对她说：“你昨天下项目部去检查，中间有吃口香糖，我们品质管理部明确规定了，稽查员下项目检查不能吃东西，有人给我打电话投诉你了。”
稽查员不肯承认，追问是谁投诉她，要求和这个人当面对质。
A说：“是哪个人投诉你就不用管了，总之你自己注意，另外，你的绩效考核分要扣一分，因为你被投诉了。”
稽查员不服气，当场和她理论起来，坚持主张要她把投诉她的人的姓名说出来，如果不当面对证不能扣她的绩效分，又说昨天和她一起下项目检查的还有其他同事，都可以作证她没有吃口香糖。
A则说：“一起下项目的有那么多人，别人谁都没被投诉，没有道理会专门投诉你，所以这件事应该是你错。”
稽查员说：“那是他们污蔑我！”
A说：“他们哪有那么多空来做这种事！”
稽查员说：“因为我查他们项目我扣了他们的绩效分，他们不服气！就想报复我，其他人都没这么做，所以他们没被投诉。”
两个人前后争论了半个小时，谁也说不服不了谁，最后因为稽查员不肯签字认罚，这件事也不了了之。
完了以后A来找我诉苦，说86后的人如何如何不服管之类的，那个女孩子确实很散漫，特别喜欢吃东西，尤其是口香糖，人家项目部的人肯定是看到她吃了，她却打死也不承认。
但是我听完之后却觉得，这件事本身是A自己做的不对。
原因不言而喻，就算这个女孩子真的在项目上吃口香糖，A不说出投诉人的姓名，不列出具体的时间地点，没有这些具体而翔实的事实作为支撑，她对惩罚感到不服气，那是理所当然，换了是A自己，也会觉得气愤。所以说，如果A觉得，说出投诉人的姓名不利于同事之间的和谐相处，她可以不说出来，但是事情发生的时间地点，这些是要点，在做绩效恳谈时，是怎么都不能省略的。
中肯、客观、就事论事、指出不足，但不要批评。
绩效恳谈需要指出员工的不足之处，但不需要批评，以免对方产生抵触情绪，使得面谈无法深入下去。
前两天公司举办一项客户答谢活动，因为邀请的人比较多，需要做很多前期的准备工作，行政部因此忙碌得不得了，到了活动前一天的晚上，还有一些物品没有送到位，供应商答应晚上七点之前送到，行政经理就让前台的小妹妹在公司等供应商，结果等到了七点钟，供应商还没来，于是小妹妹下班回家了，她刚刚走了不到十分钟，供应商就送东西来了，发现前台没有人，就打了行政经理的电话，正好行政经理布置完现场出来，发现前台小妹不在，顿时火冒三丈，就打她手机问她人在哪里？小妹妹就说在车站等车要回家，行政经理就说了，交代你做的事情都没做完，你怎么能够回家？你这个人，也太不负责任了！小妹妹当场也火了，说人家都是六点钟下班，我等到七点还不给我走，我还要怎么做才算负责任？行政经理说你要是负责任你就该等到供应商来了把货清点了再走。小妹妹反问一句他要是一晚上都不来呢？我是不是要等到天亮？行政经理说，你怕他不来你不会打电话问一下啊。小妹妹说，他说了七点之前要过来，后来到不了他也没有打电话来解释，是我们公司要买他的东西不是要卖给他东西，他自己迟到凭什么要我给他打电话？
两人你说你的我说的，到最后行政经理气得挂了电话，自己去接待供应商，把东西清点完了了事。第二天活动现场，两人见面也都气鼓鼓的，行政经理觉得小妹妹没有责任心，小妹妹觉得行政经理吹毛求疵。后来小妹妹做错一件事，行政经理说了她两句，她当场跑来找我投诉，说行政经理针对她，对她不公，要求调去其他部门。
中肯、客观、就事论事，这些都是说来容易做来难的，是管理者自我修炼的重要课题，这个例子当中，我敢说，小妹妹没有等到供应商私自走了，心理其实也是很忐忑的，接到行政经理电话当时，她多少也是有些不安的，毕竟工作没完成，而且顶头上司也都还没下班。这个时候如果行政经理能够就事论事，本着通告事实并了解她情况的心态打电话给她，不批评她不负责任，而是委婉告知她临走之前应该通告经理一声，方便工作安排，她应该就不会有那么大的反弹，下一次遇到相同的事情也会处理的更好。但是行政经理劈头盖脸就先把小妹妹批评了一顿，还给她扣一个不负责任的大帽子，这就把她的不安吹到九霄云外去了。最糟糕的是，两人理论了半天，最终行政经理也没说出供应商在小妹妹离开公司十分钟不到的时间抵达公司这一事实，让小妹妹更加觉得上司是个不通人情的家伙了。
批评和自我批评这两样东西，历来被认为是惩前毖后，治病救人的法宝，但是，老实说，我自己反正是觉得，能不批评人最好还是不要批评人吧。思想层面的问题，很多都不是骂一骂就能解决的，这是我个人的体会。
2.绩效恳谈会遇到的难题
前边已经说过，绩效恳谈相当于是一个上级宣判下属有错并且要求改正的过程，这使得绩效恳谈变成了一个十分敏感且容易激起对抗性冲突的事件。具体来说，在绩效恳谈的过程当中，通常会遇到以下这些难题。
①心理防御
心理防御是很正常的现象，人们总是喜欢被表扬被肯定，不喜欢被挑剔被否定。遇到后者时，首先在心理上就会觉得很排斥，比较急躁的人会感到很愤怒，忍不住和恳谈发起人争执，替自己辩解，矢口否认恳谈发起人的说辞，甚至攻击对方，或者找无数个理由来为自己开脱。稍微含蓄一点的，也会采取诸如沉默，不承认也不否认等软手段来表示抵抗。
不同的心理抵触有不同的处理方法，我个人来说，更喜欢处理的还是明显的心理抵触，我觉得但凡一个人肯跟我交谈，我都有把握说服他，最怕的是当事人一声不吭，你说得口干舌燥，他一副木然表情，真是让人沮丧得想掉头而去的心都有。对付这种习惯用软手段来表示抵抗的人，我也没有别的什么好办法，只能是事先把功课做足了，务必要使自己的每一句话都站得住脚，有足够的事实来支撑，在逻辑上也说得过去，同时，确确实实抱着帮助对方解决问题提高绩效的心态来主导交流，当对方认可你所说的话以及你本人，那种心理防御自然会取消。
②自我归因
自我归因又叫自我防卫性归因（self-defense Attribution），它是指人们习惯性的将成功归结于内在因素，如自己的能力、品质、努力等；把自己的失败归结于外在因素，如运气坏、环境恶劣、任务困难等。简单地说就是如果一件事做好了，那都是我的功劳，但如果做坏了，那都是别人造成的。
在实际工作中这类例子真是数不胜数，我自己遇到的就包括：上班迟到了，那是因为堵车（下雨，交通事故）；打印机坏了几天也没修好，那是因为工程师一直没来；前台桌面老是有灰，那是因为清洁阿姨没做好；销售人员没有出单，那是因为产品本身不好做且市场波动大，如果出单了那是因为他前前后后花费无数精力和心血积极促成的；工资核算出错，绩效专员条件反射的会告诉我，那是部门给的数据有问题，和她没有关系，但如果当月工资发放没有任何问题，她则会在月底的述职报告中写一笔：本月工资计算无误，这就是她自己的功劳了。
通常情况下，如果绩效恳谈是上级发起的，下级在应对时，少有会只使用一种方法的，他们往往是打组合拳。我自己就是个例子>.小于。从我刚刚开始工作到现在为止，每次遇到绩效恳谈，都会使用不抵抗不辩解策略，适当时候还会把责任推给其他人，我师父就曾经说过我是油盐不进，除非是自己认识到错了，否则任凭别人把嘴皮说破了都没有用。绩效恳谈遇到这样的员工，每次心情都很复杂，一方面唾弃之，一方面又有点惺惺相惜。。
3.几种可用于绩效恳谈的方法
①方法一：告知-说服型。把岗位共组的职责、标准如实地描述出来，找出当事人工作的差距，说服对方接受和改进。适合类型：对自己的绩效表现一无所知的人；不知道如何评价自己绩效的新员工。
这种类型的人真实存在，并且我遇到过。
因为人员扩张得太厉害，且公司实行宽带薪酬体系，核算工作量很大等原因，我招了一位薪酬专员来专门负责工资核算，这位专员是招聘人员比着我的要求找来的：三十多岁，已婚且小孩已经长大，不需要花很多精力在家庭上。之所以会找这样的人，是因为我觉得薪酬体系是一个公司HR的核心竞争力之一，尤其是精细的薪酬体系，所以我希望找一个相对稳定的人来做这项工作，我不要求你有创造性，只需要你把事情一板一眼地做好就行了，此外，这一岗位因为晋升空间有限，所以也不能找太有事业心的人。
这个人找来之后，最初的一个星期，她的表现我还是很满意的，表面看起来她确实就是我要找的人：脾气好，见人就笑，上班准时，也不像其他的已婚同事，上班时间频繁打或者接听私人电话。工作虽然上手慢，但是学习的态度还是不错，不懂就问，我觉得以我开出的薪酬，找到这样踏实的人，也算值。
等到第二个星期，问题就出来了：对数据不敏感，做汇总报表经常有错误数据，没有时间观念，交代头天要做完的事情第二天了还没开始做，沟通能力不强，一个问题颠三倒四说n遍，最后别人和她自己都糊涂了。因为动作慢，所以经常加班，时不时晚上八九点还在公司做报表，但是这样加班加点做出来的报表，质量却不敢保证。这些问题累计到两个星期后，需要核算上月工资时，全部爆发出来了：先是工资算不出来，找了同事帮忙，好不容易算出来却有很多不明原因的空白，再找同事交叉审查，总算把空白补上，工资发下去，每个部门都有同事来查问，说自己工资发少了，专员一律回答：都是按照规定在做的，没有错。有的部门负责人就吵到了老板那里，老板把我叫过去，说这么多人投诉工资发少了，是怎么回事，而且薪酬总额和上月相差并不大，这是不是意味着有人的工资多发了？我为此花了一个周末的时间来检查她的薪酬核算表，结果找出一箩筐的错误，到了周一，准备要找她谈话，在此之前先召开部门例会，轮到她做一周工作汇报时，我听到她说，上周工作是核算薪酬，工作结果是按时完成，工作满意度是百分之百，无人投诉。
我那时候真是无言以时，深刻的理解了那句古诗：不识庐山真面目，只缘身在此山中。
②方法二：告知-问题解决式。将绩效考核的结果如实展现出来，协助当事人分析导致结果的各项原因，找出改进方法。
适合群体：盲目苦干型。
这种现象在那种带有拓展性质的岗位或者部门，尤其容易出现。
这种绩效恳谈相对来说，是比较难做的，因为这个时候你质疑的已经不是人家的工作态度，而是工作能力和工作方法，这是颇为伤害别人自尊的。但是这种情况却客观存在，而且在某些岗位（带有开拓性、创新性或者技术攻关性等），还属于多发现象。这个事例是从同行那里收集来的。
朋友T在一家软件公司做销售，年初公司在外地新开了一间办事处，让T选派一个人去开拓市场。T就推荐了本部门的一位同事去，因为实际上是属于晋升，在这位同事上任之前，T让他写了一份半年的工作计划。过了几天，同事交来一份计划，在这份计划中，这位同事写到了未来6个月的工作计划：逐步建立健全的办事处管理机制并涉及市场开拓、人力资源、绩效考核、行政后勤等方面，明确各方面事务的办事流程，制定地区销售手册，开拓当地市场，整合公司资源。
针对每一项，他都列了大概的完成时间，看起来还是像模像样的，于是T就让他去了。但是，后来，T和我说起这个案例，他才将这个计划书的内容说给我听的时候，我就说，你半年以后肯定要找他绩效恳谈了（原因很简单，尽管人头不少，这位同事列举出来的事情，不要说半年，一年都不见得做得好）。T无可奈何的说，是，半年后我发现，办事处的业绩一塌糊涂，没有一件事他做对了，可是他还累得面黄肌瘦，整个人瘦了5公斤。可是按照公司的规定，他不仅没有半年奖金，连全额工资都有问题。
这也不能怪公司，在我看来，越是团队的关键成员，越是要具有高度的自我管理能力，这位同事之所以会好心办坏事，吃力不讨好，很重要的原因就在于，他的自我管理能力实际上并不强，不会分析情况，不善于抓主要工作，事情是做不完的，而人的精力有限，一天只有24小时，如何分配自己的时间和精力，是每个资质平常但是想出人头地的人都必须要考虑的问题，天赋异禀的人，当然就不在此列了）③方法三：告知-倾听型。适合对象：情绪性问题；专业性问题。就情绪性问题而言，主导面谈的人角色类似于是心理医生，绩效恳谈的目的，是为了要给面谈对象一个情感宣泄的出口，把他心里那些不利于工作的情感因素纾解掉，面谈者的任务就完成了。
这个是我最喜欢的面谈类型，因为相对来说，这是最轻松的，当然，轻松不代表容易。
有很多因素都会导致情绪问题。工作上的，比如说岗位调动，同事纠纷，被上级指责；个人层面的，比如说自我发展瓶颈，感情因素，家庭因素等。
不同的类型有不同的应对方法，不过，总体来说，我是觉得，在做这类面谈的时候，贸然的站在面谈对象一方是不明智的，此举虽然很容易得到认同感，但是，很快你就发现自己处在了一个非常尴尬的局面中：如果你站在面谈对象的一方，那就表示你认为他因为这些情感因素而影响了工作本身是可原谅的，这个时候你再要劝他把心思放到工作上来就不容易了。此外，如果面谈对象的情绪问题是因为工作上的原因导致的，而他又认为自己是有道理的（没有道理就不会觉得委屈不满），而你采取了同情或者类似的手段使他认为你是站在他那一方的，作为当事人的上级，或对绩效恳谈结果负有责任且需要排除障碍的人，在当事人看来，你势必要去找相关部门的人做协调工作了，否则你就辜负了他对你的信任，但是很多时候，这种协调工作是不必要且不会有结果的，于是你变相的降低了自己在当事人心里的威望。
除了应对情绪性问题之外，应对专业性问题导致的绩效低下，用这个方法也不错。我经常用这个方法来主导和研发部门同事的绩效恳谈，因为他们的工作和我完全不在一个坐标系，多数情况下，我在评估他们的工作时，是雾里看花，虽然看到业绩和预定指标之间产生了偏差，可是偏差的原因在哪里我并不知道（甚至他们说出来我也可能似懂非懂），这时候我能做的就只有引导他们自己去发现原因，适当的提问，加少许启发是合适的，如果能够帮助他们解决问题是最好，如果不能，就要让部门经理自己出面解决了。
在这种绩效恳谈中，居于主导地位的应当是被绩效恳谈的当事人。
④方法四：混合谈。适应对象：多种因素导致绩效低下者。混合型出现的时候其实是居多的，因为多数成年人都是理性和感性并重的。
工作上的挫败、无穷无尽却又徒劳的付出、家人的不理解、同事的排挤和打压、乃至过路人一句无关紧要的话，还有生活中总是处理不完的杂事闲事闹心事，林林总总加起来，最终可能连他自己都说不出清楚，究竟是什么原因导致他没有工作激情或者对工作失去信心，所以，有经验的绩效恳谈者在面谈的时候，不管收集到的事实说明绩效恳谈对象是何种原因导致的绩效不佳，在他头脑深处，都会做混合型的准备。这个相对来说是最难的了吧。
最后，正如庭审结束，都有判决一样，对于绩效恳谈，不管结果是否需要知会当事人，主持者做份备忘录都是很有必要的，这有助于你开展下一轮的绩效考核与恳谈工作。
