01 奥卡姆剃刀定律：把握关键，化繁为简
管理说到底就是心理学的运用，离开心理学就没有管理。管理的对象是人，不了解人心人性，不能谈管理；不尊重人心人性，做不好管理。
名词解释
奥卡姆剃刀定律，指如无必要，勿增实体。在人们做过的事情中，可能大部分都是无意义的，而常隐藏在繁杂事物中的一小部分才是有意义的。所以，复杂的事情往往可通过最简单的途径来解决，做事要找到关键。
定律由来
奥卡姆剃刀定律，是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉提出的。这个原理称为“如无必要，勿增实体”，即“简单有效原理”。他说：“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”
现实演绎
有人曾经请教马克·吐温：“演说词是长篇大论好呢，还是短小精悍好？”他没有正面回答，只讲了一件亲身感受的事：“有个礼拜天，我到教堂去，适逢一位传教士在那里用令人动容的语言讲述非洲传教士的苦难生活。当他讲了5分钟后，我马上决定对这件有意义的事捐助50元；他接着讲了10分钟，此时我决定将捐款减到25元；最后，当他讲了一个小时后，拿起钵子向听众请求捐款时，我已经厌烦之极，一分钱也没有捐。”
事实上，不仅文字如此，现实生活同样如此。这就要求我们要学会简化，剔除不必要的生活内容。这种简化的过程，就如同冬天给植物剪枝，把繁盛的枝叶剪去，植物才能更好地生长。每个园丁都知道不进行这样的修剪，来年花园里的植物就不能枝繁叶茂。每个心理学家都知道，如果生活匆忙凌乱，一个人就很难充分认识自我。为了发现你的天性，也需要简化生活，这样才有时间考虑什么对你才是重要的。否则，就会损害你的部分天资，而且极有可能是最重要的一部分。
那么，我们如何来实现这种简化呢？很简单，就是重新审视你所做的一切事情和所拥有的一切东西，然后运用奥卡姆剃刀，舍弃不必要的生活内容。
相传，有位科学家带着自己的一个研究成果请教爱因斯坦。爱因斯坦随意地看了一眼最后的结论方程式，就说：“这个结果不对，你的计算有问题。”科学家很不高兴：“你过程都不看，怎么就说结果不对？”爱因斯坦笑了：“如果是对的，那一定是简单的，是美的，因为自然界的本来面目就是这样的。你这个结果太复杂了，肯定是哪里出了问题。”这个科学家将信将疑地检查自己的推导，果然如爱因斯坦所言，结果不对。
也许你认为奥卡姆剃刀只放在天才的身边，那你就错了。其实，它无处不在，只是有待人们把它拿起。当我们绞尽脑汁为一些问题烦恼时，试着摒弃那些复杂的想法，也许会立刻看到简单的解决方法。奥卡姆剃刀是最公平的刀，无论科学家还是普通人，谁有勇气拿起它，谁就是成功的人。
自我调试
越复杂越容易拼凑，越简单就越难设计。在服装界有“简洁女王”之称的简·桑德说：“加上一个扣子或设计一套粉色的裙子是简单的，因为这一目了然。但是对简约主义来说，品质需要从内部来体现。”她认为，简单不仅仅是摈除多余的、花哨的部分，避免喧嚣的色彩和繁琐的花纹，更重要的是体现清纯、质朴、毫不造作。需要注意的是，这里所谓的“简单”，不是乱砍一气，而是在对事物的规律有深刻的认识和把握之后的去粗取精，去伪存真。
正如一个雕刻家，能把一块不规则的石头变成栩栩如生的人物雕像，因为他胸中有丘壑。如果你抓不住重点，找不到要害，就不知道什么最能体现内在品质，运用剃刀的结果只能是将不该删除的删除了。
那么，我们要合理地使用奥卡姆剃刀，不能盲目。例如，IBM在电脑产品营销中具有得天独厚的优势，如其前CE.郭士纳所指，他们具有非常优势的集成能力。然而，其广告宣传语却将这一点删掉了，留下推广小型电脑的“小行星问题的解决方法”。结果，IBM未能凭这则广告获得区别于其他电脑的地位。可见，没有什么比删掉自己优势更可悲了。
所以，我们在使用奥卡姆剃刀时，要将其用在恰当的位置上，而不是盲目乱删。
02 华盛顿合作定律：三个和尚没水喝
名词解释
华盛顿合作定律，指一个人敷衍了事，两个人相互推诿，三个人则永无成事之日。意思是，人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
定律由来
人与人的合作，不是人力简单地相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人合作的结果有时比10大得多，有时甚至比1还小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍；相互抵触时，则一事无成。
在我们传统的管理理论中，对合作研究的并不多，最直观的反映就是，目前大多数的管理制度和行为都是致力于减少人力的无畏消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免过多内耗。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后就没有一只能够出去。
现实演绎
关于黎格曼的实验结果，很多人都非常好奇，为什么人多反而影响工作效果呢？这就是“华盛顿合作定律”在现实中的一种表现。
那么，我们如何才能创建高绩效团队，让1+1＞2呢？
一家公司招聘职员，最后要从三位应聘人员中选出两个。他们给出的题目是这样的：假如你们三个人一起去沙漠探险，在返回的半途中，车子抛锚了。这时，你们只能选择四样东西随身带着。你会选什么？这些东西分别是：镜子、刀、帐篷、水、火柴、绳子、指南针。其中帐篷只能住两个人，水也只有一瓶矿泉水。
甲男选的是：刀、帐篷、水、火柴。
面试经理问他，为什么你第一个就要选刀？
甲男说：“害人之心不可有，防人之心不可无。这帐篷只够两个人睡，水只有一瓶，万一有人为了争夺生存机会想害我呢？所以，我把刀拿到手，也就等于把主动权控制在手中。”
乙女和丙男选的四样物品为：水、帐篷、火柴、绳子。
乙女解释说：“水是必需品，虽然只够两个人喝，但省着点儿，相信也能够三个人一起坚持到最后；帐篷虽然只能容纳两个人睡，但是可以三个人轮换着来休息；火柴也是路上必不可少的，而绳子可以把三个人绑在一起，这样在风沙很大，目不见物的时候，就不会失散了。”
丙男给出的解释与乙女相同。最后，甲男被淘汰出局。
可以看出，甲被淘汰出局，是因为他没有良好的合作意识。当今社会，靠独自蛮干就期望事业进步的工作大多已不复存在了；相反，想有番成就，就必须寻求同事间的互相配合，团队的收益往往意味着个人事业的发展。只有去寻求同事间的协作，发挥彼此的长处，才有利于工作的完成，更有利于个人在职场上的驰骋。
同样，就任何一家企业而言，如果出了差错或面对艰巨的任务时，员工互相扯皮、敷衍了事，往往是因为责任分配不明确。为什么三个和尚没有水喝呢，原因就是没有明确分工，如果一人各挑一天水，天天把水挑满，或者你砍柴，他扫地，另一个去挑水，其结果可能会好很多。
对企业中人力资源的管理也一样，只要分工明确，互相扯皮、推卸责任的员工也就很少，就是有，也能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。
自我调试
我们还要明白，聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，只有分工合作，才会有辉煌的成果。在人员调配中，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。
一般所说的适才适用，就是把一个人安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。在分工合作时，若要取长补短，就必须全面考虑双方的优点及缺点，然后再鼓励他们，同心协力地把事情做好。
在日益全球化的今天，我们不可能把自己封闭起来，任何人都需要与他人进行合作才会有更好的发展。
03 破窗效应：千里之堤，溃于蚁穴
名词解释
破窗效应，指如果有人打破了建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。
定律由来
美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果仅仅过了几个小时，它就不见了。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了“破窗效应”，他们认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、猖獗。
现实演绎
环境具有强烈的暗示性和诱导性，不要轻易去打破任何一扇窗户，一旦一个缺口被打开，即使看上去微不足道，如果不及时制止，其恶劣影响就会滋生、蔓延，即所谓的破窗效应。
事实上，这一效应在企业管理中具有重要的借鉴意义。对待企业中随时可能发生的一些“小奸小恶”的态度，特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”的处理，是非常必要的。
美国有一家以极少炒员工著称的公司。
一天，资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下来放在一旁，没有防护挡板收取加工零件会更方便更快捷一点儿。
大约过了一个多小时，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管大发雷霆，除了目视着杰瑞立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。至此，杰瑞以为结束了，没想到第二天一上班，便有人通知杰瑞去见老板。
在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的总裁室里，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现利润，公司可以换个人换个时间把它们补回来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次触碰到的是公司灵魂的东西。
作为一位出色的管理者，我们应当认识到“破窗理论”在企业中的重要作用。对员工中发生的“小奸小恶”行为，要引起充分的重视，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止有人效仿，积重难返。特别是对违反公司核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。
自己要以身作则，不做“破窗”的第一人。自觉遵守公司规章制度，按程序办事，因为工作程序的制订一般都反映了对员工的约束机制，考虑了成本效益因素。违反程序，其结果往往是造成无序，破坏约束机制，增加成本，有害于公司，也有害于自己。
中国有句古话：“人无远虑，必有近忧。”作为企业更当如此。只有防范“破窗”于未雨绸缪，才能修补“破窗”于旦夕之间。平时多一些“破窗”意识，多制订几套对付各种可能出现的“破窗”策略，当“破窗”来临时就会镇定从容得多。相对于没有“破窗”意识和未制订“破窗”策略的企业而言，本身就已经赢得了时间差。
自我调试
在实际的工作中，有一种叫“预防性管理”的思想，认为要想避免管理中不想要的结果出现，就要在事情发生前，采取一些具体的行动。所以，当危机即将来到时，在还未出现“破窗”现象时，我们就要首先做好预防准备。以下两点可以作为参考：
1.树立危机意识
从主观上来看，没有人希望危机出现，俗话说“天有不测风云，人有旦夕祸福”。无论是天灾还是人祸，危机都有可能发生。尽管天灾无法避免，但如有应急措施，可将损失降到最低限度或限制在最小范围；而人祸是可以避免的，关键取决于企业管理者是否重视对人祸的预防，是否有较强的危机意识。所谓树立危机意识，就是在危机发生前，对危机的普遍性有足够的认识，面对危机临危不惧，积极主动地迎战危机，充分发挥人的主动性和创造性。
2.做好危机的预控
危机预控是在对危机进行识别、分析和评价之后，在危机产生之前，运用科学有效的理论及方法，来防止危机损失的产生、增加收益的经济活动。企业可采取回避、分散、抑制、转嫁等有效措施，通过互相配合、互相补充，达到预防和控制危机的目的，在自我发展的同时，稳定整个社会的经济秩序。
04 彼得原理：爬不完的晋级升迁梯子
名词解释
彼得原理，指每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
定律由来
彼得定律是管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级的职位；其后，如果继续胜任则进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。彼得由此得出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
现实演绎
我们总能发现这样的现象：一旦员工在低一级的职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。结果本来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任，但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况就是典型的彼得原理的体现，它对于员工和组织双方来说，都没有好处。
