有一个私营企业主，公司的产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大，企业主在管理上感到力不从心了，他需要有人来协助他。于是企业主在各种媒体上刊登了征聘广告，应征的人络绎不绝。假设其中有一个非常优秀的人才，这个私营企业主会不会聘任他呢？
这个老板可能会想：公司土地是我的，所有产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他。无论他如何出色卖力地工作，他都不可能坐我的位置，老板永远是我。
一番盘算以后，这个高智商、高素质、高能力的人才就被留了下来，老板对之大胆使用，可以说完全不受帕金森定律的影响。接着，这个企业继续发展，业务范围扩大了，新的问题层出不穷，当初的优秀人才现在也有些力不从心，也需要助手协助他。于是他也在各种媒体上刊登征聘广告，同样会有各种人才络绎不绝地涌来。
假设最后要在两个人中选择：一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个人则颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和操作经验。老板拿不定主意，叫他选择，这时候他就盘算开了，最后的结果他多半会选择那个刚出校门的研究生——因为这让他感到安全。
由此可见，要想解决“帕金森定律”的症结，就必须营造一个公平、公正、公开的用人机制，不受人为因素的干扰。同时，实现这一用人机制，需要做到三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
自我调试
众所周知，所谓定律，都是对事物发展的客观规律的阐释，而规律总是在一定条件下起作用的。那么，帕金森定律发生作用的条件有哪些呢？
第一，必须要有一个团体。这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体有很多，大的来讲，有各种行政部门；小的来讲，也许是只有一个老板和一个雇员的小公司。第二，寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错某事或者其他的原因而轻易丧失。第三，这位“领导者”对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手。
这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着“帕金森定律”会失灵。只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，帕金森定律才起作用。
在一个没有管理职能的团体——比如兴趣小组之类，就不存在“帕金森定律”描述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他还平庸的人做助手；一个能够承担自己工作的人，也没有必要找一个助手。
所以要避免“帕金森定律”，破坏其中一个条件就行了。
07 雷尼尔效应：展示出你的人情味
名词解释
雷尼尔效应，指在现代企业中，以亲和的文化氛围吸引和留住人才，即管理应以人为本，知道员工的真正需求，才能留住人才。
定律由来
位于美国西雅图的华盛顿大学选择在校园的华盛顿湖畔修建一座体育馆，但引起了教授们的强烈反对。因为体育馆一旦建成，恰好挡住了从教员职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。原来，与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。而他们在没有流动障碍的前提下自愿接受这么低的工资，完全是出于留恋那里的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大小水域星罗棋布，晴天时可看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰。他们为了美好的景色而放弃更高的收入，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。
“雷尼尔效应”对企业吸引和留住人才具有重要的借鉴意义：你只有展示出你的人情味，才能做到人心所向，才能真正地留住员工的心。换而言之，人情味乃是吸引和留住人才的重要原因。
现实演绎
美国四大连锁店之一的华尔连锁店在总结其成功的秘诀时，把它概括成一句话，那就是：“我们关怀我们的员工。”
在深圳的一家企业里，精明能干的老板总会询问员工有无工作上的困难，并送上温暖、关怀的话语；休息时间叫来下午茶，和大家一起讨论《第五项修炼》、《追求卓越》中的经典章节；逢周末，老板还会请大家参加一些健身、娱乐活动，尽量放松工作中紧张的情绪。
人性化管理其实也是公司激励员工的方式之一。说到激励，首先是要鼓励员工参与企业的管理。美国有个州的农业保险公司以善于留住人才而著称，他们用一个简单的方法来实现员工认同的“个性化奖励”。经理要求每个员工完成一份自己的“喜好列单”——列举他们喜欢做的事和喜欢的东西，比如最爱的颜色、花、电影明星、饭店、度假区、娱乐方式等。当经理想要奖励有优秀表现的员工时，查阅一下他的“喜好列单”，就可以马上“度身定做”这个员工的奖励方法。
由此可见，人通过组织获得的力量必然大于人本身的力量，员工对组织的参与越深，就越能体现员工在组织中的存在价值，员工也就越能认同组织理念和文化，从而达到个人目标服从组织目标的目的。
自我调试
人是企业中最珍贵的资源，也是最不稳定的资源。当他们心情不好、对领导不满意、对同事不顺眼、对薪酬不满、对政策怀疑、对制度反感、对生活存在问题和困难时，就会意志消沉或心不在焉，也直接影响到企业目标的实现。当你真心、真情地关怀员工，把爱心注入与员工间的沟通，你会发现，员工把劳动作为享受自己幸福生活的手段之一，把企业作为实现幸福生活的场所。
当你能很人性化地对待员工时，他们获得的激励是物质奖励所远远不能达到的。同时，你也会发现，越是在一个看似严峻复杂的时刻，一句越朴实的实话却可能带来出乎意料的好效果。
总之，企业的发展靠的是人才。对企业管理者而言，不要吝啬向员工展示你的真诚、关爱和私人交情。
08 赫勒法则：有监督才有动力
名词解释
赫勒法则，指当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。在管理中，有效的监督是上级肯定下级的一种表现，也是上级对下级工作的一种尊重。
定律由来
赫勒法则由英国管理学家赫勒提出。人都有被尊重的需要，当你能满足他这种需要时，他会更愿意为你做事。我们知道，这种尊重的需要更多是来自于别人的肯定，在管理中有效的监督便是上级肯定下级的一种表现，当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。没有有效的监督，就没有工作的动力。
现实演绎
人们常说，没有压力就没有动力。在现实生活中，也的确是如此。没有人管着你，你就什么也不想做。这都是人类的惰性在作怪。人生来都是喜欢享受的，没有生存的压力，没有别人的监督，就不会有人去拼命工作。
海尔集团之所以能够取得今日的成就，与其高效的监督管理机制是密不可分的。在海尔集团工作的任何员工都要接受三种监督：一是自我约束和监督；二是互相监督，即小组或团队内部成员互相约束和监督；三是专门监督，即集团内专门负责监督的业绩考核部门的监督。而集团内的领导干部除了受以上三重监督外，还得经受五项考核指标。这五项指标分别是：自清管理，创新意识及发现、解决问题的能力，市场的美誉度，个人财务的控制能力，所负责企业的经营状况。这五项指标被赋予不同的权重，最后得出评价分数。每个月海尔集团都会对干部进行考核评比，对表现出色的干部进行奖励，对工作出现差错的干部进行批评，即使工作没有失误但也没有起色的干部也被归于受批评的行列之中。而那些在车间里工作的员工，更是每天都要经受考评。
在海尔的生产车间里，通常都会有一个S形的大脚印，这正是为表现不好的员工准备的。每天下班时，车间里的班组长就会对一天的工作进行总结，而表现不好的员工就要当着大家的面站在那个S形的大脚印上反省。
正是这种严格的监督机制，使海尔上下干部员工对工作都有了很高的主动性和积极性，工作效率也大大提高，人人都不想成为落后，而争当先进。同时，海尔还建立一套有效的激励机制，与监督机制相辅相成。可以说，有效的监督也是一种激励，而相应的奖惩，更能促进员工更好地工作。正因为这种有效的监督，使海尔不断地走向成功，走向世界。
有效的监督，不是对员工能力的不信任，而是对员工劳动付出的一种尊重；有效的监督，不是公司对员工的苛刻和压迫，而是对员工工作的一种肯定和激励；有效的监督，不是让领导时刻盯着自己的员工，而是要企业自身建立起一套完善的监督体制和奖惩制度。总之，有效的监督是企业发展必不可少的管理手段。
自我调试
其实，人类的发展史就是一部“惰性史”，人类为了活得更轻松自在，更省心省力，发明创造了一系列代替自己劳动的物品，也正是这些伟大的发明使人类社会一步步发展到了今天。可以说，人类社会的每一个重大发明，几乎都是在人类的惰性驱使下完成的。所以，我们不得不感谢我们的惰性。但是，这种惰性如果不加以有效地监督，就会泛滥成灾。
人们往往认为给对方足够的自由和空间，是对他的尊重。其实有效的监督，也是对人的一种尊重，是对他人劳动付出的一种尊重。干好干坏都一样，谁还会有干劲呢？有监督，有评比，有奖惩，人们才会有进步的动力。人们的付出都想得到别人的认可，有效的监督就是对他人工作的一种肯定。把你当作一个有能力完成本职工作的人，才会对你有所要求，才会对你进行监督，这就是一种尊重。
09 乔治定理：杰出的团队离不开顺畅的沟通
名词解释
乔治定理，指有效地进行适当的意见交流，对一个组织的气候和生产能力会产生有益的、积极的影响。
定律由来
乔治定理由美国管理学家小克劳德·乔治指出，有效地进行适当的意见交流，对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。所以，沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志，这种士气和斗志就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。
现实演绎
随着市场竞争的不断升级，有效的内部沟通已经成为企业成功的关键因素之一。心理学家指出，来自领导层的信息只有20%～25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%。这种沟通的位差效应，是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。
通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。
经过100多年的努力，通用电气公司现已发展成世界最大的电气设备制造公司。但到了1980年，这个巨大的公司却落到山穷水尽，难以维持的境地。就在这危机关口，年轻的杰克·韦尔奇走马上任，担任了这个庞然机构的董事长和总裁职务。
他上任后进行了一系列改革，其中最重要的一条就是，宣布通用电气公司是一家“没有界限的公司”，他指出“毫无保留地发表意见”是通用电气企业文化的重要内容，并坚持开展一种叫“大家出主意”的会议。
在通用电气公司里，每年约有2～2.5万员工参加“大家出主意”会，时间不定。要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。
结果证明，开展“大家出主意”活动后，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使员工感受到自己的力量，精神面貌大变。
可见，沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志，这种士气和斗志，就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。有了这样的中坚和脊梁，必定人心所向，又何愁企业不发展呢？
迪特尼·包威斯公司是一家拥有12000余名员工的大公司，它很早就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。该公司的“员工意见沟通”系统是建立在沟通基础之上的：它的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
1.员工协调会议
迪特尼·包威斯公司的员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表将在协调会议上把意见转达给管理部门；管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表听，相互之间进行广泛的讨论。
2.主管汇报和员工大会
迪特尼·包威斯公司要求公司各部门主管及时将其部门员工的意见或主管自己的意见建议反映给公司的高层领导，公司会在全体员工大会上公布解决结果。迪特尼每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？在20世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增，公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，居同行业中最低。
我们知道，企业的活力来自员工的团结，而员工团结决定于他们之间关系的协调。因此，管理者欲提高员工工作效率，其着眼点不应单纯放在物质待遇的提高和工作条件的改善上，而应该将重点放在人际关系的沟通和协调上。
自我调试
根据国际权威机构的调查分析，企业绩效70%的提高来源于企业内部的沟通和反馈。引起思想共鸣的“沟通”是实现企业上下一条心的主要方法。通用电气公司前总裁韦尔奇说：“现代企业必须使公司更团结、更容易与人沟通，并鼓励员工同心协力为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。”如果一个管理者只会趾高气扬，执意显示自己的地位与身份，那么，他的管理肯定是失败的。松下的沟通艺术说明，公司是所有员工的经营体，只有让每一位员工都感到自己是公司中平等的一员，只有让他们将自己的建议与意见毫无保留地表达出来，企业的各个管理层之间，各个部门之间才能进行真正有效的沟通。所以，对于一个管理者来说，没有平等与信任，便没有沟通，没有沟通便没有管理。
