6.牵着“恶人”的鼻子走
俗话说：“人过一百，形形色色”“林子大了，什么鸟儿都有”。
在公司里往往也是这样。一些下属由于种种社会不良现象的影响或者在利益的驱动下，也会萌发不良的念头。知人知面难知心，作为一名公司的老板，很难保证自己对所有的雇员都了解。
因此，总有一些善良的人会被蛇一样的恶人欺骗、陷害。这些善良的人之所以上当受骗，是因为警惕性不高，总以善心待人。古代寓言中那个救了狼性命的东郭先生和暖活了冻僵的蛇的农夫，就属于这种人。
有的老板明知自己的某一位下属是个不良分子，背叛过自己，却带着侥幸心理相信他能痛改前非，以致不加提防，再一次吃亏上当。这种人无疑是愚人。
另有一种老板能够认准陷害过他的恶人，拒之于千里之外，不会再受其害。但是，对于另一样式的恶人他却认识不清。尽管有人一再警告，但他没有亲自领教过这种恶人的厉害，因而不加提防，直到遭受伤害，才痛心疾首，恨之入骨。就像《红楼梦》中贪淫的贾瑞看风月宝鉴一样，只挂记美色不相信骷髅，这种人，相信自己的亲身体验而不相信别人的提醒，只接受自己的经验教训而不善于吸取他人的教训，这种人也属于愚类。
被蛇咬过一次后，重要的是吸取教训，总结经验，增强警觉性，提高洞察力，对于一时认识不清的人尽量小心对待，在使用不了解的人之前一定要经过严格的考察，遇事多听别人的意见，不可贸然委以重任。
压根就没被恶人陷害过的老板寥寥无几。把恶人操纵于股掌之上，这才是商海的弄潮儿、企业界的高手、管理上的精英。这种老板一开始就善于观察学习，注意认清好人和坏人，善于掌握坏人的活动规律，善于吸取前人的经验教训，学会和掌握猎获恶人。驯服他、操纵他和防止被他陷害的全套本领，随意摆布他，这是使用恶人的最高境界。因为办企业，有时还少不了运用以恶制恶的手段。
作为一个企业的领导者，手下难免会有几个蛮横的人，这些放肆的人对领导是非常危险的。他们总是像总经理一样，到处施威，他发表意见并不是要帮助别人，而是想驾驭别人。对于这种人一定要设法让其屈服于领导者的权威之下。
据说有一个人教学生打猎时，先教他们如何驭马。如果马走斜道而不肯回来，骑手就该把缰绳向它偏的那边拉，让马转个圈回到正面来，所以那匹马始终都不知道究竟是自己斜着行还是骑马者拉它朝那边走。当骑手促使马朝着自己想要去的方向走时，你便是马的主人了。
这对于骑马者是一个很好的指导，因为骑马者最终不免要做一个专横者。但千万可别使自己成为让马牵着鼻子走的人。
7.强力控制也有风险
强制的先决条件是掌权者必须有能力制裁下属的不服从行为。“必须这样做”，“照我说的做，不然我就……”都是这种能力的表现，强制的优点在于能非常迅速地实施计划，因为它不需要与权力施予的对象有过多的纠缠。因此在战争期间，政府常运用紧急强制手段保障必需品的供应。
许多经理却在动用强制力的问题上迟疑再三，因为他们发现这会引起别人的厌恶感。强制当然令人不愉快，但却简单易行，而且可以避免办事拖拉。例如，一项不受欢迎的工作没有人愿意去做，如果领导下令说：“某某可以开始做”，这要比向他解释为什么要他做更好，否则他很可能告诉领导说别人更合适，到最后恐怕只有领导自己做了。
让员工更换工作时，用强制手段特别有效，但要注意两个关键问题：首先，要强调别无选择；其次，要让对方体面地接受安排。
如果透露一点有商量余地的意思，你就输了。当然，让员工保住面子也同样重要，像强迫调动可以被称做暂借用一样，强迫停职可以对外宣称是因健康原因退休等等。只要可能，尽量将反面因素与正面因素结合起来，如可以说：“你18年来在原来的工作岗位上表现优异，那里很需要你，但我更需要你去一个新岗位，因此没有选择的余地。”千万不要漏了最后一句，你一旦做出决定，就需要立即执行，不给对方请人帮忙或再推脱的机会。
强力控制的风险在于，剥夺权力对象选择权的同时，掌权者也就没有选择的余地了。
这种情况下的强制，是因为害怕拒绝服从会带来更大的损失，从这个方面来说，掌权者有最后决定权，但如果被强制接受任务者“宁死不屈”，掌权者就达不到目的了。
强制会激起反抗，一旦采取强制措施，劝说就毫无作用了，如果强制失败，惟一的选择是冒险施加更大的压力，如果掌权者做不到这一点，他便名誉扫地了。过分的压制也会适得其反，超过一定限度，仇视就会转变为无动于衷的冷漠，这种情绪甚至于会转向其他同伴，尤其是那些经济地位低下和受孤立者。
8.言谈举止显“强力”
领导跟员工在一起时，要适当表现自己的“身份”。在办公室里与员工相处，别人应该一眼就能瞧出，谁是员工，谁是领导。如果不能表现出这一点，给人的印象就可能正好相反，那么，这个领导就是个失败者。
显然作为一个领导者也不必于过矜持，但要让企业中的员工起码意识到谁是领导。这样，即使是活泼、轻佻的职员也不至于去拍领导的肩膀，或拿领导的缺点肆意开玩笑。他在领导面前会小心谨慎，会看上司的脸色行事，当大家一起离开办公室时，他会恭恭敬敬地把门打开，让领导先行。
领导要保持自己的威严，在无形中打造员工对领导的尊敬之意，这会为企业用人活动开创有利条件。要让员工处处时时至少在表面上尊重领导的意见，当他们执行任务有困难时，会与领导商量，而不会自作主张，自行其是。
领导要注意自己的讲话方式。在办公室里跟员工讲话时，要亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更好地让对方领会自己的意图。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲、做报告，就要威严有力，有震慑力。
但不管在哪种情况下，领导讲话都要一是一，二是二，坚决果断，切忌含糊不清。
跟职员交谈，即使职员一方处于主动地位，领导听取对方谈话，也切忌唯唯诺诺，被对方所左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定，如果意识到员工意见的确是对公司有利的，也不要急于表态。
多思考少说话，也可以以“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样，在回去之后，员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎，领导也可以利用时间从容考虑是取是舍，这在无形中增加了领导的权威，比草率决定更好。
行为是无声的语言。许多员工与领导直接交谈、交往的机会不是很多，他们了解领导往往是通过远远地看一看领导的举动，或通过其他一些材料。当一位领导显示自己的身份时，是将办公室的门敞开还是紧闭，当你走出办公室时如何与员工打招呼，如何接电话，如何回复来信等，每一个细节都会映入员工的脑海。每一个细节，都是向员工们传达领导你自身身份的一份信息。
行为有时比语言更重要，领导者的身份权威，往往很多不是由语言，而是由行为动作表现出来的，聪明的领导者尤其如此。
当领导者具备了震慑下属的“强力”时，就能够更有效地控制他们了。
四、权度用人
1.一个萝卜一个坑
《西邻五子》的寓言故事说：西邻共有五个儿子，西邻将五个儿子中质朴老实的安排种地，将机敏伶俐的安排经商，将双目失明的安排卜卦，将驼背的安排搓麻，将跛足的安排纺绳。结果，五个儿子都不愁吃穿了。西邻安排五个儿子对号入座，各适其职的做法，就是今天所说的能位相匹的原则。
每个人的才能都有质的区别，这叫能质。在相同的能质下，能量的大小才能够想比较。我们所说的能位相匹，就是指在人才的任用上，必须根据不同人才系统对人才能质、能级的要求，选用具有相应能质、能级的人才，并且保持人才系统中的能质、能级要求与人才具有的能质、能级之间的有机协调和动态对应，以实现因事择人，量才录用，才尽其力，事竞其功。
在能质相同的情况下，能级与位的情况有三种：
（1）能等于位
即人才的能级与岗位、职位相当，这种安排使用人才的方式稳妥可靠。不过完全相当的情况是极少见的。
（2）能大于位
人才的能力级别超过了岗位、职位的要求。出现这种情况，从表面上看，力大担子轻，余勇可贾，工作应该干得非常出色。但是现实生活中的事实却告诫我们，尽量不要出现种情况，因为每个人都有实现自己价值的强烈愿望，能力大大超过职位、岗位的要求，因余力发挥不出来，不能充分显示自己的才华，积极性受挫，工作反而会做不好。
（3）能小于位
人才担任的工作超过了他的能量级别，如果人才的能量稍微小于工作职位的要求，对人才的成长有利，因为压力会变成鞭策前进的动力。多数人才的成功都是这种压力不断变动力的结果，但是如果能与位相差太大，超过了极限，那就不但会因为“担子”太重使人才“伤筋动骨”，而且还会给事业带来损害。
上述三种情况，对不同年龄的人来说作用是不一样的，一般来说，能等于位，适合于中年人，一方面中年人年富力强，堪当重任，另一方面，中年人一切处于比较稳定的状态，其能力的弹性相对减少。能大于位，适宜于老年人，老年人争胜好强之心日弱，且大多堪做人梯，其能力几乎没有弹性，日呈萎缩之势。能小于位，有利于培养青年人，青年人处于事业的起点，前途无量，正在长知识增才干，并且上进心强。上面所说的年龄与能位的关系，主要是着眼于人的生理状况而言，但从现实生活中看，真正做到能位相匹并不容易，多数情况下只能争取达到相对合理。
2.用压力逼出人才
领导者不患无才，但有时在岗的下属或许不如想像的那样出色。这时，领导者就应多给下属一些机会，给他们以工作压力。常言道“棍棒之下出孝子”，同样，压力之下也会出人才。
一家外贸公司因受到美国开放市场的压力，急需大批谈判人才，无奈朝中无大将，仅有的几个公关部人员都已出差，在这种情况下，该公司的经理大胆起用销售科及秘书部的人员，把他们推向谈判桌。这样一回生，两回熟，不久，这班人马就如鱼得水，应付自如了，有些人甚至在谈判桌上的表现还超过了公关部的人员，公司的利益也得维护。
可见，做主管的一定要有创见，有胆有识，不要拘泥于条条框框，推销科的人一样也可以担当谈判大任，秘书部的人也未必只会倒茶打字。人的潜力是巨大的，甚至是惊人的，只要领导敢于去挖掘，那么其威力是会让人目瞪口呆的。
科学家验证，一般人的一生只能用掉10%的脑细胞，但一般人都可以至少开发到20%，只是人们没有压力，便不会花费更多的精力，其潜能也不会得到充分挖掘。
因此，作为主管，如何运用掌握的权力，对下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，是获得成功的必修科目。
首先，要施加压力，逼出人才。有些下属如果没有外在的压力，就会满足现状，不思进取，时间一长，必然会惰性大发，影响整个公司的效率。对这样的部下，一定要施加压力，使他过剩的精力得到释放，这样一来可以提高公司的效率，二来可以满足下属的成就感，一石二鸟，何乐而不为？
其次，要注意适度施压。人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理的承受能力，若一味施压，不讲适度原则，那么必然会过犹不及，适得其反，既不能达到提高效率的目的，又可能落一个“暴君”的恶名。这样不但搞坏了领导的名声，而且又压垮了一员大将，得不偿失。
俗语说，蜀中无大将，廖化当先锋。因此，要做一名成功的主管，一定要记住适度施压，这是培养人才、发现人才、建立大业的一大法宝。
3.根据兴趣和气质用人
对人才的能质，不仅要考察反映人才业务素质的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素，比如某些个性心理品质、气质类型和性格特点等。之所以要这样，是因为任何一个人能力的实际发挥不仅仅取决于他所具有的知识和技能，还与他的许多非智力因素有着密切的关系。
同样，每一个工作岗位对人才的能质要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。在使用人才时应注意：
（1）分配工作时要考虑下属的兴趣
大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”，因为当兴趣引向活动时可转化为动力。当人产生了某种兴趣后，他的注意力就会高度集中，工作热情也会变高，眼界开阔、思维活跃、想像丰富、创造力增强。总之，兴趣将使人明确目标、坚定意志、鼓足勇气、走向成功。因此，领导者在用人时，除要考虑下属的专业是否对口外，也要适当考虑他的兴趣所向。同时，领导者还需要了解下属的兴趣是否有所变化，因为人总是在变的，其兴趣也在发生变化，只是程度和速度有所差别而已。比如鲁迅、郭沫若由学医改为当作家；钱学森原是学机电工程的，后来搞了空气动力学，再后来又研究控制论；李四光学的是机械专业，后来却搞了地质。
（2）给下属分配工作时要注意其气质类型
心理学将人的气质划分为4种，即胆汁质、黏液质、多血质和抑郁质，不同气质的人对工作的适应性不同。比如精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为适合；性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；深沉稳重、克制性强，动作迟缓的黏液质人，适合安置在对条理性和耐久性有较高要求的工作岗位上；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或细致、谨慎的工作岗位上。现实生活中的人大多是4种气质的混合体，这里讲的只是有所侧重而已。
领导者在用人时，不能千篇一律，不知变通，而要根据各人的兴趣和气质，灵活使用，使下属能在各自的工作岗位上各尽其才，这样才能提高公司或企业的整体效益。
4.因时因势择人才
环境是用人活动发生、发展和实现的基础，它为用人者提供了充分施展才能的活动舞台，又同时给用人者构筑了许多限制条件。善于权变的用人者很重视环境条件，他们会根据具体化的环境，灵活机动而又客观有效地使用人才。
用人之道随环境而变，首先是要做到对环境的适应。权变的用人者清楚地知道，自己就像一个旅行者，如果不能顺利地通过泥泞的沼泽和迷茫的丛林，终有一天会被“沼泽”和“丛林”吞噬。有人研究过入主白宫的历届美国总统，发现他们在正式行使总统大权之前都要适应新的形势。罗斯福在他就任总统的前一百天中，就从了解和熟悉华盛顿的官僚制度入手，使自己完成了对环境的适应过程。因此，他一上台就表现出如何利用当时美国的各种制度去开展用人活动的非凡才能。杜鲁门、艾森豪威尔、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，上台前也都是因为经过了一个熟悉政治、经济和文化环境的过程，积累了扮演新角色的经验，才能在总统任上得心应手地开展用人活动。
适应组织系统的变化，这是用人之道随环境变化的一个重要方面。一个组织系统也像一个有机体一样，具有生命周期，有它产生和消亡、成长和衰退的过程。随着岁月的流逝，组织系统的各因素、结构方式等也要随之发生变化。权变的用人者应根据这种组织系统的变化，在不同阶段采用不同的用人风格和方式。管理学家研究企业组织的成长阶段，指出企业管理者的用人作风一般应随不同的阶段进行相应的变化：在企业创业阶段，用人者应具有冒险精神和开拓能力；在企业发展阶段，用人者应具有守业精神和行政管理能力；在企业成熟阶段，用人者应主要有创新精神和变革能力。
还有的研究者进一步考虑到企业成长不同阶段的特征，提出了一个随环境而变的用人方式“五型说”。其主要内容包括：
一是建设型用人方式，适用于企业开创成立阶段；
二是维系型用人方式，适宜于企业稳定成长时期；
三是进攻型用人方式，适宜于企业与外界出现冲突的时期；
四是防御型用人方式，适合于企业的公共关系失调之时；
五是矫正型用人方式，用于企业形象受到损害时。
5.不要轻视“小泥鳅”
从古至今，有所作为的领导人都深深体会到尊重“小人物”的重要。唐代政治家魏征把君民关系比做船和水的关系，水能载舟，亦能覆舟；毛泽东说兵民是胜利之本，人民群众是真正的英雄，是历史的主人；维吾尔有谚语说：“离开群众的人，就像落地的树叶。”
《史记》中有记载说：魏公子无忌为人仁厚，又能礼贤下士，凡是士人，不论才能高低，他都能谦虚地以礼相待，不因为自己高贵就怠慢士人。因此，纵横几千里地方的士人，都争相前往归附，他招徕的食客有三千人。在这期间，各个诸侯国知道公子贤能，门客又多，轻易不敢侵犯魏国。
魏国有个隐士叫侯嬴，七十多岁了，家境贫苦，只好去做夷门的守门人。魏公子听说后，就前去问候，要赠送他丰厚的财物，侯嬴不接受，公子就摆设酒席，大请宾客。客人坐定之后，公子带着礼物，空着车子左边的坐位，亲自去夷门迎接侯先生。
侯先生整了整破旧的衣帽，登上了公子的车子，毫不谦让地坐在上首，想借此机会来观察公子。公子握着缰绳，更加恭敬。侯嬴对公子说：“我有个朋友在街上屠宰坊里，希望委屈您的车马，让我去访问他。”
公子驾着车子来到市场，侯嬴下车去会见他的朋友，故意久久地与朋友谈话，暗中观察公子的表情。公子脸色更加温和。市场上的人都看着这个场面。这时候，魏国的将相、王族、宾客济济一堂，等候公子举杯祝酒，随从人员则在暗地里骂侯嬴。
侯嬴看到公子的脸色始终不变，才辞别朋友，登上车子。等来到公子家里，公子领着侯嬴坐在上首，并向他一一介绍宾客。客人们都吃惊不已。饮酒正酣时，公子起立，来到侯嬴面前向他敬酒祝福。侯嬴便对公子说：“我只是夷门的守门人，而公子却委屈车马，在大庭广众之下亲自去迎接我，我本不应该去访问朋友，却委屈公子去一趟。然而我侯嬴要成就公子的美名，故意让公子的车马久久地停在市场上，去访问朋友，借此观察公子，公子却更加恭敬。市场民众大多把我看做小人物，而认为公子是有德的人，却能谦恭地对待士人啊！”
此后，侯嬴成了公子的上宾，并为公子的事业做出了贡献。
魏公子无忌之所以对许多令人看不起的“小人物”如此屈尊拜访，就在于认识到了“小人物”蕴藏的巨大潜能，自己可以借助这种力量去达成政治目的。
这个故事讲的虽然是古人的事，但对现在的企业领导者也有借鉴意义。作为领导者，应了解下属，哪怕他是一位不起眼的“小人物”，要了解他不为人知的一面，了解他“闪光”的一面，并敢于大胆起用他，使他潜在的能量得以释放，为企业所用。
6.用人疑时疑也用
中国古代有一个故事，说的是一位大将军率兵征讨外虏，得胜回朝后，君主并没有赏赐他很多金银财宝，只是交给他一只盒子。大将军原以为是非常珍贵的珠宝，可回家打开一看，盒内装的原来是许多大臣写给皇帝的奏章和信件。再一看内容，大将军明白了。原来大将军在率兵出征期间，国内有许多仇家诬告他拥兵自重，企图造反。战争期间，大将军与敌军相持不下，国君曾下令退兵，可是大将军并未从命，而是坚持到底，终于大获全胜。在这期间，各种攻击大将军的奏章更是如雪片般飞来。可是君主不为所动，将所有的这种奏章束之高阁，等大将军回师，一齐交给了他，令大将军深受感动。他明白了，君王的信任，是比任何财宝都重要百倍的。
这位令后人扼腕称赞的君王，便是战国时期的魏文侯，那位大将军是魏国名将乐羊。
这样的事，在东汉初年又重演了一次。
冯异是刘秀手下的一员战将，他英勇善战，品德高尚，对刘秀也是忠心耿耿。当刘秀转战河北时，屡遭困厄，在一次行军途中，弹尽粮绝，饥寒交迫，冯异送上仅有的豆粥麦饭，才使刘秀摆脱了困境。冯异治军有方，为人谦逊，每当诸位将军相聚，各自夸耀功劳时，他总是一个人独避大树之下，人称“大树将军”。
冯异长期转战河北、关中，甚得民心，成为刘秀政权的西北屏障。这自然引起了同僚的妒忌，一个名叫宋嵩的使臣，前后四次上书，诋毁冯异，说他控制关中，擅杀官吏，威权至重，百姓归心，都称他为“咸阳王”。
冯异对自己久握兵权，远离朝廷，也不大安心，担心刘秀猜忌，于是再三上书，请求回到洛阳。刘秀对冯异的确也不大放心，可西北地区确又离不开冯异。为了消除冯异的顾虑，刘秀便把宋嵩告发他的密信送给冯异，这一招的确高明，既表明对冯异深信不疑，又暗示朝廷有戒备。冯异赶忙上书自陈忠心，刘秀这才回书道：“将军之于我，从公义上讲是君臣，从私恩上讲如父子，我还会对你猜忌吗？你又何必担心呢？”
说不疑，其实还是疑的，刘秀对告密信的处理，只是做出一种姿态，表示不疑罢了，而真正的目的，还是给大臣一个暗示：我已经注意你了，你要好自为之。即是拉拢，又是威慑，一箭双雕，手腕可谓高明。
上司和下属之间很容易产生误解，形成隔阂。一个有谋略的企业家，常常能以巧妙的方法，显示自己用人不疑的气度，使得疑人不自疑，而会更加忠心地为自己效力。
当然，如发现下属真有反叛之心，那就要采取果断行动，将其剪除。
7.万变不离其宗
用人者在其活动中运用权变方法，是通过具体的权变行为实现的，权变行为由知觉、反应、调节和对策四个环节构成。
知觉，是指用人者对使用对象与环境的感知和认识。善于权变的用人者首先应具有敏锐的洞察力，能够对客观事物有所真知和深知，能从细微的征兆中察觉到变化，能从各种渠道捕捉变化的信息。
反应，是指在知觉事物变化后做出的思维判断。权变的用人者当察觉使用对象和环境发生变化后，能够立即开动思想机器，迅速而正确地分析变化的原因，弄清变化的程度和规模，并决定实施行动。
调节，是指对变化反应的同时，对自己行为的调整和改变。权变的用人者善于把自己的行为调适到合乎客观事物变化要求的程度上，他们一般表现出处变不惊、临危不惧、沉着镇静的气度。
对策，主要是指对变化所采取的实际行动。擅长权变的用人者，其对策是主动积极、果断正确的，也是巧妙有效的，有的还是出其不意的。
按照权变方法论的用人方略，好的用人者应明白以下道理：
第一，兵无常势，水无常形。用人活动也像流动无常的水和变化莫测的用兵一样，没有固定不变的模式，权变的用人行为应能够变通，随机而变，以变应变，以变制变。
第二，适宜的方法就是最好的方法。权变行动把适宜作为行动的基本原则，没有绝对的好方法，适宜的方法就是最好的方法。权变用人观坚持从实际出发的原则，虽然承认各种用人活动既有相似性又有差异性，但仍强调寻求用人者与被用者及用人环境之间的一致性。
第三，趋利避害。权变用人者把是非的衡量，轻重的权衡作为出发点，目的是为了趋利避害。因此，趋利性就成为权变行为一个必不可少的特性，这是权变内在本质所规定的。
第四，以谋略取胜。权变的目的不是为了进行实力的角逐，而是以谋略取胜，因此，权变讲究方略，讲究技巧。《汉书·世文志》指出：“权谋者，以正守国，以奇用兵，先计而后战，兼形势，包阴阳，用技巧者也。”
权变行为的四个特征互相联系，互相制约，共同作用，缺一不可。
应当指出的是，权变的“变”也不是绝对的，它有不变的一面。权变的依据完全在于是非和利弊，因而无论怎样权变的用人者，他总是从自己的立场出发、从环境的变化出发来变的。权变万变不离其宗！
五、培植心腹
1.有栽培才有收获
领导者对于这样的事情一定见过很多：许多人干工作，只会千方百计地要求上司提拔他，却忽略了打好自己的基础，即使有一天他平步青云，但一旦失去上司的提携，或公司本身出现什么意外，他便会立即败馁，再也无法振作。
聪明的领导者欲求上进，除了力求充实自己的能力、学识之外，更应随时培植地位比他低的人才，努力将这些人训练成有用的人，日后可以得到他们的帮助。
地位高的，往往是最知道如何借助别人力量的人，否则他也不会取得成功，身居高位。当遇到困难，不是自己所能解决时，他知道如何获得援手。他自己绝不做过于繁重的工作，因为他知道分工合作的重要性，只做那些事关全局或别人做不了、做不好的事情。
在领导人平日所接触的人中，有一种是地位比自己低的人，或在许多事情上必须听从他指示的人。通常社会上多数人最易犯的毛病，就是眼睛永远望着天，也就是只注意上司，而往往忽视下属的存在。这样一来，双眼盯着上司的人能得到下属的真心帮助吗？下属愿意为这样的上司效劳吗？同事肯协助下属吗？即便不得已代为操劳时，心甘情愿吗？要知道，惟有能够得到下属自动援手的领导者，才能成为一个真正成功的领导者。
如果别人都不愿接近某个上司，怕他要求帮助，那么当这个上司向人请求帮助时，大家便会寻找种种借口予以拒绝，除非立即改变待人接物的方法，否则会越来越孤立无援。
一般来说，不要随便施用压力强迫别人工作，应该运用巧妙的方法，使他们愿意为上司工作。
一个专门喜欢依仗自己的权势和地位发号施令、强迫他人做事的人，并不能真正成为一个领导者。聪明的领导人会永远关心下属，时时为属下的健康、家境、幸福等着想，他会通过这种方式，换取下属对他的信任和尊重，使下属把他当可信赖的长者，对他敬爱有加。
作为领导者，必须记住这样一项原则：要想获得别人的帮助，使他们在任何情况下都能与你同舟共济，就必须先学会关心别人、帮助别人。对别人的关心和帮助越多，未来的回报也就会越大。因此，领导者平日里要注意栽培下属、培植心腹。领导的心腹越多、支持者越多，工作便越容易开展，越能在事业上取得成功。同时，有心腹的支持和帮助，领导地位也会更加牢固。要知道，“一个好汉三个帮”，对领导者来说，这种“帮助”很大程度上来自于心腹。
2.将有潜质的下属培养成心腹
当领导发现下属中有表现卓越的人才时，应立刻善加利用，因为一刻的踌躇即无异于损失一刻的利益。如果领导人嫉贤妒能，对这样的下属横加指责，胡乱猜忌，那么公司就会停滞不前，没有发展，甚至还会最终走下坡路。
在发现卓越人才后，领导要想方设法将他培养成自己的心腹干将。以下几点需要注意：
（1）将他视为管理技术上的一项挑战
企业领导的管理办法，对于那些资质平庸的下属可能非常有效，甚至还显得高明。而在优秀人才的眼中，领导者只是代表一个职位、一个虚衔，地位并不能表示某人的才干比其他人更高。要优秀人才全听命于领导的，是一个颇为困难的事情。因此，即便在这方面胜优秀人才一筹，也不要对他乱抡大棒，强迫他做这做那，最好的办法是采用怀柔政策，以攻心为上。
（2）鼓励有潜质的员工公开参与对某些观点和建议的讨论
此举的目的是增加具有潜质的职工对领导的信任，以及对公司的归宿感，显示上司对他的观点和建议非常重视，把他当作自己人看待。为了有所表现，报答领导的“知遇之恩”，他必然会更加努力地工作，在工作中也必然会更有创造性。
（3）赞美有潜质员工的杰出的表现
不要担心那些有潜质的员工会被宠坏，在他们做出成绩之时，要不失时机地加以赞扬和鼓励。如果领导表现冷漠，他可能会以为嫉妒他。卓越的人才通常都懂得鉴貌辨色，以免功高盖主，招领导猜忌，他宁可把创造性的建议藏起来，待有机会时即会另谋高就。
（4）订立明确的目标并让卓越人才做有挑战性的工作
卓越的人才做事往往如天马行空，不拘形式，但他又常常会出人意料地成功。领导给了他明确的目标和富有挑战性的工作，他一定会感到受重用，因而会满怀激情地投身工作，以不辜负领导对他的厚望。
（5）给卓越人才以充实自己的机会
“学如逆水行舟，不进则退。”如果领导将卓越人才的工作编排得密密麻麻，使他根本没有时间学习新事物，那就等于在一定程度上限制了他今后的发展，这势必会招致他的不满。因此，在可能的情况下，要给他“充电”的机会，这不仅对他是一种促进，同时也有利于将公司的工作做得更好。另外，他也会对领导心存感激。因为对一个卓越人才来说，发展的机会是求之不得的。
（6）对卓越人才额外的贡献给予赞赏和鼓励
当卓越人才做出额外贡献时，领导者要及时给予赞赏和鼓励，这种赞赏和鼓励如果是在公众场合进行，效果会更好，因为这会使他有更多的自豪感。同时他也会对领导者心存感激，因为每个人都希望自己的工作得到上司的认同。
做到以上六点，那么再卓越的人才也会受上司驱使、为上司所用了。而一旦有了一些卓越的人才做心腹，领导者就真正成了插上翅膀的猛虎，势必会威不可挡，在事业中游刃有余。
3.“刺头”也能成为心腹
在一个企业中，总有这样一些人物：他们极其聪明，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有上佳表现，而且在企业中颇能“兴风作浪”。
领导也许会将他们当作企业中最不安分的分子，是企业中违反纪律、煽动不满情绪的罪魁祸首。这样的人通常被称做“刺头”。
由于他们的一些想法太离谱，工作不安分守己，甚至公然煽风点火让员工与领导作对，因而有的领导往往对他们恨之切切，但同时又很为他们惋惜，认为他们没有将心思用到正处，空有聪明智慧。
其实企业中的“刺头”与那些“人事秘书”相比，应该算是企业中的积极力量，他们能为人际的真正和谐创造良好的氛围，关键在于领导者怎样看待他们，怎样对待他们。如果方法得当，“刺头”也可变成“心腹”。
领导不妨与他们和平相处，有效地利用他们的个性特点，为企业人际和谐的达成和自由创造氛围的形成创造条件。
由于“刺头”开朗、好动，所以他们有很好的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领也使他们很善于团结群众，如果不看其他方面，单就发动人员、组织活动而言，他们也许比某些人更适合当领导。企业人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、活动中逐渐培养形成，“刺头”似乎便成了这些活动的最好组织者。
领导应该给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作中解放出来，让他们帮助策划企业的集体活动，并且委以重任，使他们能充分施展自己的才能。
“刺头”的新奇想法有时看起来很离谱，但这种创新精神值得大力提倡。
企业的活力，需要每个成员的创造性活动，“刺头”在这方面可算是“急先锋”了。他们为企业引入了活跃的思维空气和自由开放的绝妙气氛，为企业的创新活动提供了良好的氛围。千万别与“刺头”对立起来，聪明的经理会因势利导，让他们在企业中上蹿下跳，充当活跃气氛的角色。
“刺头”是绝不会拘泥于形式的，这也许正是某些领导所担心的。其实这是多虑，公司中的那些条条框框恐怕连领导自己都很少顾及。随着企业的发展，那些条条框框最终会流于形式，这些东西在某种程度上反而会限制人们创造性的发挥。“刺头”的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新秩序准备了人选。只要合理利用他们的长处，就可以变“害”为利。
通过合理引导，“刺头”不仅不再会是“刺头”，而且还会成为领导者的有力支持者和左膀右臂。而这样的人一旦站到领导一边，也必然会做一名名副其实的“贴心人”，因为他们做出任何一项选择，都是经过深思熟虑的，他相信自己的选择，一旦决定了的事情便不会轻易改变。因此，明智的领导应能将这样的人收为“心腹”，并视之为是很值得庆幸的事，这同时也表明了领导者自身的领导才能。
4.条件差的“心腹”更好用
条件差者是指一些在学历、技能、年龄、政治条件方面相对存在劣势的人，如学历较低，年龄较大，手慢脑笨，有些单位不愿接收的女职员等。条件差者并非指那些主观不努力，工作态度很差的人。
每个企业都有一些条件较差的员工，领导者千万不能把他们当作累赘，而是要善待他们，把他们放在适当的位置上，他们就可能成为人才，成为企业的财富，更可能成为领导者的“贴心人”。
美国有些大公司已抛弃了“尽可能用最好的人员”的用人原则，奉行“找那些素质低的人，发掘他们的潜能即可”的原则。每个企业都有大量的简单工种，脏累工作，即使现代化的企业也概莫能外。安排条件差的人去干，他们会全力以赴专心致志地工作，他们具有高昂的士气和很高的工作效率，他们不会有自卑感、沮丧感，不会感到自己大材小用，因为他们有“自知之明”，期望值不高。有些企业的领导者愿意用解除劳动教养的人做装卸工，这些人往往会感恩戴德地工作，因为这起码能够解决就业问题。建筑行业招收大量农村临时工，这些工人干的活很累，收入也不太高，可干得很起劲，因为毕竟比农村强多了。更有甚者，这些人对录用他们的经理、老板都心存感激，认为让他们干活便是给了他们饭碗，他们不但工作卖力，而且对老板也会尊敬有加。这样的人对于领导者来说是再好用不过了，这实在要比用那些才高八斗但却不服摆布的人好得多。一个人纵然很有才能，但不愿合作，不愿施为，那他对上司来说也是毫无价值的。如果领导者足够聪明的话，就不能小视那些条件差的职员，也许最终能与老板同舟共济、荣辱与共的人正出于他们之中。
如果将问题延伸一下，那么就会得出这样的结论：企业无疑是需要大批精英俊杰的，可是雇佣太多的高级技术人员、管理人员，对企业并不见得是好事。因为与他们的地位，学识相称的职位毕竟有限，一旦没有合适的职位，他们一定会表示不满，甚至起来造老板的“反”，要知道“小池子养不了大鱼”和“养虎贻患”的道理啊！因此切莫用太多资历深、学历高的人员，不妨从条件差的员工中培植一些“心腹”。
六、出奇制胜
1.败中也可求胜
我们常常听人说：“失败是成功之母。”道理是很明白的，在失败中可以总结经验，找到问题根源，从中发现有效的办法，最后转败为胜。这在管理公司的过程中是常遇到的事情，我们并不能因为失败有害处而回避失败，一来它是回避不了的，有成功则必有失败，只能最大限度地避免它。二是失败也不总是坏事，它可以使我们变得更清醒。
所以，失败固然会使人沮丧，但失败也有其可取之处，一个人经历了失败之后，应该体会到失败中蕴有成功的因素。只要把握了这些因素，就会转败为胜。这里，人们倡导反败为胜就是这个道理。
孙经理是一家礼品公司的负责人，有一次他承接了一项业务，顾客对礼品样品没有提出异议，但在生产中，孙经理发现了这种礼品有一些不足，但由于交货日期临近，就没有对产品做改进。没想到，这为下一步营业埋下了祸根，影响了产品的销售。
孙经理在认真总结这次失败的教训之后，对产品进行了几处改进，不再有任何得过且过、抱侥幸心理的思想。果然，新产品上市后，大受消费者欢迎，成了公司拳头产品。
从这个事例中，我们可以看出，失败固然不好，公司会因此而进入困境，甚至倒闭。但失败中却隐含了重要的诀窍，如果能掌握这一诀窍，就可以弥补失败所产生的不利因素，甚至获得更多的好处了。
有些领导害怕失败，就什么也不愿去试一试，这样的领导可称为怠慢型的领导。这是不称职的领导，凡事慢三拍，做事没效率，整个公司没有生气，只能靠老习惯支撑着，最终的结果只能是倒闭。这种领导完全没有意愿去学习败中求胜的诀窍，以他们行事的作风，最后的失败只能是整个组织解散。
重要的是去尽最大的努力，总结失败的经验，并且有一个对待失败的正确方法。
许多领导在失败之后，总是想方设法掩饰失败，这是最不好的行为。一旦失败了，就要勇于认错，并将失败的全部情形总结出来，从中寻求成功的诀窍。
这个道理也可适用于下属。如果下属向领导提出这种失败的报告时，领导也只须问他：“你有没有从失败中学到什么成功的诀窍？”而不必对他过分苛责。
败中求胜可以使我们更加坚忍，更加努力，这也是领导者必须掌握的一门艺术。
2.大胆使用新的工作方法
现在的市场环境已有了根本性的变化，管理过程中面对的是新人、新思想。
这就要求在工作中，能大胆使用新的工作方法，作为一个领导，必须敢于使用新的工作方法才会做出突出成绩。在实际工作中，认识到这一问题的领导很多，但在实践中主动贯彻这一认识的领导又是那么少。换汤不换药的工作作风太常见了，以致大家都熟视无睹。
当然，在确定新构思、使用新的方法时，肯定会有意外的问题出现，甚至要交一些“学费”。但只要从大局考虑，把一些大问题考虑好，遇到了难题也会迎刃而解，领导更没有必要为此而发愁。
作为一个领导，在制定工作措施时，在加强内部管理时，在扩大经营时，都要能够摒弃以往的陈旧方式，积极采用新构思，在实践中创造出新的工作方法。在新方法上多花点钱，多费点脑筋都是值得的。只有新的管理方法才会激起下属前所未有的工作积极性和干劲，只有新的经营理念，才能更好地抓住机遇，扩大战果，使事业更上一层楼。
有不少领导可能认为制定一套新的工作方法难度很大，付出的代价比较昂贵。其实，只要真正下决心做，收益是长期的，也是经营过程中必需的。否则，只会被淘汰。
下面的建议可以试一试：
首先，制定出具体的目标。如五年后的目标，两年的规划等，弄清楚公司目前的状况和完成目标后的收益情况。
其次，如何用最迅速、简捷的方法去处理？这样处理之后会出现哪些后果？在实践过程中，有没有需要留心的地方？这些设想可以为下一步运用新方法能提供哪些保证？
最后，找出可能会出现问题的工作环节，分析其失败的原因，然后查看资料或召开座谈会，以谋求一个好的解决方案。
这样，在总的指导思想明确以后，把一些细节也考虑好了，为什么不去大胆使用新的工作方法呢？退一步说，企业使用了新方法、新技术，即使失败了，也是有意义的。没有人天生会成功，也没有人总是失败，只要敢于使用新的工作方法，迟早会有高的回报。
所以，能否制定出一套新的工作体制，能否经常运用一些新的工作方法，跟上最新的管理潮流，是一个领导用人能力高下的标尺，也是他的综合素质的反映。
3.脑力激荡法
做好领导工作，除了领导者要有着较高的综合素质外，还要能启发员工的思维，集思广益，把群众的智慧凝聚起来，使大家劲往一处使，这样才能使公司兴旺发达。
“脑力激荡法”就是激发下属的智慧，把下属引入议论的旋涡，使他们畅所欲言，敢于大胆地发表自己的意见，然后领导加以总结，找到解决问题的最佳办法。
作为领导，在座谈会上运用“脑力激荡法”，一个重要的任务就是要引发下属议论。只有互相议论，交换意见，才能把问题澄清。更重要的是，多发议论有利于下属的成长进步，不发议论的人是很难有长进的，不管是下属，还是领导本人都要注意多发议论。只有通过多发议论，多角度思考问题，大家相互启发，才能找到进步的线索。作为领导，在会上要为下属创造议论机会，激发下属的勇气，充分调动他们的积极性，使他们在宽松的环境里挖掘智慧潜能。
在第一次座谈会上，就应该明确告知下属，请大家提意见，发表见解，目的是想出好办法，创造性地解决问题，所以不能只提出那些稳当的、司空见惯的意见。要提倡创新，鼓励提出反面的意见，要敢于把一切平凡的想法根本推翻，从而提出最大胆的构想。
“脑力激荡法”的好处是明显的，但肯定也有人反对，领导可以不去搭理。任何事物都有其两面，也没有必要强求一律，要求大家都能跟上领导的步伐。只要向他们表示：大家拿出智慧来，共同寻求公司的进步。或者可以说：“思维发散，观念创新，可以提高我们的生活质量，使工作变得更有意义，更有趣，大家一同来做做头脑体操吧。”
不用说，在提出新见地的过程中，必定少不了障碍，例如，违背了公司传统的规则和方针，引起公司内外的思想冲突等。为了不受这些影响，可以在引导下属自由地发表意见时，多注意这么几点：
——激发下属学习和进步的欲望；
——做具体的设计、分析和调查；
——做连续性的议论；
——不要以空谈结束，最好能总结出有价值的经验；
——领导者自己不可太突出，要明确自己的任务主要在于启发下属。
在“脑力激荡法”的过程中，常常以“你的看法呢？”“大家有没有反对意见？”等提问方式，将下属逐渐引入议论的旋涡中，让他们畅所欲言。将自己则置身事外，以客观的立场，认真观察议题的研讨，最后再下结论。
在这个互相启发的过程中，收获最大的肯定是领导，但要让员工们认识到，这是集体的事业，需要大家共同努力，这是对员工的精神动员，使他们能积极地参与到“脑力激荡”过程中来。
4.使自己成为思想型领导
作为领导，要随时随地运用自己的大脑，对每件事都进行思考，不要只等到必须思考才开始动脑筋。要问问自己，是什么原因导致这些事发生的，为什么下属会有那样的行为方式，并把刚刚发生的事情与过去发生的类似事件进行比较。可以让自己的大脑每一天都处于思考状态，这样大脑将不需要发动便能自动运转起来，就再也不必害怕生活、学习和生意对自己推理能力提出的挑战。
经常通过下面四个步骤锻炼自己，就可以使自己逐渐成为一名思想型的领导。
第一步，对自己提出问题和要求。例如：培训班的主持人提出一项具有挑战性的任务，要你回家后对两家势均力敌的投资信托公司的情况进行检查，并在第二天早餐时告诉他，应该把客户的钱投向哪家公司。
第二步，收集相关事实。仔细研究两家公司的计划、经营报告和过去的业绩。
第三步，对它们的异同进行比较。比较两家公司的管理、流动资金和收入等。
第四步，得出结论。其中一家公司红利较高，它涉及一些高科技产业的投资交易。另一家公司多投资于常见的比较稳定的产业，如食品加工和汽车制造行业等。
在以上分析中，事实已经做出了选择，无论谁都一定会推荐第一家信托投资公司。
有人将思想型领导的思维方式加以总结，看做是他们取得成功的依据，这种思维方式可以使领导者分别从不同角度思考所遇到的情境，能使他们的脑力提高5倍。这种思维方式分别是客观的思考；批判的思考；积极的思考；创造性的思考；直觉的思考。
客观的思考指对所获得的有关某个情境的所有事实、数据和其他客观信息，进行有条理的检验。进行客观性思考，从而使人变得更公正、客观。
批判的思考是指仔细考察某个情境，寻找每一个可能与该情境有关的问题、疑点、缺陷以及消极后果，进行批评的思考，从而使自己变得理智，思维也更加深刻。
积极的思考是指从积极的角度看待一个个情境，寻找成功的可能性、解决问题的办法、各种机会及各种益处。积极的思考能使人变得更有信心，以积极的心态面对各种问题。
创造性的思考是指提出可能使情境变得更好、更具有创造性的理念或解决办法，对事物进行创造性的联系。创造性的思考可以使人变得更有创新意识。
直觉的思考是指把内心深处的反应与情境协调起来，发现内心的感受、心灵深处的语言、情绪的细微差别及来自于无意识的其他各种信号。直觉的思考能使人变得更加细致。
领导者只要能根据不同问题，灵活地运用上述几种思考方式，就可以使自己变得睿智，成为一名名副其实的思想型领导，也更能使出出奇制胜的绝招。
5.主心骨也可调开
任何公司里都有一些不可或缺的精英分子，他们是公司的灵魂，缺了他们，公司的负责人就像没有了主心骨，不知如何是好。
精英人物在公司里安心工作当然是好事，能吸引更多的人才也是事业发展的大福，强调这些人才的作用，正是人才因素的重要性所决定的。
殊不知，这里却蕴含着一些管理上的危机。在用人过程中，有危机感的领导肯定会先行一步，筹谋公司内部的人才结构。
精英权力过多，往往会阻碍其他人行事的机会，精英分子一身数职，职权与地位更加重要，往往会使领导忽视对自身接班人的培养。结果可能会使公司管理层出现人才断层。
适度的调整职位是必要的。尽管公司用人要有任期，但更要强调的是，任何职位都不是终身的，它不专属于某个人。要防止一些员工出现骄傲心理，好像离了他地球不转一样。更令人可气的是，关键时候那些自负甚强的员工还会要挟领导。
一家连锁店总经理的用人哲学值得借鉴。
他一上任就先问自己：应做哪些别人未做的、同时又是对公司有长期贡献的事？经过一番思考后，他想着为公司培养明天需要的人才，为公司搭建好一个长期的领导班子。
这位总经理的做法是：当有人告诉他，某位部门主管离不了某人时，他就立刻将某人调开。他说：“主管少不了某人，这不是主管不行，就是某人不行，甚至两人都不行。因此，必挖掘问题所在，调走其中一人，这会对全盘性用人大有益处。”
如果是主管不行，他可以重新任命人选，如果两个人都不行，就一起换掉，只有这样，才能在内部形成竞争机制，防止庸人占据重要位置，也防止少数精英人物把持关键环节，使其他有才能的员工无法获得机会。
因此，作为领导，要全盘统筹、运筹帷幄，做长远打算。
首先要熟悉下属的情况，了解部门之间的关系。要及时发现有无这类不可或缺者，一旦发现，可立即调开，以为公司用人的全盘考虑创造条件。
有意识地培养明天的管理人才。防止一人独当大任，成为不可或缺者，也就是给其他员工提供了发挥才能的机会，使其他员工能有意识地训练自己、磨炼自己。领导要有意识地多为下属创造机会，机会均等是一个公司用人成熟的表现，这样就为明天塑造一批值得信赖的管理人才。
因而，领导一是要掌握这条用人妙计，即及时调开不可或缺者。只有这样，公司才能在一个相对民主的运行机制下实行公平竞争，机会均等，公司也才能更有活力。
将不可或缺的精英人物调开，看似一个比较愚蠢的举动，实际上包含着用人的大智慧。
