公司效率越高越好，谁能否认这一点？要达到这一点，就要使工作能够对应下属的特长，能够扬其所长。
扬其所长，体现了领导者对下属的关怀、信任、挚爱和帮助，但绝不是“恩赐”。
选用能力非凡的下属，将使他们与领导者之间发生有益的互补共振效应，产生思想互补、知识互补、能力互补、个性互补、见识互补……
一、因事用人规则
1.让工作能发挥他的特长
公司效率越高越好，谁能否认这一点？要达到这一点，就要使工作能够对应下属的特长，能够扬其所长。
扬其所长，难在对特长的认定。在认定下属的特长时，传统的用人方式总是自上而下地由领导者进行。现在用人之道则讲究为被使用对象提供更多的自我选择机会，尽可能由下属进行“自我认定”。也就是说，领导者在做出用人的终端抉择之前，应该先听听下属对自己的评价，由下属来认定自己的特长。当下属的自我认识和领导者对他的认定之间出现明显的认识误差，并由此而产生行为误差时，领导者应该在条件允许的情况下积极为下属提供自己选择最能发挥特长的工作机遇。
在许多情况下，被使用对象的特长和“特短”并非始终如一、静止不变，而是在复杂的内外在因素影响下，各自呈现出明显不同的发展势头。有时候，其特长可能继续保持领先地位；还有时候，其特长进展迟缓，已成强弩之末，而其“特短”，却得到弥补，急起直追，后来居上，很快成为新的特长。因此，一个有远见的领导者，应该能够以发展变化的观点来科学分析下属各项基本要素，然后根据每项要素的发展势头，提前选择最有可能成为下属新的特长的某一项基本要素，以此来作为使用下属的决策依据。
敢于选用下属有争议的特长，是精明领导者在用人过程中必须具备的基本素质之一。由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不尽一致，认识水平和切身利益迥然不同，在对某个被使用对象的特长作出评价时，势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。对于某些颇有才干的下属来说，否定了他的特长，也就否定了他的人生价值。因此，一个审慎的领导者，绝不轻易否定一个下属的特长，就像绝不轻易否定下属自身一样。从某种意义上说，敢于力排众议，果断使用下属有争议的特长，正是精明的领导者比平庸的领导者显得技高一筹的一个重要方面。
扬其所长，体现了领导者对下属的关怀、信任、挚爱和帮助，但绝不是“恩赐”。对于有些立志高远的下属来说，当他认定自己的某一特长具有很大的发展潜力时，即使有外在因素阻抑，他也会克服重重困难，顽强发挥自己的特长的。在这种情况下，不让他扬其所长是不可能的。与其违背下属的心愿，任其曲线发展，逆境成才，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展，顺境成才。只要领导者在这一点上表现出起码的开朗、豁达和厚爱，下属的特长必定能释放出惊人的能量。
当下属尚未意识到自己具备某一特长，但周围的群众都已经公认他具备这一特长时，领导者有责任及时提醒下属，并及时采取措施，由领导者出面“强迫”他发挥自己的特长，用他的所长去完成特殊的任务。
2.头脑型企业需要有头脑的人
头脑型企业的应运而生，不仅为经济发展注入了润滑剂，也给智力型人才大展身手提供了更多的机遇。对于当代的许多毕业生来说，需要高智力、高知识含量的头脑型企业是他们求职就业的首选，以对一所著名大学的毕业生的调查为例，他们最感兴趣的行业依次分别是：咨询、电脑、银行、金融和财务等。
作为典型的知识密集型企业，头脑型企业对高效管理与信息技术的运用，自然对员工素质有相当高的要求，其对人才能力培养的重视程度自然也是不言而喻的。头脑型企业对人才的智能至少会有如下要求。
（1）终身学习
终身学习应成为智力型人才的基本能力。当今社会的迅猛发展使知识更新的速度越来越快，“一次教育，终身享用”的时代已经过去，取而代之的是“终身学习，终身教育”的理念。如果没有这样的意识和行为能力，那么，人才的作用也就到了尽头。当然，对于头脑型企业来说，要想永葆企业活力，还必须建立一种终身培训的机制，使人才在企业内直接获得继续学习的机会。
（2）管理创新
管理创新是体现人才智慧的关键。现代发达的科学技术给了头脑型企业全新的武装，网络几乎成为他们的命脉。头脑型企业的管理已经同信息技术密不可分。然而，这些企业清醒地认识到，员工不能只是新技术的使用者，更要成为不断寻求新型高效管理系统的研究开发者，以满足企业在竞争激烈的市场中生存、发展的要求。头脑型企业必须拥有一个全面的信息管理系统，以防止在管理中出现“信息孤岛”的问题。全面管理系统的实现必定是一个循序渐进的过程，在不同层面的实现过程中，要有一个规范的数据库，它能归纳企业所有的业务信息数据，将业务操作层、业务支持层的信息同企业决策层相集成，以便进行决策管理。对于企业而言，它所需要的不是一个简单的信息技术的数据仓库，而是一个包含有企业业务智能的信息仓库。头脑型企业的精英们比任何经济形态的人才更需要创新的智慧和创造商机的能力。
（3）团队合作
团队合作是事业成功过程中不容忽视的要素。人才智力相抵是一种隐形而巨大的浪费，智力相合则使人才智慧得到极大的发挥。面对巨大而动荡的市场，个人的能力总是有限的，但是否具备团队合作的精神与能力，也是人才个体必备的素质之一。与他人进行沟通和合作，将有限的能力变为企业无限的动力，这与鼓励人才个人奋斗与冒尖的要求并不矛盾。说到底，团队合作能力实际上就是个人素质与企业精神相结合的产物，任何时候都不能轻视，尤其是在世界飞速发展的今天，不论对企业还是个人，要想在市场竞争中取得成功，这种能力都显得十分重要。
3.能力强者挑重担
选用能力强的下属，特别是那些能力超过自己的下属为企业服务，是现代社会发展的需要。从人才管理学角度看，领导者至少可以获取以下五点好处。
（1）使领导者变得更强
选用能力非凡的下属，将使他们与领导者之间发生有益的互补共振效应，产生思想互补、知识互补、能力互补、个性互补、见识互补……从而极大地提高和增强领导者的实力，使本来并非十全十美的领导者，无形之中变成了一个神通广大的强人。
（2）极大地提高了领导者威信
敢于选用能力超过自己的下属，这一举动本身就是具有感召力和说服力的，它既表明领导者的自信、豁达和强大，又说明领导者具有爱才若命、求才若渴的美德，还说明在这样英明的领导者的统率下，事业必定兴旺发达，人才必定前程似锦。因此，领导者只要放手提携某方面能力胜过自己的人，在他周围，势必很快围拢一群身怀绝技的人才，形成一个以领导者为核心的人才团。
（3）赢得下属的忠诚
自古以来，历代大大小小的统治者梦寐以求的，就是“臣民”对自己的忠心。为了达到这一目的，有的领导者想方设法耍弄权术来笼络人心，还有的领导者宁可起用唯唯诺诺的庸人，也不重用有真才实学的能人。然而事与愿违，这些领导者尽管付出高价，却并没有真正赢得人们对他的忠心。他们忘记了这样一条最起码的常识：在领导者和被领导者之间，只有通过健康的感情传递，才有可能获得下属对上级的尊重和信赖，在此基础上建立起来的感情纽带，才是最牢固的。对于下属来说，最能打动人心的，莫过于领导者用实际行动（不是用语言）来表明对自己的信任和重用，尤其是当自己某方面的能力明显胜过领导者的时候更是如此。因此，当领导者果真做到了这一点时，就能够赢得下属对领导者最宝贵的拥戴和忠诚！
（4）确保整个管理机器的正常运转
在正常情况下，领导者的综合素质总要优于被领导者。在一个地区、一个单位，能力胜过领导者的下属毕竟只占极少数。然而，正是这些为数不多的下属，在整个管理机器上，却占据着十分重要的位置，他们释放的能量、从事的工作，往往是普通人的几倍，乃至几十倍。因此，维持好这些下属的关系，就不仅仅是领导者和少数人之间的个人小事，而是关系到这些“零件”能否发挥重要作用，整个管理机器能否保持正常运转的大事了。放手提携能力胜过自己的人来为领导者服务，恰恰能起到充分挖掘这些“零件”的潜力，使他们能够在最关键的部位发挥轴心效能的重要作用，因而也就最有效地保证了整个管理机器的正常运转。
（5）巩固自己的领导地位
有的领导者担心，提携超己，会威胁自己的领导地位。其实，这种担心完全是多余的。应该看到：能力比自己更强的人，他们有的是技压群芳的真本事，他们不需要也不企望凭借溜须拍马等不正当手段来混饭吃。凭着真本事，他们不仅能出色做好各项难度很高的工作，而且在必要的时候，他们也完全能够运用合法的手段来和昏庸的领导者作斗争。为此，要想巩固自己的领导地位，惟一的正确方法就是放手起用这些有真本事的下属，用实际行动团结他们，使他们心悦诚服地为自己服务。在一些发达的资本主义国家，许多大企业家宁可将经营大权交给有能力的下属，也不传给无能力的儿子。究其原因，显然也是出于上述考虑，即：进一步巩固自己的领导地位，以便确保自己一手创建的事业在今后得到继续发展。
二、用人不疑规则
1.“用人不疑”的哲学命题
“疑人不用，用人不疑”是古今用人的至理名言，但也极易产生歧义，其中关键在于一个“疑”字。就用人方面的“疑”字而言，有两个含义：其一是不了解，由此怀疑下属是否能干事，包括怀疑他的能力等，这里面有一个适合不适合的问题；其二是怀疑下属是否有什么问题，主要是下属的品德问题，是针对下属的本质的问题。
就“疑”的哲学意义而言，我们可知，疑是普遍的、绝对的、无穷无尽的，不疑是个别的、相对的、有限的和暂时的；疑是认识进步的动力，不疑是认识的目的。有疑才会有不疑。
对一个人有疑是正常的，公司中如果人人都行，也就用不着疑了，企业的人事部门也就没必要存在了，经理可以高枕无忧了。但我们应有这样一个观念：所用之人不可能是全能之人，随着环境的变化，工作的情况和难度都要发生变化，人也在不断变化之中，因此，用人不可能不疑，用人当疑应是合情合理的，起疑是为了不疑，但一定要把握一定的度。疑是要成为关心人、培养人的起点，并由此提醒下属注重纪律的约束和法律的监督，注重与人搞好关系。疑可以促使经理加强对下属的管理，减少犯错的机会，即使出现问题也能及时处理。否则，许多能人也可能犯错误，由可靠之人变成可疑之人。
一般情况而言，当对一个特定的人存疑时，无非有两种情况：
其一，说明这个人已具备了使用条件，有了被使用的可能。
其二，说明此人正在被使用，也许另有任用。因为如果这个人在用人者眼里根本不值得一提，那也就无所谓疑了。
所以说，有了疑，首先是一件好事，而不是通常理解的一件坏事。关键是领导者如何对待自己心中的疑惑，不能因此而疑神疑鬼，在用人问题上缩手缩脚。
如果认同疑是一件好事，那么处理此事就应与以往有不同的思路。正确的思路首先要论疑，即弄清楚疑的内涵和来源，然后，尽快调查，仔细倾听员工的意见，在此基础上解疑，根据不同情况做出不同处理，让下属各得其所。确无问题的要大胆使用，委以重任；存在一定问题的，如果是小节问题，就要在教育中加强监督，量才使用；有大问题者，要严肃处理，本人认识到并改正者，要在不委以重任的前提下合理使用，经过长时间考察，确无问题者，再给其发挥特长的机会。
现代思维要求，对没有结论的问题要首先相信其无问题，在用中考察，在用中培养，在用中释疑。用人要多从长处考察，只要所疑之短不影响大局，就可以大胆使用，尽快使用。用人的时效性非常重要，错过了时机，追悔莫及。
2.真正不疑要勇于授权
有这样两种领导者：一种事必躬亲，大事小事均过问，甚至不放过任何细节，整天忙忙碌碌，辛辛苦苦；另一种集中精力抓大事，而把日常的具体事务交给下属去做，因此工作有条不紊，成效十分显著。对以上这两种人，下属更喜欢哪一种呢？绝大多数当然是喜欢后一种。因为没有一个下属不把领导交给任务当成是对自己的一种信任。而对领导者来说，不善于运用授权艺术，就只能陷入事务之中，成为瞎忙的事务主义者。不敢授权，也是对下属的一种不信任。
在战争年代常常有这种情况，当某一级指挥员牺牲时，上级马上指定代理人，有时甚至指定一个士兵代理排长等等。这些受命于危难之际的代理人，往往能出色地完成任务，或创造出惊人的业绩。道理何在呢？高度的信任，必然会产生巨大的精神力量，激励受权人去完成任务。因此经理一定要建立起上下之间的信任感。在具体工作中，既然相信某人能够担当重任，那就应该大胆授权给他，放手让他处理问题。最要不得的是，口头上讲信任，实际上又不为；上午说授给下属了，下午又收回去，弄得下属无所适从。这样做的结果，没有不引起下属反感的，久而久之，会引发下属的不信任感。这是作为领导者一定要注意的。
没有一个领导者能够不通过别人而获取成功。所谓“职务超过了他个人的能力”，只是一个相对的说法，如果一个领导者认为他的职务权力只能由他个人行使，那么就没一个人有能力胜任其工作。授权不只是在职责上分散权力，不分管或少分管具体工作，而且要学习授权他人代替自己去执行具体任务。
超脱是领导工作的一个重要原则，可惜许多领导者并没真正懂得这个道理。他们总放心不下，总要亲自去做认为只有自己才最胜任的事情；要么这指指，那点点，以示在履行领导者的职责。须知这种在具体操作上把自己凌驾于下属之上的做法，至少是在破坏下属的心理情绪；而如果负担不及，失去了明察事态的眼光，就会导致“夜半临深池”的可怕后果。当然，不干预不等于不闻不问，必须保持与下级畅通的信息沟通，以掌握情况，统筹全局。
有些领导者缺乏必需的社会信息，不懂得社会已经发生了深刻变化，感觉不到社会竞争带来的压力，自以为个人可以胜任有余，又看不到别人的长处，不信任部属。这种把思维和行为都据守起来的人，过去可能还是一个“将才”，但他一定是在向“庸才”过渡。事必躬亲是不得人心的。侵夺下属的工作权，就是侵夺他们的成长权、成就权，这是最本质的；而缺乏对下属的信任，失去下属的信任感，则是最可怕的。在一种领导不断介入的微妙关系中，配合会变得十分敏感，这又是令人忌讳的。
3.不疑的同义词是信赖
在用人行为中，充分信赖下属，是应做到用人不疑。充分信赖下属，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，身处管理和支配他人的主导地位的领导者，就应该认真分析下属的心理活动，尽力满足下属的各种健康的心理需求。
在正常情况下，绝大多数下属在接触上级时具有以下共同的心理特征，诸如：在研究问题时尽力与上级保持一致；在工作中希望上级能看到自己的成绩；当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，而不让上级知道；强烈追求上下级之间在人格上的完全平等；渴望得到上级的尊重和信赖；愿意参与上级的管理工作，使自己的美好设想能在上级的决策过程中有所体现；企求上级能理解自己的美好心愿和良好动机，支持自己的工作；在万一遇到挫折和失败时，希望作出决策的领导能理所当然地替自己分担责任；在完成工作任务之余，希望上级的管辖和约束不要过紧，给予自己适度的自由……对于下属这些共同的心理特征，领导者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使下属达到心理上的和感情上的某种满足。惟有这样，上下级之间才能维系有益的感情传递，下属才能在心理上处于一种健康的活动状况，并且相信领导者对自己是信赖和尊重的。
应该记住：倘若下属积极、健康的心理要求得不到完全或部分满足，从而一次次处于十分失望的境地，那么，哪怕领导者再真诚地向下属表示充分信赖，下属对上级的疑虑也是很难消除的。
在具体运用上，领导者对下属表示信赖的方式，也就灵活巧妙，多种多样。
——在大庭广众之中，众目睽睽之下，有意制造隆重的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某个下属，使他觉得这是上级对他的最大信任。
——在下属发生某些工作失误，特意来向上级解释时，故意装作对此不感兴趣，打断他的汇报，让他好好休息，甚至还额外给他一点不过分的安抚和照顾，暗示他继续大胆干，不要为此而背上思想包袱。
——在听到别人对下属的不公正非议时，当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地使用下属，就像刘邦听到别人议论陈平有受贿之嫌以后，照样重用陈平一样。
——不以一时的胜败论英雄。在下属屡遭挫折、工作进展不大时，绝不因此而抹杀他过去的功绩，怀疑他固有的才能，草率地中途换人，而是及时向下属提供必要的支持和帮助，消除他心中的阴影和疑点，尽快恢复他战胜困难的信心和勇气。
对于从竞争对手那里跳槽过来的能人贤士，经过考察了解，只要确实德才皆优，哪怕他过去和自己曾有过私仇，也应该不计前嫌，和自己的下属一视同仁，大胆委以重任，就像春秋时期齐桓公不计一箭之仇，宽厚豁达地立管仲为相一样。在和下属一起研究工作时，只要条件允许，就应该先听听下属的意见和看法。当下属由于自己的看法和上级不一致而表现出含糊其辞或竭力靠拢领导者的观点时，作为上级，应及时鼓励下属坦率地说出不同意见。当下属在上级鼓励下，大胆发表了不同意见，而这些意见确实比领导者原来的想法高明时，领导者应当予以肯定；如果下属表述的意见毫无可取之处，领导者也不要生硬地完全否定，而应该首先肯定它在某些方面具有参考价值。
三、网罗人才规则
1.良禽择木而栖——用领导者的人格魅力吸引人才
在自由选择的条件下，领导者物色人才，人才也同样在物色领导者。刘备在分析了诸葛亮的条件，认为可用之后才三请了他。同样，诸葛亮也分析了刘备的条件，认为和他在一起有成就一番事业的可能，才同意出山。不仅领导者要考虑人才能否发挥作用，人才也要考虑领导的素质如何，有无魅力，与他一道工作能否有所作为，然后才能决定去留。“有了梧桐树才能引来金凤凰。”作为一个领导者，要想得到优秀的人才，必须首先提高自身的素质，做好本职工作，创造一个能使人才发挥作用的良好环境，才能吸引有所作为的人才与之共同奋斗。所以，在领导活动的实践中，人们通常把通过自身魅力将人才吸引到自己身边的做法称之为魅力吸引法。那么领导者自身的人格魅力具体包括哪些内容呢？
（1）道德高尚
由于领导者大都掌握一定的权力，所以要耍一耍权威大概是没有什么困难的。但是一般来说，单凭权力只能吸引那些趋炎附势之徒，而广大贤才并不买账。贤才对那些有权力的领导虽然也能够服从，但对领导者个人却总是敬而远之的。他们对于领导，固然不能无视他手中的权力，但是更看重他的思想和人格。因此，只有那些本身道德高尚，有较高声望的领导者，才能成为众望所归的干部，大家才愿意跟着他干工作。
（2）大度容人
胸中天地宽，常有渡人船。作为领导者，首先要容人小过，容人小短。水至清则无鱼，人至察则无徒。对于他人的小过，需要有点糊涂。宽小过，总大纲，以纲行律己，不以纲行取人，这些都是值得记取的经验之谈。相反，吹毛求疵，就会失去含弘气象，这样是最容易失掉人心的。另外，领导者还要善于容纳异己。容人的要害之点在于容异，就是能容纳持不同意见的人。领导者只有做到对人宽宏大度，容人以德，才能令人尊重，也才能吸引大批贤才。
（3）学识渊博
领导者的魅力不是领导权力带来的，而是凭其本身学识才干赢得的。没有学识才干，有了权力也不会产生多大魅力。一个领导者只有具备所管业务的具体知识，掌握领导工作的规律，才能赢得人们的信任和拥戴，贤才才有可能向你靠拢。
（4）礼贤下士
所谓礼贤下士，意为降低身份，敬重现任，延揽群士。我国历史上有许多尊贤思才、礼贤下士的逸事掌故，至今仍被人们传为美谈佳话。周公姬旦“一沐三握发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之贤人”；魏文帝“思贤甚于饥渴”，他对陈群“待以交友之礼”。这些有作为的帝王将相之所以获得了大批治国安邦的贤才能士，使之在政治舞台上能够大展宏图，礼贤下士是重要的原因之一。实践证明，只要领导者放下架子，求才若渴，尊重知识，尊重人才，在实践中树立礼贤下士的形象，你的身边就会聚集大批人才。
2.有求才之渴，还得有揽才之道
招聘必须采用有效的方法，这样才能广揽人才。所谓招聘法，是指根据本单位的需要，通过各种形式招用聘请外部的工作人员。使用这种方法可以不用付出价格高昂的培养费用便可得到贤才，在实际运用中，主要形式有张榜招聘、以礼招聘和重金招聘等。
（1）张榜招聘
张榜招聘即使用公告的方式聘请单位所需的人才。其实，张榜招聘就是现代社会广告技术的利用，通过不同的信息传递手段对人才需求信息广为传播，以求响应者。广告技术有一定的讲究，可以应付众多聘者来访的，则可采用高反应广告；难以应付众多来访来信的，则应采用低反应广告。低反应广告的特征是，限制条件较多，如年龄、学术职称、业务水平的具体要求；高反应广告的特征是，条件含糊，缺少具体要求。低反应广告应尽量避免使应聘者产生主观错觉标准，条件要尽量写清楚。如果条件不清楚，带来的问题是工作量大，有的还会造成经济浪费与精力浪费。
（2）以礼招聘
这种方式是了解到本单位所需要的具体人才后，通过关心感化、以礼相待等手段，千方百计招聘进来。美国现代物理学之父爱因斯坦的故事可能鲜为人知。20世纪30年代初，美国著名教育家佛莱克斯纳立志改革教育，他接受两富翁捐赠的一笔巨款后，在风景优美的普林斯顿办起了一所高等研究院。为此，他到处物色世界一流的学者。1932年初，当爱因斯坦到美国加州理工学院讲学时，佛莱克斯纳求贤若渴，立即前往拜访，并提出了聘他讲课的要求，但爱因斯坦没有应允。后来，爱因斯坦去英国讲学，佛莱克斯纳又跟到英国再次邀请，爱因斯坦还是没有答应。佛莱克斯纳并不灰心，那年夏天，爱因斯坦从英国回到柏林附近的寓所，佛莱克斯纳又一直跟到那里，再三恳求。精诚所至，金石为开。爱因斯坦有感于他诚心的邀请，终于答应前往普林斯顿担任终身教授，从此美国成了世界物理的中心。
（3）重金招聘
给予被招聘者以优厚的待遇，以吸引其应招。采用重金招聘最有眼光的要属美国。1945年盟军攻克柏林，在苏军把德国的机械设备运回国的同时，美国政府却派了一批飞机赴德国，把大批德国高级科学家和工程技术人员作为战俘运回美国，经考核后以高薪聘用。这些科学家对美国战后科学技术的发展起到了很大的作用。通过重金招聘确实是非常厉害的一招，它使得美国人才济济，并为美国战后的强大发挥了巨大的作用。众所周知，基辛格是犹太人，布热津斯基是波兰人，他们都是美国显赫一时的政治家。美国的科学家移民就更多了，轰动一时的阿波罗登月计划，在参与其事的高级工程师当中，就有相当数量的外国人，其中1/3还是炎黄子孙。
3.学学德国老板
优秀人才难觅，对于高速成长的公司的经理们，这是个经常挂在嘴边的感叹。市场上具备条件的人才远远不够填补公司空缺的岗位，而这就要求那些负有寻找人才职责的人必须更智慧、更果断。
一位德国某媒体巨头向优秀人才推销公司的岗位，并像销售人员推销公司产品一样积极。他认为，如果公司想吸纳人才，就需要有知名度和品牌，求职者才能了解你是谁，你想干什么。他知道，许多年轻的专业人员希望在职业生涯开始阶段承担更大风险与挑战，而且对大公司充满不信任。他也清楚，如今公司的人才竞争对手不再是消费者的产品企业或投资银行，而是网络公司。人才市场已经发生了改变，经理得在这个新空间里推销自己。
比如，一些大公司的经理会告诉候选人，我公司可以教会你许多事情，还能在最初就给予授权。有的公司还开办大学，每年为来自不同地区、从事不同生意的经理人员开办各种讲座。可以想到这样一种情况：一位来自香港的音乐工作者、一个德国的出版商，不同背景的人在此交换想法，大学给予他们的仅是业务上的洞察力，而他们从彼此身上学到更多的东西。
为了吸引具有企业家精神的人才，德国的一些大公司还向一些培养人才的机构提供融资，为一些创业人才带来一些便利。当公司和一些具有创新精神的企业家建立联系后，这些人可能成为公司的合作伙伴甚至公司的一员。为了招聘人才，大公司经理经常参加企业界的各种会议，到美欧的商学院物色人才。一些经理告诫人事部主管，不要找那些只是填充岗位的人，公司需要充满好奇心、摆脱传统思维的人和那些认识到人生必须不断充电的人，因为当今科技发展速度实在太快了。
德国经理相信，他们的理想对象应该是那些被动而非积极主动的求职者。他们想要那些已经获得成功但不知道自己需要挪窝的专业人员。为了找到这样的人选，他们手中有其他公司工程师的名单，然后由公司聘请的咨询公司出面请这些工程师参加聚会，对他们是否有意跳槽进行试探。
公司还创办网页，吸引并筛选人才，并且推出一种“朋友推荐攻势”。他们声称，如果你有朋友在我公司，那就快些打电话给他们，如果没有，我可以给你找一个。他们想通过此法招聘人才，真可谓用心良苦。
4.向日本人学习“算计”
日本许多成功的企业在用人方面都有自己的特点，由于用人得当，促进了企业的成功，同时给企业界留下许多可借鉴的经验。
（1）重用不墨守成规的人
这些企业认为，企业风气自由豁达而又不讲派系，这对新职员来说无疑是富有吸引力的。公司不会录用只会按老样子办事的职员，这是因为今后的贸易职员必须为适应产业结构的变化而拓宽视野。
（2）重用尊重人才的人
松下幸之助认为，松下公司首先是生产人，然后才是生产电器。松下尊重人才，更尊重人才的情感，因为在社会上，沟通人与人之间情感的，无疑是一颗体谅的心，这种体谅之心如同荒漠中的甘泉，当人与人之间失去了这种互相滋润的泉水时，就会产生干裂。
（3）重用有实干精神的人
丰田公司的一位主管曾说：“本公司每年有40万件改善提案，而美国汽车公司只有6万件，这个差别便造成了车子的品质差别。”他们不欢迎能言善道的人，因为这种人经常提出这个也办不到，那个也办不到，做了也是白费。这些人的聪明往往表现在寻找借口来推托。处世老实的“傻瓜”才会埋头苦干并提出建设性的建议，而他们正好需要这种人。
（4）重用敢于迎接挑战的人
一些公司负责人说，我们寄希望于新人的是，他们将来作分公司经理的候选人。因此他们不应坐等指示，而应该主动迎接挑战。这种人必须有强烈的自我开发意识，他们必须把自己与公司的变化相配合而使自身也发生变化。这些公司的负责人认为，具有自我开发的灵活性和求知欲的人是最可取的。在机会均等的原则下，公司一定要重用顽强竞争的人，这样才能适应时代的要求。
（5）重用敢于提出问题的人
有的公司经理认为他们必须对那些将来成为企业骨干力量的人强调，要有提出问题的观念。环境在变化，公司在发展，只会模仿别人是不行的，因此公司需要起用能提出问题的新人，这样公司才有希望。要做到这一点，必须鼓励员工具有强烈的好奇心，并且公司要对他们予以支持。
日本人以管理智慧著称于世界，我们难道不应该引为借鉴吗？
5.人才盘点
所谓人才盘点就是企业内部每隔半年或一年就让各层次的雇员实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。人才盘点包含了三层意思。
（1）打破等级观念
打破以往那种职位高低、工程优劣的等级观念，强调每一个岗位都重要，每一个人都可以在不同的岗位上进行工作，并经受锻炼。
（2）强调对人的实际工作能力的培养
一个人在一个工作岗位上待久了，容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应迟钝。改变一下，让他们站在一个新的岗位上，每一个人可能遇到许多新的课题，这就迫使他们走进去学习，吸取新知识，使自己的实际工作能力进一步提高。
（3）注意对人的创造性思维的开发
人才盘点注重的是对人才创造性思维的开发。长期处于一个固定的位置，人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现发散式、逆向化的特点，人的创造性思维就得到极大的激发。
日本久负盛名的大荣公司独有的“前进式立体陈列经营法”便是一位新从别的部门调来的年轻人首创的。当时，公司由于货物太多，来不及运进仓库而杂乱堆放在商店进门处，影响了顾客的自由出入，因此销售量大减，公司上下一筹莫展。这位新人灵机一动：何不把货物整齐地高高堆起，以商品的丰富程度来刺激顾客的购买欲望呢？此举使大荣商店销售总额直线猛增，公司名声大振。
每一个企业都是一个潜在的人才库。调整企业内部的人才使用位置，不仅可以从中发现人才，而且也可以降低培养人才的成本，同时可以激发人才的创新精神，为企业获取更大的利润。
