优秀人才难觅，这是领导经常挂在嘴边的感叹。市场上具备条件的人才远远不能满足现实工作的需要，高层次人才进一步向效益好的单位聚拢，得益于这些单位有一个吸引人才的环境和机制，但是，猎头公司在其中扮演的角色不容忽视。聪明的领导，在延揽人才方面，既要有智慧，又要学会猎头公司那一套。
1.魅力吸引法
在自由选择的条件下，领导物色人才，人才也同样在物色领导。刘备在聘请诸葛亮的时候，分析了诸葛亮的条件，认为可用时才聘请了他；同样，诸葛亮也分析了刘备的条件，认为和他在一起有成就一番事业的可能，才同意出山。不仅领导要考虑人才能否发挥作用，人才也要考虑领导的素质如何，有无魅力，与他一道工作将是否有所作为，然后才能决定去留。
有了梧桐树，才能引来金凤凰。领导，要想得到优秀的人才，必须首先提高自身的素质，才能吸引有所作为的人才与之共同奋斗。所以，人们能常把通过自身魅力将人才吸引到自己身边的做法称之为“魅力吸引法”。那么领导自身魅力的具体内容有哪些呢？
（1）道德高尚。由于领导大都掌握一定权力，所以要耍一耍权威大概是没有什么困难的。但是一般来说，单凭权力只能吸附那些趋炎附势之徒，而广大贤才并不“买账”。贤才对那些只凭权力的领导虽然也能够服从，但对领导个人却总是敬而远之的。他们对于领导，固然不能无视他手中的权力，但是更看重他的思想和人格。因此，只有那些本身道德高尚，有较高声望的领导，才能成为众望所归的干部，大家才愿意跟着他干工作。
（2）大度容人。胸中天地宽，常有度人船。作为领导大度容人，首先要容人小过，容人小短。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”对于他人的小过，需要有点“糊涂”。“宽小过，总大纲”，“以纲行律己，不以纲行取人”，这些都是值得汲取的经验之谈。相反吹毛求疵，求全责备，这样是最容易失掉人心的。另外，领导大度容人还要善于容纳异己。容人的要害之点在于“容异”，就是能容纳不同意见的人。领导只有做到对人宽宏大度，容人以德，才能感人肺腑，令人尊重，也才能吸引大批贤才。
（3）学识渊博。领导的魅力不是领导权力带来的，而是凭其本身学识才干赢得的。没有学识才干，有了权力也不会产生多大魅力。比如，共产国际曾一度把王明及其追随者推到了中国共产党和红军的最高领导岗位，但由于他们根本不了解中国革命的实际，不懂军事指挥艺术，在政治路线、军事路线、战略战术上都死搬教条，使根据地越打越小，红军越打越少，很快失去了红军将士的信赖感和领导资格。由此看来，一个领导只有具备所管业务的具体知识和领导工作的规律等方面学识才干，才能赢得人们的信任和拥戴，贤才才有可能向你靠拢。
（4）礼贤下士。所谓“礼贤下士”，意为降低身份，敬重人才，延揽群士。我国历史上有许多尊贤思才、礼贤下士的轶事掌故，至今仍被人们传为美谈佳话，周公姬旦“一出三捉发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之贤人。”魏文帝“思贤甚于饥渴”，他对陈群“待以交友之礼”。这些有作为的帝王将相之所以获得了大批治国安邦的贤才能士，使之在政治舞台上能够大展宏图，正是由于礼贤下士的结果。实践证明，只要领导放下架子，求才若渴，尊重知识，尊重人才，在实践中树立礼贤下士的形象，你的身边就会吸引大批人才。
2.猎取人才四法宝
有一家外国公司主管介绍他挑选人才的经验时说：“多年来，我们聘用过各种各样的人才，有商务管理硕士，有律师，有会计师，有退役的运动员，还有一些从其他公司跳槽的人员。有些人做的是与自己的专业对口的工作，有些人做的却是他们从未预料到的。”
很多外国公司招揽人才的经验是：
（1）当心熟面孔。如果说在雇佣雇员方面有什么教训的话，那就是当心熟面孔。千万不要因为某人仅仅在你的行业里很有声誉就去雇佣他，最后你可能感到他所熟悉的是自己的行当，而不是你的业务。有一家公司曾雇佣奥运会滑雪金牌得主来开展业务，但效果并不理想快他们发现并不一定非得有一个懂得滑雪的人推销公司的滑雪产品，他们所需要的是具有高超推销技巧的推销员，这种情形就像你如果要推销一种新牌香皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家呢？
（2）考虑客户的需要。公司在聘用雇员时还要考虑客户的想法。有一家公司曾聘用一个高尔夫球手在公司的高尔夫部门工作，很快他们就明白了，他们很难将一个人从巡回比赛中拉回来，绑到办公桌后面，并且指望其他的高尔夫球员们接受他承认他是管理自己事业与收入的专家。客户们会不可避免地说：“他不过是一个运动员，他懂什么？”有些公司在雇佣一个退役足球运动员来管理公司的团体运动部时也遇到了同样的问题。足球运动员不一定懂足球的管理，他们所需要的是一个在签定合同及管理方面有丰富经验的人。这一类问题可能是所有公司都面临的问题。
（3）重用精明之人。除了秘书之外，领导身边还需要有精明的经营者。有位领导在开创自己的汽车经销业务时，他对这一行一窍不通，于是他雇佣了一家大汽车公司的一个部门领导来管理这项业务，他相信这位管理者是这一行的专家。不幸的是，这位管理者对汽车的了解是站在一个制造商的角度，而非经销商的角度。他从未卖过一辆汽车，并且习惯于担任拥有一大群下属，供其发号施令的部门领导，所以已不习惯于在艰难中创业。更糟糕的是，他很容易接受工厂的意见。在汽车行业，经销商必须与工厂进行激烈的较量才能拿到抢手货。在这种情况下，他这种态度可以说是致命弱点。后来他聘请了一位与汽车行业不相干的精明强干的商人，这一位曾管理过自己的生意，非常了解公司的管理费用，对降低成本有热情。结果公司的业务日渐昌盛。
（4）敢说真话的人。领导身边要时常保留几个敢于说真话的人。在决策场合，如果全是一个声音，没有任何不同意见，不可能做出正确的决定。事实上，许多人在领导面前，都喜欢讲领导爱听的话，从而造成偏听则暗。为了避免这种情形，应在身边安排几个不同凡响的人，他们不会轻易认同别人的意见，敢于提出不同意见，从而带动大家畅所欲言。领导录用身边的工作人员，并不是要求每个人都精明强干，而应根据工作的不同需要，分别录用不同的人才，从而将这种不同类型的人才组合成一个有效率的整体。
3.猎头公司的启示
高科技人才进一步向美国聚拢，得益于美国有一个吸引人才的环境和机制，猎头公司在其中扮演的角色不容忽视。一般来说，美国公司的人才招聘来自于两个途径：一是公司亲自出马；二是委托猎头公司代劳。
猎头公司这个词诞生于二战后。当时美国政府从世界各地网络各类科技人才，发现目标后不遗余力地掠取，颇有一点狩猎的味道。猎头公司在美国多如牛毛，仅在纽约就有几百家。据曾在一家猎头公司工作3年的人讲，猎头公司少则一人、多则几十人，几部电话及几台电脑外加一间办公室便可投入运营。猎头公司一是专门为各公司提供临时秘书类工作。有些公司因某人休假，只需要一位临时工，于是猎头公司便找到相应的候选人，用人公司付给他工资，猎头公司从中获利。倘若转成全日制工作人员，则需要一次性支付相当于雇员5%左右的费用给猎头公司。二是为相关公司招募具有较高层次专业知识的雇员。美国的大公司需要不断补充新鲜血液，而公司心有余力不足，于是委托专业公司代劳；一部分想跳槽的人也没有时间和精力每天关注市场需求信息，猎头公司成了人才流动的桥梁。
在美国，大到著名公司的首席执行官，小至一般的科技、金融等各类专业人才，都离不开猎头公司的大力协助。这种看起来拆东墙补西墙的行当，客观上起到了人尽其才的作用。在华尔街工作的人一年不接到几家猎头公司的电话那才是怪事。一般的中层管理人员都会与几家猎头公司保持联系，一是希望他们在人才空缺的时候，能够及时补充新鲜血液；二是为自己跳槽铺路。挑选一名首席执行官更是决定公司前途与命运的大事。公司董事会往往暗地里把这个挖墙脚的任务交给猎头公司。曾承办洛杉矶奥运会的尤伯罗斯就是通过猎头公司推荐，得以接受重任把历届亏损的奥运会变成了摇钱树。现任美国电报电话公司首席执行官也是由猎头公司觅得。
由于首席执行官的运作周期长、难度大，所以无论成功与否，猎头公司都要求对方支付招募佣金。其他人才的招募，则以成功率体现价值。猎头公司强调忠诚度。一般的大公司都喜欢与几十家猎头公司打交道，但首要的原则是你不能从这些公司挖人，一旦被发现，将永远失去机会，所以猎头公司往往只吃几家饭。猎头公司还要遵守保密原则。你必须做到不能将某人不愿服务于某家公司的信息捅给老板，否则就要失去信誉。正因为如此，这个行业也形成了自律原则。猎头公司的重要工作是扩大自己的人才库。虽然网上招聘已变得日益广泛，但是找到合适的人才并不能完全依赖于电脑。对人的评价，尤其是性格的把握绝非电脑能够解决，所以猎头公司的作用仍不可替代。
为了人才，美国出现了专门“贩卖”人才的机构，并且生意兴隆，这完全取决于公司对人才的重视，领导为了求才，难道不也需要下点本钱吗？
4.五种人才须重用
日本许多成功的公司在用人方面都有自己的特点，由于用人得当，促进了公司的成功，同时给企业界留下许多可供借鉴的经验。
（1）重用不墨守成规的人。日本许多公司的老板认为，公司风气自由豁达而又不讲派系，这对新职员来说无疑是富有魅力的。除非打破组织的大框框，违反公司规章，否则公司方面就不会录用只会按部就班的职员。这是因为，无论任何人，必须为适应产业结构的变化而拓宽视野。小山秋义从商数十年，他的公司由小变大，是一个年营业额过百亿日元的企业集团。小山秋义将其成功之道归结为他的怀抱炸弹理论。他对其理论的注释是：怀抱炸弹-危机-自信自强-成功-哀兵必胜。
（2）重用尊重人才的人。松下幸之助认为，松下公司首先是生产人，然后才是生产电器。松下尊重人才，更尊重人才的情感，因为在社会上，沟通人与人之间情感的，无疑是一颗体谅的心，这种体谅之心如同荒漠上的甘泉，人与人之间需要这种泉水互相滋润。
（3）重用有实干精神的人。丰田公司的一位主管曾说：“本公司每年有40万件改善工作的提案，而美国汽车公司只有6万件，这个差别便造成了汽车的品质差别。”他们不欢迎能言善道的人，因为这种人经常提出这个也办不到，那个也办不到，做了也是白费。这些人的聪明往往表现在寻找借口来推托。
（4）重用敢于迎接挑战的人。一些公司负责人说，我们寄希望于新人，这种人必须有强烈的自我挑战意识，他们必须把自己与公司的变化相适应而使自身也发生变化。具有自我开发的灵活性和求知欲的人是最可取的，在机会均等的原则下，领导一定要重用顽强竞争的人，这样才能适应时代的要求。
（5）重用敢于提出问题的人。有的公司领导认为：他们必须对那些将来成为公司骨干力量的人强调，要有提出问题的意识，环境在变化，公司在发展，只会模仿别人是不行的，重用提出问题的新人，公司才有希望。要做到这一点，必须鼓励员工具有强烈的好奇心，并且公司领导要对他们予以支持。
5.盘活你的人才库
所谓盘活人才，就是公司内部每隔半年或一年就要让各层次的雇员实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。人才盘点包含了三层意思：
（1）打破等级观念。强调每一个岗位都重要，每一个人都可以适应在不同的岗位上进行工作，并经受锻炼。
（2）强调对人的实际工作能力的培养。一个人在一个工作岗位上呆久了，容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应迟钝。改变一下，换一个岗位，让他站在一个新的岗位上，他就可能萌发新的从未有过的想法。同时，在新的岗位上，每一个人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他们钻进去学习，吸取新知识，使自己的工作能力进一步提高。
（3）激活人的思维。盘活人才注重的是对人才创造性思维的开发，长期处于一个固定的位置，人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现发散式、逆向化的特点，人的创造性思维就得到极大的激发。
日本久负盛名的大荣公司独有的“前进式立体陈列经营法”便是一位从别的部门新调来的年轻人首创的。当时，公司由于货物太多，来不及运进仓库而杂乱堆放在商店进门处，影响了顾客的自由出入，因此销售量大减，公司上下一筹莫展。这位新人灵机一动，何不把货物整齐地在店堂里高高堆起，以商品的丰富程度来刺激顾客的购买欲望呢？此举使大荣公司名声大振，商店销售额猛增。
每一个公司都是一个潜在的人才库。调整公司内部的人才使用位置，不仅可以从中发现人才，而且也可以降低培养人才的成本，同时可以激发人才的创新精神，为公司获取更大的利润。
