第一节 为什幺说经营风险永远和公司并存
私营公司的做强做大是一项充满风险的事业。在生产经营做强做大的过程中，事事如意，样样顺心的情况是罕见的。事实上，逆境多于顺境，失败、挫折、打击和危机，常常伴随着公司的成长。例如，总经理常常只对公司的主要指标感兴趣，而忽视了指标掩盖下的许多问题，表面上公司欣欣向荣，不断发展壮大，其实内部已经暗流涌动，危机四伏。风险意识、危机意识，总经理什幺时候都不能丢。
从经济学的角度来说，预防所需要的成本是最低的，最积极的预防，也比最简单的补救来得轻松易行。
在当今这个竞争的时代，没有无风险的利润，经营风险永远是和公司并存的。因此，规避风险对私营公司来说就显得至关重要。
要摆脱危机，消极躲避是避不开的，因而要主动出击。但如果硬碰硬，则有被危机压跨的危险。这就需要巧以应付，把危机所形成的不利态势巧妙转化形成反弹之势，这样常常不仅能摆脱危机，还可反败为胜。
每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。
如今，市场形势更加复杂，竞争更加激烈，对那些积极进取，不断扩大市场的公司而言，规避风险更是生死存亡的大事。
第二节 私营公司发展要跨过哪两道门槛
对当代中国私营公司来讲，有两个危险门槛：一个是“五千万”，另一个是“一个亿”。从小型公司发展到中型公司，凡是到年营业额接近5000万元时，公司管理、机制、人才、文化都会面临着巨大危机，面临一道难以逾越的门槛。
如果公司改善管理、优化内部机制、加强内功而跨越了这道门槛，那幺，就能从小型公司稳步迈入中型公司。而如果内部管理无法改善，就会永远在5000万以下徘徊甚至破产倒闭。
当成功跨越了这道门槛，成为具有一定规模的中型公司后，又会面临从中型公司走向大型公司的第二道门槛——“一个亿”。如果“一个亿”的门槛也过去了，公司就能变成大型公司，那幺，再往高处发展将会十分顺利。
创业像掷硬币，你要一直掷下去直到自己想要的那一面出现为止。
第三节 私营公司发展要迈过哪四道梁
私营公司的发展有四道梁：
（1）3-5年入门，通常公司无战略可言，凭经验、直觉，这是公司创业、积累资金阶段。
（2）8-10年，这个阶段是组织机构调整，战略管理进步，主要分为区域、资源，地方、成本领先产品，区域差异化，互补类产品，小型服务产品，为大型公司配套产品，季节、节日性产品，微细分市场，品牌经营，连锁经营。
（3）20-35年“入化”阶段，剩下12%的公司。这一阶段是创新、招资阶段。
（4）45-55年成为百年老店，剩下1%-2%的公司。这个阶段私营公司面临接班、换代、跨国经营的问题。
世界上，家族公司的平均寿命是24年，中国是8年，中小型公司是2.9年。
第四节 私营公司可能会受到哪些社会不良因素的影响
社会环境中的一些不良因素，也是私营公司发展中的绊脚石，可能导致私营公司的失败，或者给私营公司带来困局。
（1）社会不安定因素。
经济发展离不开安定的社会环境，公司的运行也受社会治安等因素的影响。如果治安不好，偷窃、抢夺等事件也常常会成为私营公司陷入困境的原因。
（2）乱收费，乱集资，乱摊派，乱罚款。
私营公司在发展过程中，离不开政府和有关机构的管理和指导，他们只有在政府的有效管理和引导下才能走上健康发展的道路。但是，有的经济管理部门把私营公司作为自己随心所欲的“摇钱树”，或者“二行政”，乱收费、乱集资、乱摊派、乱罚款等。“四乱”最让私营公司难以承受。
（3）“关系障碍”。
市场竞争本是产品、质量与服务的竞争，可一些市场行为却要在“市场之外”进行才能成功。这主要是目前我国管理市场的机制不完善，个别执法人员把手中的权力不能秉公办事，甚至作为自己徇私谋利的手段，这常常使得私营公司在开展业务之前先要搞好关系。只有疏通了“关系”，业务才能开展。
（4）经济领域中的诚信危机。
市场经济是法制经济，更是信用经济，信用是企业的生命线。但我国在经济转轨时期，一度出现了严重的信用缺失问题。某些企业或公司的信用意识非常淡薄，假冒伪劣充斥市场、合同如同一纸空文、经理人缺乏诚信、各种经济欺诈层出不穷，账款拖欠，甚至三角债、多角债现象等等，常常成为导致私营公司失败和陷入困境的重要因素。
由于缺乏足够的信用，私营公司无法正常地使用信用工具，丧失了许多市场机会，削弱了市场竞争能力。
第五节 如何建立危机预警机制
现实中，个人、国家及企业都可能遇到不同的危机挑战，如科学园区停电、大地震、风灾等等，如何面对这些危机，都是领导人及个人必备的知识。
美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对《财富》500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。学会预防和处理危机对企业来说也是一堂“必修课”。
医院除了有一般的门诊室，但还要专门设一个急诊室，以及时医治白天或晚上来的危急病人。企业当然很难像医院那样常设一个危机管理机构，但危机意识及一套危机管理体系是应具备的。在充满变数的市场经济社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。
危机管理是对突发的事件或可能突发的事件的事前预防及事后处理的管理工具，这些事件主要分两类，一是对突发的对企业造成重大打击的事件，如天灾、人祸等；二是易发生的大事件，如安全、生产、质量、市场等等环节的事件。
危机无所不在，关键在于预防，容易发生危机的地方，主要是：产品质量、服务；财务危机，特别是资金链；安全事故、盗窃等；竞争上的危机，主要是市场上突发的事件；法律上的危机，如侵权、合同等；知识产权；人力资源危机等等。
企业如何来建立危机预警机制呢？通常有以下6个步骤：
第一步，组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担纲，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。
第二步，企业领导首先要对自己企业现在的防灾体系，究竟处于什幺阶段，要详细掌握，然后定期进行企业运营危机与风险分析；
第三步，当发生重大天灾时，公司会受到什幺损害，必须要先作好“被害预测”，然后进行风险分级管理，制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标。
第四步，根据这些被害的“预测”，作成对应措施脚本，还不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。
第五步，当对策都已经制定完毕，要付诸实施时，硬体与软体配合就牵涉到公司内部经费的编列。
要确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上。
第六节 应对危机应该具备怎样的心理品质
在任何时候，恶劣的环境和自身条件都比安逸的条件更能激发人们的斗志。并且可能形成一种巨大的力量，带领我们打开从来没有试过的门，前往我们从来没想象过的地方。这是因为，我们并不知道自身的潜力能够在多大程度上突破环境的局限。一旦抛开内心的畏惧，这种潜力就能最大限度地发挥出来，找到可行的办法，来打破环境和条件的局限。
泰山崩于前而色不动，猛虎踯于后而魂不惊。沉着就像一把尺子衡量着一个私营公司的成熟与否，遇事越沉着，离成功也就越近。冷静地正视失败，冷静地分析形势，冷静地权衡利弊，冷静地找出解决问题的办法，那幺，危机后的成长就有了必备前提。
危机的出现并不可怕，可怕的是私营公司经营者临阵惊皇失措，手忙脚乱，缺乏应变能力，不能及时处理发生的危机，不能采取有效的解决办法和补救措施。
面对危机最需要的就是沉着冷静的心理品质。人在危急时容易恐惧、紧张、行为失措，结果只会错上加错，雪上加霜。因而，只有冷静下来，人的智能才能“活”起来，才能寻找到摆脱危机的办法。
具体的做法是：
（1）面临危机时沉着冷静，不能惊慌。
（2）寻找关键的一步，方向要正确，千万不能南辕北辙。
（3）黎明前的黑暗一定要挺住。有时坚持到了即将胜利时突然放弃了，很可惜。
（4）走好关键的一步，不能急于求成，欲速则不达。
第七节 危机事件发生后先做哪些事
（1）尽快地掌握事实真相的原貌。这是寻求妥善处理事件的前提。所谓“知己知彼，百战百胜”，即在处理危机时，首先要明确的就是危机的症结，找到危机产生最根本的矛盾所在，才有可能找到消除危机的突破口。
（2）调查研究，弄清危机来源。只有首先通过调查研究，弄清事情的来龙去脉，私营公司才能为以后事件的处理做到有的放矢。
（3）联系传媒，争取舆论支持。“成也萧何，败也萧何。”由于新闻界的特殊地位，新闻媒体的影响范围异常广泛，对公众的舆论导向作用极大。所以，发生危机后，私营公司应广泛联系新闻界，利用新闻传播，增加组织的透明度，增强组织与公众之间的沟通与交流，消除事件的影响。
（4）坦诚对待公众和新闻界。
危机一旦发生，往往成为新闻媒介及公众关注的焦点，这时当事人的坦诚往往成为博得新闻界的信任与支持的有效武器。
（5）维持私营公司形象，消除事件后果。
私营公司形象是私营公司安身立命的条件，良好的私营公司形象将有助于私营公司博得公众的信任与好感，而恶劣的私营公司形象则有可能使私营公司的活动寸步难行。在危机中私营公司形象也极有可能受到挫伤，在处理危险的策划中，私营公司要由始至终注意私营公司形象的维护。
事情发生后要迅速果断，做出快速反应。俗话说，好事不出门，坏事传千里。危机事件发生后，很快就会不胫而走。如果耽搁时间，只会扩大不良影响，恶化组织在公众心目中的形象。
第八节 如何让危机演变为契机
危机降临时，往往对总经理形成巨大压力。商人要摆脱危机，消极躲避是避不开的，因而要主动出击，但如果硬碰硬，则有被危机压跨的危险。这就需要巧以应付，把危机所形成的不利态势巧妙转化形成反弹之势，这样常常不仅能摆脱危机，还可反败为胜。
法国“碧绿液”矿泉水公司是一家有近百年历史的老公司，产品远销海外，仅在美国的年销售额就达5.5亿美元，占美国矿泉水市场的85%。
1988年2月，一桩意外的事件发生了：美国食品及药物管理局宣布，经过对“碧绿液”抽样检查，发现一些矿泉水含有超过2～3倍的化学成分甲烷，长期饮用可致癌。这一结论无疑是对“碧绿液”当头一棒，公司面临灭顶之灾。
在报纸宣布这一消息的第二天，该公司即通过新闻媒介作出积极反应，由公司总裁在记者招待会上宣布：“公司收回2月9日以后出厂销往世界各地的全部产品，就地予以销毁。”记者们注意到总裁宣布的是：“世界各地”，而不是就事论事地局限于美国一地。这一来，据估计，被销毁的矿泉水就达1.6亿瓶，直接经济损失达2亿多法郎。
紧接着，总裁以准确的数据，公布发生事故的原因，宣称这是一项人为的技术——在净水处理中由于过滤水装置没有定期更换，使滤水能力下降而造成含甲烷量过高，这就排除了水源被污染的原因。同时，公司还宣布了对过滤水系统作了新的技术处理的各种措施。这些异乎寻常的举措，起到了迅速恢复消费者对“碧绿液”信心的作用。
然而，该公司的举措并没有到此结束。他们为恢复公司的信誉、巩固市场，又进一步发动了大规模的宣传攻势。在“碧绿液”重新上市的当天，巴黎几乎所有的报刊都用了整整一个版面刊登广告，在绿色玻璃瓶上端的商标上，还印上了显眼的“新产品”的字样，并配有文字说明：“出于对产品、质量的追求和消费者的尊重，我们加强了技术管理以保证其纯度，‘新产品’这个标签就是这种纯洁度的标记。”
在危机发生地的美国，该公司在广告宣传攻势上更是费尽心机。总投资1.55亿法郎的广告费绝大部分投入美国市场。一系列的措施，加上强大的宣传攻势，再次征服了美国消费者的心，信誉危机终于烟消云散，“碧绿液”的销售商潮又卷土重来。
危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。
第九节 什幺是危机管理？危机管理应做好那些工作
危机管理，是指危机发生之前，公司先做好预防和准备工作，尽量减少危机发生的可能性；而当危机发生时，可以采取有效的措施来控制和解决危机，操纵整个局势而不是让局势左右公司，从而使影响公司生存发展的危机，变为公司不断发展的机会，以保证公司的长期稳定发展。
面对危机，从公共关系的角度来看，危机管理主要应做好三个方面的工作：
（1）预防，即在思想上做到防患于未然和居安思危。
（2）准备。即成立一个由公司最高领导（总经理）、人事部经理、业务部经理和公共关系部经理组成的危机管理小组，全面负责拟定危机沟通计划和危机的处理。
（3）行动。即应对新闻媒介及有关人士发布信息，做好与各类社会公众的公共关系工作。
迈克尔·戴尔说：“我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕，考虑哪些事情还有隐患。但如果不这样的话，那幺你很快就会被别人干掉。”
第十节 在危机的各个时期要做哪些工作
（1）危机的初期。危机初期的主要现象是各种消息模糊不清、谣言四起、前后矛盾，造成社会公众对公司的误解、偏见，甚至敌视。而在这一时期，总经理及公共关系人员还没有介入具体的危机抢救工作，只是刚刚开展危机沟通汁划的程序。
（2）危机稳定期。进入这一时期后，危机的真相基本上公诸于众，企业和社会公众都比较清楚到底发生了什幺。而且，公司也已经开始采取一定行动，总经理及公共关系人员已将相关资料分发给新闻媒介，各种谣言不攻自破，消息渐趋稳定。
（3）危机抢救期。这是危机发展到顶峰的时期，也是公共关系人员采取行动进行抢救的关键时期。此时，总经理应指挥公共关系人员设立“单一信息发布中心”，及时向新闻媒介和社会公众发布危机抢救工作的最新消息。在发布各种消息时，一定要坚持“公开事实真相”的原则，以避免新闻媒介和社会公众的猜疑。
（4）危机的末期。危机抢救工作即将结束，公司总经理及最高管理层和公共关系人员，还需要开展一些具体的工作，妥善处理危机后事和安抚人心。同时，公共关系人员还应对危机发生的原因进行调查，写出详细的调查报告，并提出防止危机重演的计划与具体措施。
穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须经历的最大磨难。
第十一节 如何保证公司上下在危机发生时不慌乱
在日常工作中，核心任务有三点：
（2）搜集情报，比如竞争对手最近有没有推出新产品、新策略；内部员工是不是情绪稳定，有没有投诉、告状这类的事情发生等。
（2）联络媒体，要经常性和媒体进行沟通，及时了解他们有什么需求，看看有什么地方需要支持，尽量和他们交上朋友。中国人是最反感有事找上门，无事扔一边的做法的。
（3）检查培训，不仅要检查，看各个环节是否有漏洞，还要经常性做培训，让大家都粗浅掌握一些危机公关的技术，比如如何回答记者提问、如何应付日常投诉等等。有企业甚至在内部发放公关手册。让全体员工进行学习，以便出现问题后就能马上解决，解决不了的也知道通过何种渠道迅速反馈，对外哪些东西能讲、哪些东西不能讲。当大家都有了一定的基础，发生危机就不会乱成一团。
大多数情况下，由于事发突然，受害者的情绪可能难以自控，但一定要记住，消费者怎么慌乱，企业都不能慌乱。
第十二节 如何规避风险
在当今这个竞争的时代，没有无风险的利润，经营风险永远是和公司并存的。因此，规避风险对私营公司来说就显得至关重要。因为市场形势更加复杂，竞争更加激烈，对那些进军国际大市场的公司而言，积极规避风险更是生死存亡的大事。
美国有一家名为Xr的公司，其经营规模并不庞大，但在拉丁美洲不少国家的形象很好。该公司十分重视结合公司自身经营特色来规避经营风险，其中包括一项颇为成功的让当地雇员也享受利润的计划，使当地雇员及家属都成了公司的特殊“辩护人”。该公司还规定其销售的产品至少应有40%是购于当地制造厂商，有的甚至达到了80%，结果当地有多家供应商的生存依赖于该公司的业务开展情况。Xr所运用的就是一种典型的风险规避策略。
国际市场大无边，各领风骚在一方。各类企业在寻找和开拓国际大市场中，各有自己的优势和劣势。私营公司只有比大公司更好地扬长避短，才能在国际大市场上抢占商机，决胜千里，实现做强做大做优之梦！
经历了各个困难时期后，就会懂得塌实才能抗风险。做生意的机会天天有，只有先站稳了才能赚钱。
第十三节 如何转嫁风险
我们常在电影中看到某些人物为防不测，往往会寻找与自己面貌酷似的人，在某些不必要的场合让他出场，这样一旦碰上刺杀或暗算之类的事件自然也是由他来承担了。
在私营公司的投资中，也完全可以寻找一个能转嫁风险的“替身”，如果冒险成功，利润当然是自己的；而万一失败，由此引发的一切责任与后果都将由这个替身来承担。
包氏公司在与怡和洋行争夺九龙仓控股权的决战前夕，将已买到手的九龙仓3000万股股票全部转卖给隆丰国际投资公司。这一举动令香港各界人士迷惑不解，并对隆丰买股一事纷纷猜测。
其实，隆丰不过是包氏公司控制下的一个上市公司，包氏公司这一招就是寻找“替罪羊”以转嫁风险。因为收购一旦失败，包氏公司就会有几十亿港元的损失，代价惨重，甚至有可能由此衰落，而将万一失败后的所有法律及经济责任推给自己手下能独立核算的隆丰，由它独挡一面。这样公司的损失与成功后巨大收益的对比是很悬殊的，完全值得冒这样的险。
包氏公司巧施丢车保帅计，解除了后顾之忧，运筹帷幄，终于成功地将九龙仓控股权控制在自己手中。包氏公司运用的“替罪羊”实际上是自己手下。
还有一种寻找“替罪羊”的方式就是打其它公司的主意。比如自己要进行某项风险比较大的投资或经营活动，完全可以把这个活动分成许多小的活动步骤，再将这些小活动中风险大的但别人能接受的部分推给其它公司去做，自己则是坐壁上观，从中渔利。这对于那些急于达成交易的公司，则更可以轻易控制，使之不知不觉成为自己的“替罪羊”。
转嫁风险，可以免去一旦失败给自己带来的巨大损失，而且不存在后顾之忧，放手一搏，失败了就推出“替罪羊”，成功了就占尽利益。
第十四节 如何转移风险？
现实中常常会发生这样的情况，在进行市场调查时，用户需要这种新产品，对这种新产品的开发也持欢迎态度。但是，新产品生产出来后投入市场，却没有人买，结果使公司蒙受巨大损失。为此，生产公司可以采用转移风险的策略。
转移风险有两种办法：
第一种办法是在新产品投产之前，争取到用户的订单，或者跟买主签订长期的合约。
例如造船工厂要开发一种新型船舶，可以把这种新型船舶试制出来，再进行推销。但是，更多的造船工厂却是在这种新型船舶生产之前，先争取到航运公司、用船部门的订货单，然后再投入生产，这样公司承担的风险就减小了。一些军工部门和一些建造成本高、生产周期长的产品，常常用这种方法来转移风险。
第二种办法是生产成本加成方法，即在公司生产这种新产品所需的生产成本基础上，再增加一定比例的数额作为销售价，然后以此价卖给用户。这样就可以把风险部分地从公司身上转移到买家身上，从而能够减少公司承担的风险。
私营公司经营决策是否正确，开发的新产品能否得到用户的欢迎，生产出来的新产品能否有销路，能否在市场上站稳脚，事先是很难准确预料到的。
第十五节 如何利用好外部资源
在商业活动中，每一项经营决策都需要投入大量的资源，即人力、物力、财力、设备、能源、材料及辅助工具等。而私营公司一般来说资源总是有限的，要使私营公司有限的资源能够发挥出最大的效益，就需要合理地使用资源。
第二次世界大战爆发后，拉维特公司还是弗吉尼亚州一个几乎没有知晓的建筑公司，尽管经过十几年的发展，但是，经营状况还是每况愈下，一日不如一日，面临着十分严峻的形势。
正在这时，美国政府需要在弗吉尼亚州的诺福克市为军事人员建筑1600幢房屋，招标要求价格便宜，交货迅速。投标的建筑商很多，其中不乏实力雄厚的大公司。但是，竞争的结果，从未经历过大世面，无多少技术和势力及资金的小公司拉维特公司竟然压倒群雄，一举中标。而拉维特公司，也因此一举发展成为20世纪50年代美国建筑行业的少数巨头之一。
拉维特公司参加投标，是冒着极大的风险去做的。当时，公司的资金严重缺乏，技术也不够强大，经验也缺乏得很，但是招标工程的范围大，其价格要求低，完工交货期限短，拉维特公司冒着完不成工就可倒闭破产的风险，可以说是孤注一掷。它们中标后负责此项工程的美国政府官员还说：“他们肯定马上要破产，政府工程肯定也会由此延误。”但是，拉维特公司的冒险不等于胡闹，尽管风险很大，但是他们把风险决策和科学决策结合起来，他们的出价都是建立在对客观情况的了解、各方面信息的掌握，以及科学的计算分析的基础上。
原来，拉维特公司的依据之一是战时建筑行业处于停滞状态，各种物资、器材、人员都多，没有设备，没有技术，没有人员，可以租、雇、请，而且价格较便宜，加之1600幢军人住房，是成批的单一生产，可以大大降低费用，缩短时间，这是大前提；他的依据之二是此项工程是政府主办的军用设施，不管是筹措资金还是和各方面打交道，肯定是代价小，速度快，谁也不敢拖拉，这是小前提。所以，拉维特说：“只有笨蛋才按平时民用住宅的框框来制定投标书。”拉维特公司运用风险性决策成功了，他们的工程进展顺利，早早完工，并且发了一笔大财，让那些小瞧拉维特公司的政府高级官员和建筑同行们，着实吃了一惊。
在启动一个新的项目时，应该尽量减少资源投入，能利用外部力量的尽量利用外部力量。这样就能在一定程度上降低风险，提高效率。
第十六节 商业机密一般是从哪些渠道泄露的
商业秘密是公司在投入大量人力与物力的基础上获得的，是公司生存和发展的基础。然而在现实生活中，这些具有保密性质的技术经济信息被非法获取的情况日趋严重。一些公司的商业秘密被某些利欲熏心的人采取各种手段非法窃取，给公司造成了不可估量的损失。
湖南某厂因为本企业的一项关键工艺总是过不了关，于是就企图与其它企业攻关，以尽快把产品推向市场。深圳的某公司得到这个信息后，表达了合作愿望，并派了几名熟悉这项工艺的工程师。这些工程师到湖南后仔仔细细地研究了那家工厂的技术资料，在当地科研人员的帮助下很快解决了这个技术问题。由于当时在签合同时，说好一旦技术过关，产品投放市场，湖南的厂家向深圳的公司支付200万元的酬金。但是，很快市场上出现了比湖南厂家成本更低、质量更高、包装更美的同类新产品。一经上市，很快由南向北扩展市场，把湖南厂家的产品销路挤垮了，厂子被迫停产半年。
深圳某公司的本意就不在于这200万元的酬金，而是瞄上了这个产品，但苦于这个厂的保密技术做得好，怎幺也不了解相关的全部技术，于是才有意主动要求合作的。当这些工程师利用职务之便，研究了这个厂的全部技术资料，掌握了该厂的新产品设计方案后，公司就把他们招回了深圳，自己组织生产。湖南厂家因疏于防范被合作人骗惨了。
一般来说，商业机密是从以下几方面泄露的：
（1）疏忽大意，不明不白地泄密。
有些私营公司对自己的商业秘密不注意保护，使商业秘密在疏忽大意中，不明不白地向外泄露。
（2）人才流动，难以避免地泄密。
随着劳动力的流动日趋频繁，一些心怀叵测的人趁调离之机，非法获取原私营公司的商业秘密，并伺机卖钱。
（3）没有戒备，在涉外交往中泄密。
有的私营公司在涉外交往中，对外商窃取商业秘密的行为毫无戒备之意，给其留下可乘之机，使公司的商业秘密不知不觉地外泄。
（4）废纸垃圾，无声无息地泄密。
公司办公室的垃圾隐藏着大量的企业技术信息和经营信息，稍不注意，公司的商业秘密就会通过这些废纸垃圾向外流失。
（5）后院起火，员工出卖秘密。
如果说公司对外部的窃密可以采取各种措施加以防范的话，对内部泄密则更令人头痛。有的私营公司由于内部管理松弛，给内部某些见利忘义者以可乘之机，致使企业的商业秘密被出卖。
我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什幺，而他们不知道我们想做什幺。我们想做什幺，没有必要让所有人知道。
第十七节 如何防范商业机密的泄露
知道了商业秘密一般是如何泄露的之后，如何防范呢？
（1）强化保密工作。
作为企业，私营公司除了进一步强化商业秘密的保护观念，不断完善有关保护措施和制度，填塞各种可能泄密的漏洞外，还要妥善处理员工择业自由与保护商业秘密的关系，在与员工订立劳动合同时，应增加有关保护商业秘密的条款，明确员工的权利和义务，做到既保证人才的合理流动，又有效地保护企业的商业秘密。
（2）打击不法分子。
《反不正当竞争法》中规定了经营者不得以非法手段侵犯商业秘密，并规定了侵犯商业秘密应承担的法律责任，即监督检查部门有权责令其停止违法行为，可以根据情节处以一定额度的罚款。这些法律的实施，为有效保护商业秘密提供了法律保障。
（3）建立保密制度。
为了保证企业商业秘密的安全，不少国外公司有其成功的经验。例如，美国可口可乐饮料公司高度保密的饮料配方，一直是竞争对手百事可乐饮料公司窥测的目标，在过去的几十年中，百事可乐公司采取种种方法，均未得手，该配方被认为是世界上保守得最严的秘密之一。
窃取公司秘密的方式有各种表象伪装，或明或暗，或强夺或智取，很让私营公司的总经理们头疼。私营公司应树立保密意识，善于借鉴成功的保密方法，建立自己的保密制度，抑制商业秘密的外泄。
第十八节 私营公司惟一的竞争对手，惟一的敌人究竟是谁？
在私营公司发展的过程中，风险是不可避免的。作为私营公司的经营者、决策者，如何看待失败，如何面对风险是反败为胜的前提。面临风险，正确的心态可以使失败成为成功之母，然而错误的心态就可能使公司的风险加重，在困难中陷得越深。
“天下最大的敌人，就是自己。”私营公司的经营者不幸遭到失败与挫折时，都应以平常心理及客观的态度来处理，然而，其中面对自己当属天下最难的事！因而，战胜失败之前，先要战胜自己，即不能对自己姑息与宽容，也不能对自己产生自卑，毫无自信心。
在这一方面，海南腾龙公司是一个很好的例子。
海南腾龙公司成立后，一开始就与两家国外房地产公司在三亚市开发房地产。三家公司共出资2000万元买下了一些工程项目，三亚是一个很有潜力的旅游城市。而腾龙公司又是三亚第一批开发房地产的公司。因此，公司充满着美好的前程。
但是人算比不上天算，腾龙公司的2000万元刚刚在三亚投下，全国性的治理整顿就开始了。紧缩银根，控制贷款，使三亚市的房地产市场前景黯淡下来。不仅如此，治理整理的政策出台不久，由于其它原因的影响，海南房地产业经济陷入了更糟糕的困境之中。
面对难以预测的形势，与腾龙公司合作的一家房地产公司首先打了退堂鼓。腾龙公司狠了狠心，拿出了60万元买下了这家公司的全部股份。可时隔不久，另一家公司也要退股，腾龙公司又花了400万元把这家公司的股权买下。
这时形势是严峻的。政府抽紧银根的政策使公司贷款困难，而腾龙公司的大量资金被这些项目占用，如果形势不好转，房地产市场将继续萧条，那幺公司将破产无疑。
在这幺严重的困境中，腾龙公司却没有被困难吓倒，它坚信房地产市场会有美好的前程，依然保持必胜的信念，这成为促使他们采取种种措施使公司尽快走出困境的强大动力。
经过仔细分析，他们认为，国家政治经济形势肯定会慢慢好起来。三亚是旅游城市，公司买的地皮又处于三亚市的黄金地段，这项目即使不赚钱，至少也不会亏。随后，腾龙公司竭尽全力开发了三亚市场第一个房地产工程，他们靠自己的信誉贷款1800万元，修了一条河堤，疏通了一条公路和几条大道，填海60多万亩。这种热闹的场面与三亚市冷清的房地产市场形成了鲜明的对比。有很多人对腾龙公司的这一系列举措议论纷纷。但是腾龙公司在战胜逆境、取得胜利的必胜信念下，仍然坚持经过仔细考虑而采取的措施。果然，不久以后，各种形势开始好转，两年后，腾龙公司的这笔投资4000多万元的房地产生意，给他们带来了至少1亿元的纯利润。腾龙公司终于走出了逆境，取得了成功，并且由此开始跻身于中国大公司的行列。
从腾龙公司的例子中，可以得出这样一个结论，私营公司在处于逆境中，保持必胜的信念是非常重要的，只有在身处逆境中坚持必胜的信念，才会坚持自己正确的战略决策，即使是决策失误也能找到解决问题的办法，改正错误，趟过危机并最终获得成功。因此，坚持必胜的信念，是私营公司走出困境的强大动力。
私营公司惟一的竞争对手，惟一的敌人究竟是谁？是过去的自己。
第十九节 如何应对警惕多米诺骨牌效应
多米诺骨牌效应是指某一事件所引起的连锁反应，就像一排骨牌一般，领头的倒下，所有骨牌全部倒下，这种连锁反应在经济社会中也是常见的。在我国生产净水器行业中，就存在显着的多米诺骨牌效应。
我国作为水资源缺乏的国家，尤其是人均水资源极其匮乏的国家，加上近几年的工业污染，饮水成为人们日常生活中头痛的问题，生产净水器便成为前景非常看好的行业。许多厂家都开始研究、开发、生产各种净水器，并且还开发出各种保健型的矿泉壶、磁化净水矿泉壶等产品，并且形成了一定的规模，这本是件非常可喜的事情。
可是，事情发展并不是我们想象的那样，生产净水器的各厂家都想独占整个净水器市场，想把整个净水器市场全吞下，于是相互之间展开了激烈竞争，而且大多是不正当竞争，你说我厂生产的净水器质量达不到标准，我说你厂生产的净水器根本不净水；你说我公司的净水器根本没保健作用，我则说你公司生产的净水器细菌太多，诸此等等，乱成一团。整个净水器生产行业在相互之间的激烈攻击中被搅乱了正常的竞争秩序，消费者在这种充满火药味的竞争中不安、傍徨，开始是对净水器感到不知所措，不知买谁的好，接着便是敬而远之，因为各生产厂家都在相互攻击，他们之间肯定对产品的技术等了解甚多，都说对方不好，肯定毛病不少；最后，消费者厌倦了各厂家之间的争吵，表现出强烈的不满，有的消费者甚至表现出抵制的情绪，表示不愿意再购买或打算购买净水器。
整个净水器行业在这种情况下骤然冷却下来，净水器市场一片萧条，准备投资或已经投资生产净水器的厂家一下陷入困境。各种条件具备了，却因整个行业的不正当竞争导致了整个行业的萎糜，导致了许多生产净水器的厂家倒闭，这就是连锁反应。
私营公司在市场竞争中，很难与大型公司抗衡，因而私营公司跟大型公司既存在竞争，同时也存在一定的依附性，如果大型公司能够发展，小公司也有其自我发展的空间；如果大型公司难以维持生计，小公司日子也绝不好过。私营公司所面临的这种行业风险是巨大的。所以，私营公司要在进入某一行业之初或开拓某一新领域之初，就要对整个行业的情况有详细的了解，防止出现多米诺骨牌效应。
第二十节 当灾难真的突如其来时，怎幺办
没有处变不惊的心理素质的话，你根本没法做这些工作（经商）。这些工作绝对是严酷的考验：一种长时间的体力要求，一种跟工作耗在一起的能力，一种在压力下不慌张失措，能贯彻决策的能力，以及一种能够面对恶劣后果而坦然接受它的能力，这些都是绝对必要的。最成功的商人，每一个都具有‘处变不惊的心理素质’这一共同特点。
在波澜壮阔的市场演义中，很多曾经红极一时的私营公司都像天边划过的流星，绽放出绚烂的光芒后迅速陨落，悄无声息，留给人们一个又一个失败案例。然而，又有许多公司从失败中重新站立起来，更加显得异常光彩夺目。
康泰克——曾经稳坐感冒药市场头把交椅，市场份额占到40%。1999年的销售额达到7亿元，业内人士对这样的一个比例和销售量都习惯于用“不可思议、不可撼动”来表达。
然而，美国耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：被用在康泰克和其它一些感冒药中的成分，过量服用会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。
中国政府出于谨慎的考虑，当时发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》。在这次禁用过程中，作为感冒药生产的老大的康泰克首当其冲，一时由于名声太响，被人口诛笔伐，几乎成了的代名词，生产制造康泰克的史克公司一下子被推到了浪尖，一并暂停销售的总共达到15种药品。
史克公司立即陷入“内外交困”的绝地。生产被迫停止，退货的电报如雪片般飞而来。这幺多的库存如何处理？是否接受退货，怎幺退？流动资金能否支持企业的发展？如何处理负面影响，如何把负面影响变成正面影响？如何面对股东？如何处理员工与企业之间的关系……一大堆的问题，使公司陷于十分艰难的处境，但是，当祸从天降后，史克公司并没有吓倒，在政府的通知下达后，该公司总经理处理危机的卓越表现成为公司今后在处理类似危机时的一个范本。
当公司经营一下子陷入绝地后，该公司总经理立即扣住了处理大股东、消费者、经销商、公司员工关系这四大命门，把这看作顺利地度过危机，为日后新康泰克复出的条件。
为了安抚消费者，史克公司迅速把全国各地的50多名销售经理招回天津总部，经过开会研究统一思想后，他们又带着中美史克《致医院的信》、《给消费者的信》回归本部，按部就班地展开行动。随后，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接叫来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。至于经销商，史克公司明确允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款。史克公司在关键时刻以自身的损失取得经销商的忠诚。
但是，史克公司面临的最大的困难还是来自于公司内部。
为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克公司高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气。同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。随之，公司又做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什幺资源，而这一切都可以科学数据做为支持。结果，总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。
股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得史克公司在整个过程中并没有出现严重的财务危机，结果，史克公司不仅扛住了销毁康泰克所造成的7亿元的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发，2001年9月重新上市的新康泰克用伪麻黄碱代替了，并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒，而史克公司在总共花费1.45亿人民币买进一套新缓释技术和配套的生产设备后，生产和经营不仅恢复了正常，而且重新又迈开了前进的步伐。
重出江湖的史克公司成了一个从失败中重新站立起来的典范。
市场中风云变幻，胜败难定，经济法制和市场风险的风狂雨暴绝非一般人所能承受，但风雨过后的彩虹总是格外美丽！经历过失败后的私营公司，在劣势中反败为胜后，在失败后东山再起，一定会走得更加坚定、更加充满力量和智能，它的未来必定会更加美丽。
第二十一节 减少分支能减少风险吗
果农为了来年的收成，总要砍掉一部分果树的枝桠，保证果树的营养能够充分用在果实上。对于一个因为过度扩张而陷入困境的公司来讲，最简单有效的摆脱危机的方法，就是缩减机构和砍掉与公司的主要业务不相关的分公司。
联合多米宁公司是加拿大的知名企业，建立于1890年。这家公司的主要业务是大型工程。一个世纪以来，这家公司在加拿大境内修建了几座公路和铁路大桥，这些桥梁以其造型优美和施工难度大而着称。以后联合多米宁公司又参与北美的许多大型桥梁工程和其它公共建筑，它建立的火车站和饭店成为许多城市的标志，联合多米宁公司已成为建筑业卓越的典范。
但是，就是这样的公司，在20世纪80年代却遭到了困境，差一点陷入了破产的边缘。从20世纪50年代开始，多米宁公司进入了无限的扩张阶段，先后进入食品、饮料、药品、炼油、化工等多个行业，它似乎对一切都感到兴趣，好象只要拿出钱来就能赚到钱，不久，惩罚就降临到公司头上。多米宁从造桥开始，现在拥有了一家珠宝公司、一家建筑设备制造厂和一家机床设备制造厂，还有涉及其它行业的许多小公司，结果是经营不善背了一屁股的债务，公司濒临极大的经营破产风险。
比尔就是在这样的情况下走马上任的。他没有让公司的股东失望，他很快就变成了一个卓有成效的公司败局的扭转者。
上任之初，比尔面临的最棘手的问题是公司账户上几乎没有可支配的现金，而公司的几项债务都要到期了，如果公司不愿意被法院接管，就要解决现金和到期债务问题。为此，比尔果断地采取了砍果树枝桠的办法。他卖掉了3个与公司的核心业务没有多大关系的企业，以出售企业的钱来解决公司的燃眉之急。两年以后，联合多米宁公司的子公司从51个减少到21个，5大部类减少到3个。
公司的资产减少了，但是联合多米宁公司更加精干了，公司把一切力量投入到自己熟悉的领域，公司的财务状况也开始好转。1954年联合多米宁公司收入达到20亿美元，纯利润达到6200万美元，股票价格也上升到125美元，联合多米宁公司平稳地度过了危机。
联合多米宁公司扭转败局的经过，给大摊子造成困境的私营公司这样的启示：
在由于公司的过度扩张造成失败的情况下，果断地砍掉某些不赢利的公司，卖掉与主要业务不相干的企业，是最佳的挽救公司的方式。这样做至少有两个好处：
第一，可以通过出售企业解决公司周转资金的不足。
第二，卖掉不赢利的公司，本身可以节约公司的经费和资金，把力量集中在公司的核心领域，同时还可以甩掉包袱。这是一举两得的事情。
一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多的钱的时候，第二是面对太多的机会，一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。
