会识人，用对人
用人上一加一不等于二，搞不好等于零。如果用人中组合失当，会减弱整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
——皮尔·卡丹（法）
所谓“好马”，就是指企业拥有的人才，这些人才，在经营管理或者是专业技术方面具有优秀的技能，有的甚至是某个领域的“精英”，是企业的“能人”，但这些人才如果使用管理不当，反过来会“对组织的杀伤力非常巨大”。
按照能级原理，电子围绕质子运动，能级越大的电子，速度越快，能量越大，离质子越远，如果把它放在“能级低”的轨道上，它就会发生跃迁。人才也有能级，但是不同的是，一般企业不会有“自动跃迁”的机制，人“捂”在那里久了就容易出事情了。
还有一种人，适合做比较大的事情，希望企业能够提供更大的事业机会，企业“庙”太小，就“装不下大和尚”，轻则消极消沉、重则会给企业带来不利的影响。试想一些小企业，事业和业务都比较“小”，这些“大人才”思路和习惯都比较“大”，在工作中或许偏要“螺丝壳里做道场”，在有限的资源上面弄“大手笔”、做“大文章”，企业不仅会战略混乱，而且也铺垫不起，已经搭出的架子也可能被破坏。这种“善意捣蛋”、“真诚地搞破坏”的后果也会比较严重。
有一个资产不足300万的企业，本是生产“液体香皂”的，本地市场还开发得可以，企业生存没有问题，但是后来企业引进一个洗化用品专业人才，动不动就谈P＆G公司有7000多个博士搞研发，搞配方，要上实验室、上好项目、引进助手，弄得老总对他的五花八门的项目十分感兴趣，企业越过战略阶段跟着他“闹腾”了一圈，根本支撑不起，基本上耗尽了全部积累，结果产品还在实验室里面出不来。
这些“好马”，企业一般非常重视，确有过人之能，又容易影响决策者的思路，但作用发挥不当的话，很容易“搅”企业的“局”。
实际上，要克服这种现象有时也容易，关键要做好4个方面的工作：
（1）企业要有清晰的战略思路并且能够把握和控制战略目标，这样就不至于本身也浑浑噩噩地被“牵着鼻子”跑。
（2）企业的领导对这些“好马”要有统御能力，否则这些“齐天大圣”会把“天庭”搞得鸡犬不宁。
（3）建立适应的“能级通道”，通过有效的机制和制度合理用人。
（4）人才引进、培养要有规划，实际上人力规划应该与企业战略规划配套一致。
用错人和没有人用，哪一种情形更可怕？没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。
