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第232章 争取1+1≥3的激励效果

王永庆说:“研究经济发展的人都知道,为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家,主要是这些国家气候条件较差,生活条件较难,不得不求取一条生路,这就是压力条件之一。日本工业发展得很好,也是在地瘠民困之下产生的,这也是压力所促成的;今日台湾工业的发展,也要说是在——退此一步即无死所的压力条件下产生的。”

王永庆根据多年商业实践,创立了“压力管理”的方法。压力管理,顾名思义,就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说,就是人为地造成公司体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。

台塑公司能发展至年营业额逾千亿元的规模,可以说就是在这种压力逼迫下,一步一步艰苦走出来的。

为了使每一阶层的就业人员都有压迫感,台塑采取的是“中央集权”式的管理。采取中央集权制,必须设立一个运筹帷幄的指挥中心,以控制下设的16个事业单位。这个指挥中心便是台塑总管理处,16个事业单位是指各总经理室及采购部、财务部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构,只要有顶端施加一种压力,自上而下的各个层次便都会产生压迫感。

谈到这里,自然会有人产生这样的疑问:台塑的压力这样大,要求得如此刻薄,为什么会有那么多人为它效力呢?这便是王永庆的“奖励管理”方式使然。

王永庆对员工的要求虽近苛刻,但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的,即金钱;一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。

这个“另一包”又分为两种:一种是台塑内部通称的黑包;另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是:课长、专员级新台币10万~20万;处长高专级20万~30万;经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万~400万。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元,少的也有七八十万元,此外还设有成果奖金。对于一般职员,则采取“创造利润,分享员工”的做法,员工们都知道自己的努力会有回报的,因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1+1≥3的效果,于是,他们取得了成功。

如果说,王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一“推”的话,那么,他的“奖励管理”便是一“拉”。这一推一拉之间,拿捏得恰到好处,便对员工们产生了双重的动力。

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