人力资源管控是集团管控的重要内容之一，本章主要介绍了人力资源管控体系的主要内容以及如何建立人力资源管控体系，为了便于记忆与理解，笔者用几个数字来体现建设人力资源管控架构的关键点。
本章主要包括以下内容：
●集团管控简介
《集团人力资源管控》应该适合有一定人力资源管理实践经验的读者阅读。《集团人力资源管控》的主要内容是人力资源管理的知识内容，很多的内容与公司治理知识密切相关，这是与单体企业中人力资源管理最明显的区别，这部分知识内容在国内相关研究领域仍处于不断探索的过程，多数读者可能没有接触过这方面的系统知识。
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●人力资源管控架构
第一节 集团管控简介
一、企业集团化是时代的产物
很多人把中国这10年的发展称为“黄金十年”，据世界银行统计，2010年，中国经济增长率超过10%，对世界经济增长的贡献率达到25%，连续两年成为全球经济增长的第一引擎。过去10年，无疑是中国经济增长最快的10年。中国从加入世贸组织之初的世界第九大经济体快速成长为第二大经济体，并成为世界第一大出口国和世界第二大贸易国。GDP（国内生产总值）从2001年的11万亿元增至2010年的近40万亿元，年均增长超过10%。
在我国经济快速发展的大背景下，企业规模的不断壮大，涉及的业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营成为大部分企业发展的必然趋势，大量的企业由单体企业实现了向集团化企业的转变。企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，跨部门、跨地区甚至跨国度多元化经营的企业联合体。
企业集团化的动因有以下几点：
规模效应：通过规模增大给企业带来的经济效益提高，当企业的产量规模达到一定水平后，由于各生产要素的有机结合产生了“1+1＞2”的效应，平均成本呈现下降的趋势。
范围经济：企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低，是企业内部共用资源的协同效果。
速度经济：企业之间通过战略联盟，共享相关资源，及时把握市场微妙的变化或竞争环境的突变情况，为企业获得利益。
网络经济：通过集团企业成员之间形成的物流链、资金链、信息链所带来的经营决策的高效性、内部协调的便利性、市场反应速度的快捷性，从而达到内部交易成本的最小化。
技术经济：通过集团企业达到成员企业间的资本、技术、信息、战略的有机组合，实现集团整体利益的最大化。
战略协同效应：集团化企业便于形成战略协同体，优化内部资源配置，形成成员企业之间的优势互补及聚合效应。
战略扩张效应：多变的外部环境有利于集团企业抓住发展机遇，寻求更广阔的发展空间。
总之，追求规模效应、范围经济、速度经济、网络经济技术、战略协同效应、战略扩张效应是企业集团化发展的动力。
二、集团管控模式探索
集团管控的理念起源于西方，20世纪80年代传入中国，随着中国企业集团化的进程加速，集团内部管理的整合问题更加明显，近年来，集团管控越来越受到企业界的重视。集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好成员企业，又要有助于调动成员企业的积极性，是集团管控的根本目标。
理解集团管控，必须首先正确认识企业集团的概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。建立企业集团的作用，不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到规模效应，这是企业集团化的最终目的。
集团管控三分法最初来源于迈克尔·古尔德提出的集团公司层面三种类型的管理风格，迈克尔认为集团公司对成员企业的管理风格大致可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种典型的集团管控模式。这三种模式各具特点。
财务管控型：财务管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值的最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
战略管控型：战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制、人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
操作管控型：操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对成员企业经营行为统一与优化、帮助公司整体协调成长，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等，是一种集权的管控模式。
自从迈克尔·古尔德提出“三分法”集团管控模式以来，因其模式定义明确、区分清晰、简单易记，而被广为推崇和流传。三分法集团管控模式中的每一个都具有典型意义，的确有学习和应用的价值，尤其对于加强我国企业的集团管控认识具有启蒙意义。但在实践中，集团企业一般采取的是混合式的集团管理模式，这与集团企业行业特点、发展战略、组织规模、企业家领导风格有直接关系，同时还受到了诸如人力资源、企业文化等因素的影响。传统的管控模式也只是给出了一个管控的原则，如何能顺利地进行人力资源管控，仍然需要集团企业的管理者们在实践中去摸索，只要把握这些影响因素并进行深入分析，就能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。
三、集团管理之痛
企业集团化的结果就是跨行业、跨区域经营，无论是资产规模、人员规模，还是社会知名度、社会影响力与创业初期的小规模、单区域、单一市场相比都发生了很大的变化。集团化企业的问题马上接踵而来，主要体现在以下五个方面：
问题一：集团管控模式的选择。
前面提到的三种管控模式只是一个母公司与子公司职能定位的原则，在实践过程中对于不同的集团、不同成员企业究竟采取哪种控制模式，很难做出正确的选择。一方面，不同的成员企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，在集团母、子公司之间集权与分权上难以把握；另一方面，时间对于成员企业控制的“度”还比较难以把握，如对成员企业在财务控制上的“度”往往要经过相当长的双方相互摸索才能准确把握，如对劳动密集型子公司与知识密集型子公司的财务控制的度就存在比较大的差别。
问题二：集团管理中的平衡。
在集团化管理中，成员企业的多元性及复杂性导致集团管理难以平衡。一方面，对于成员企业资源分配难以平衡，集团希望下属单位达到什么目的时，许多成员企业往往从本企业利益出发，或者从经营者个人晋升通道出发，对集团的战略措施提出很多前提条件，要么希望集团给予更多的资源，要么希望集团给予更多的自由发展空间。但集团资源毕竟有限，权力也不可能无限制地下放，因此不可能满足所有成员企业的多项要求，这样在集团资源的分配上与控制力度的把握上就难以在不同企业之间达到平衡。另一方面，对于成员企业的薪酬与绩效管理也比较难以达成平衡。在外部市场变化比较大，而成员企业各自资源能力也相差比较大时，如何合理的设计针对不同企业的薪酬与绩效管理目标并且让成员企业与集团达到共识，往往成为集团化管理中的主要难题。统一薪酬与绩效标准要求，往往没有考虑不同企业的特性；按照个性化管理，企业之间又可能出现相互比较的现象，这样导致对成员企业薪酬与绩效管理的难以把握。
问题三：集团战略的贯彻执行。
集团存在的价值就是有一个统一的战略目标。但是在集团化管理中，集团化战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，一方面，成员企业为了自身发展的需要，在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步，导致子公司在战略实施上与集团的要求产生脱节；另一方面，对于外部环境发生较大变化时，成员企业往往先于集团企业感知到这种变化，并做出反应，如果集团不能够及时做出快速调整，集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施，这显然对集团的战略规划系统提出了较高的要求。
问题四：集团人才体系的搭建。
在集团管控中，人才的价值管理比单体企业更加明显，要让合适的人在合适的职位上，使人才在集团内部合理分布。相对于单体企业而言，集团企业的人才体系的建设难度更大，多数集团要求的人才培养体系与成员企业的关注程度不一致，实际最终结果存在较大的偏差。由于外部经理人市场的不完善，成员企业的关键人才多数来自集团内部，关键人才如何在集团内部合理的调配、培养成了集团总部人力资源管理的重心，因此集团化人才培养体系如何与成员企业的人才规划吻合是集团管理中的一个重要难题。
问题五：集团组织结构与成员企业的职能衔接。
集团企业并不是直接管理成员的单位，其中必须通过子公司治理结构职能系统实现集团总部对子公司的职能管理，集团各职能部门如何把集团相关意图与决策要求有效地传达到子公司，同时在子公司能够实现职能对接是集团管控的难点之一。同时，集团化管理中，不同集团内部的组织结构往往存在一定的差别，有矩阵式组织结构，也有直线职能式组织结构，还有以项目管理等服务的组织结构。而成员企业的内部组织结构也存在不同的形式，母、子公司职能之间的对接是集团战略顺利实现的必要条件。
四、集团管控的方式
了解集团管控的方式首先要清楚子公司的独立法人地位以及控股股东的行为规范，这是集团管控顺利实施的前提。
（一）子公司独立法人人格
企业集团公司化就是一种具有独立法人人格的企业之间的联合体。企业集团中的成员必须具有独立的法人人格，这是构成企业集团的一个不可或缺的前提条件，失去了这个前提条件，就不可能形成企业集团，因此集团管控中首先要注意的就是子公司的独立法人人格。
法人是具有民事权利能力和民事行为能力、依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。法人是相对于民法上“自然人”的概念提出的，是法律所创设的主体。独立企业法人指具有符合国家法律规定的资金数额、企业名称、组织章程、组织机构、住所等法定条件，能够独立承担民事责任，经主管机关核准登记取得法人资格的社会经济组织。在集团企业中，企业法人子公司具备独立的法人资格，而分公司则不具备独立的法人资格，集团管控的底线不能违反法规赋予的子公司独立法人的权利。
如何充分体现子公司的独立法人地位，是集团管控的核心问题。
（二）“揭开公司的面纱”
“揭开公司的面纱”是在英美国家的司法实践中发展起来的判例规则，意为具体案例中忽视公司的法人人格，责令背后的股东或公司的内部人员对公司债权人或其他股东直接承担责任。
我国《公司法》第20条有关“揭开公司的面纱”的规定：
公司股东应当遵守法律、行政法和公司章程，依法行使股东权利，不得滥用股东权力损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东的有限责任损害公司债权人的利益。公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。
如果一个子公司权益受到损失而能够给整个控股集团带来利益，这无疑是对这家子公司的其他小股东权益造成了损害。在集团企业中，控股股东通过与子公司的关联交易获利损害小股东利益之类的事件层出不穷，因此“揭开公司的面纱”也随势而生。在集团企业中，控股股东权力滥用就需要“揭开公司的面纱”保护小股东的权益，股东权力滥用是控股股东为自己或他人谋取利益，使成员企业或其他股东利益受到损害的行为，往往表现为公司中的大股东独断专行，忽视、排斥小股东的利益，股东滥用股东权力还表现在控股股东在股东大会上滥用其表决权。
公司独立法人人格与“揭开公司的面纱”是一个问题的两个方面，是集团企业在管控过程中需要注意的两个方面。
（三）集团管控是间接管理方式
子公司是独立法人清楚地说明集团管控应该是母公司的政策管控而不是职权范围的管控，也就是说，母公司不具有直接在子公司层面行使具体管理职权的权利，所有的管控行为都是母公司建立政策指引通过子公司内部的决策机制实现。三种典型的管控模式代表的是一种集权和分权的思想，其职权的行使主体并不是母公司，而是由代表股东利益的董事会通过有效的子公司法人治理结构来完成，母公司职能部门无权直接管理子公司职能部门，必须通过子公司内部的决策机制来完成，这就意味着集团公司的母公司更多的是政策上的管控，通过制定管控政策，把母公司对成员企业的管理意图传递下去。例如，母公司派遣一名总经理到成员企业，这名总经理必须经过子公司的董事会决议才能正式入职，否则其履职期间的失职行为是不承担法律责任的。同样，母公司的职能部门派遣一名员工到子公司相应的职能部门任职，如果是部门负责人之类的中层职位，只能通过子公司总经理办公会做出决定，经过总经理审批，履行正式入职手续后才能到岗，否则不能承担在岗期间的责任。此外，在集团企业内部，子公司经理人继任计划是集团总部的重点工作内容，但这项职责归属权却是在子公司董事会，集团总部人力资源部只能是集团企业制订和推行人才培养计划，由子公司董事会执行计划。
正是由于母公司在子公司经营管理过程中没有直接管理权，所以母公司必须对管控原则进行约定，这就是集团管控的真正意图所在，通过制定各种管控政策，而这些政策是经过子公司认同的，经过子公司董事会认可正式通过的。子公司董事会通过以后，就成了公司的一种原则，遇到类似的事件，公司按照原则处理就行了，避免了母子公司之间频繁一事一议的情况，提高了母、子公司之间的运营效率。
有关子公司治理结构的内容，将在第五章详细介绍。
第二节 人力资源管控架构
一、集团管控与人力资源管控
随着集团管控理念的深入，其研究领域更加细化，从集团企业的财务管控到供应链管控，发展到目前的人力资源管控，集团管控的内容逐渐丰富。
（一）人力资源管控是一种管理思想
集团内成员企业中基本都建立了人力资源管理体系，如何既能让每个成员企业的人力资源管理系统正常的运作，又能在集团内部形成一种合力，保障集团企业战略的实现，完成集团战略使命？人力资源管控并不是一个独立的研究领域，倒更像是一个“百宝箱”，什么管理理念都能放在里面，自从集团企业出现以来，这个概念就应运而生，难道集团企业人力资源管理的概念不能说明问题、解决问题吗？为什么出现了人力资源管控理念？人力资源管控和人力资源管理到底有什么区别？关于这些问题，可以先从“管理”与“管控”这两个概念上进行分析。
“管理”一词由“现代经营管理之父”亨利·法约尔给出，其概念得到了普遍的认可，他认为管理就是企业管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动，实现一个组织的资源最优配置和运作效率。
“管控”一词更强调对管理活动的控制，似乎是在管理之上更强调控制，其实，管理的含义中就包含了控制的含义，也可以说管控属于管理，人力资源管控包含在人力资源管理之中，只不过是强调了“控制”。管控是针对“集权”与“分权”而言，因为成立子公司就是为了“分权”，分权会让子公司运作效率更高，但对于集团企业来说却不一定是最佳，因此还需要“集权”。由于“集权”与“分权”没有衡量标准可言，变成了一个哲学命题，最后也就成为一种思想存在了。
在管理学中也没有单独的管控理论，只能把管控作为一种思想融入集团的人力资源管理体系中去，通过人力资源管理体系实现管控的目的。因此，也可以这样总结：
集团企业人力资源管控=集团企业管理特点+人力资源管理体系+管控思想
集团企业管理特点：集团企业最大的特点就是子公司股权多元化，出现了具有独立法人资格的组织，内部管理超越了单体企业中的组织与个体的关系而演变成组织对组织的关系。
人力资源管理体系：集团人力资源管理体系核心功能和单体企业是一致的，如果有不同的话，也仅仅是人力资源管理的侧重点产生了变化，最终目标都是服务于组织发展。
管控思想：这是由子公司独立法人资格所决定的，需要在一个集团企业中实现一个组织对另一个组织的有效管理，而这种管理只能通过间接方式，这种间接方式更多的是母公司围绕子公司顶层员工群体设计管理机制，在管理机制中，把母公司的分权思想与集权思想体现出来从而实现管控目标。
（二）人力资源管控是关键人才管理
人力资源管控是集团管控的重要内容之一。如果说集团企业与单体企业在人力资源管理体系中最大的区别是什么，应该说集团人力资源管理的重点是集团内部关键人才的管理，因为关键人才掌握着集团企业的各项管理职权，而集权与分权的管控思想无不在这些员工身上得到体现。因此，关键人才管理是集团人力资源管理最重要的特征。
什么是集团关键人才？简单地讲，就是集团企业利润的主要创造者或者是利润（资源）的重要消耗者，掌握着企业发展的主要职权，承担公司发展重要责任的人员。关键人才应该具备以下几个特征：
（1）在一些关键岗位上的人；
（2）对公司发展战略有一定重要作用的人；
（3）消耗或掌握公司相对较多信息和资源的人；
（4）公司着手培养或专门引进的人；
（5）具有不可替代性，或替代成本很高的人；
（6）符合人才“二八法则”的群体。
在集团企业中哪些人具备了关键人才的特点：集团总部中高层管理人员、集团总部业务骨干应该是集团企业的关键人才；对于集团成员企业而言，应该是各分子公司的董事、监事、经理人以及个别的关键中层岗位及专业技术岗位。这些应该都是集团企业的关键人才，而后者则构成了集团关键人才的主要部分，也是集团人力资源管控的主要对象。人力资源管控从某种意义上来说是对这些关键人才展开的一系列的人力资源管理职能，包括人才选拔、绩效管理、薪酬激励、人才培养四项核心职能。
（三）人力资源管控原则
集团企业实行集团管控需要遵守以下原则：
合法原则：成员企业是独立法人资格就应该充分考虑到法律赋予的权利与义务，子公司需要为组织行为负责，这种责任只能是由于内部因素导致而不应该是由外界力量造成。集团企业的管控活动首先需要考虑的就是承认这种责任具有相对的独立性，不会让责任的主体发生变化，否则不但子公司出现问题，集团企业也不能摆脱责任。
双赢原则：人力资源管控目标是服务于集团整体战略，集团企业需要在整体效益和个体效益中达到平衡，追求的是两者之间的双赢，如果在人力资源管控过程中片面的追求一方效益，很可能会导致另一方利益的损失。
高效原则：人力资源管控的主要目的之一就是解决集团多层级组织管理效率不高的问题，因此是否高效运作是人力资源管控体系的评价标准。不同利益集团的利益平衡决定了集团企业的运作效率，越是层级多的集团企业，在建设人力资源管控体系时，管控政策越要考虑到责、权、利在集团不同层级中的配置等问题。
分级管理原则：越是复杂的组织结构越需要进行分类、分级管理，只有分类、分级才能把个体的特点体现出来，从而采取有针对性的管理政策。在集团企业中人力资源管控对象是子公司的顶层员工，母公司需要结合成员企业的实际情况以及管控对象的特征，实现分级管理的目标。
二、集团人力资源管控体系
（一）人力资源管控体系框架
在集团范围内探讨人力资源管控，必然涉及如何在集团建立人力资源管控体系的问题。这个架构应该是贯穿整个集团，能够实现集团的人力资源管控目标。笔者根据以往的咨询实践经验，建议从以下几个方面建设集团人力资源管控体系。
■一个目标——服务集团战略（树立方向）；
■两个基本点——职位管理与能力管理（建立基础）；
■一个平台——子公司董事会（搭建平台）；
■三条线——职能线条、职权线条、利益线条（完善框架）；
■四项职能——人才选拔、绩效管理、薪酬激励、人才培养（实施措施）。
1.树立一个目标——以服务集团战略为目标
服务于集团战略是人力资源管控的最终目标，集团企业战略的保障体系之一就是集团的人力资源管理体系，人力资源管控体系是集团人力资源管理的重要组成部分。人力资源管控体系不是独立运作的管理机制，而是与其他管理体系共同作用，保障集团战略在子公司层面的落实。建立集团人力资源管控体系，既可以使母、子公司之间的人力资源管理形成一个整体，又能保证成员企业人力资源管理职能正常运作，在集团内部达到对战略的支持作用。
2.建立两个基础——以职位管理体系与能力管理体系作为人力资源管控的基础
多数单体企业人力资源管理体系是以职位管理机制为基础的，少数企业开始探索能力管理体系，原有的职位管理体系在实践中的局限性开始显现，在多层级管理架构的集团企业这种局限性会更加明显。建设集团人力资源管控体系就需要有意识的形成二元人力资源管理基础，这里的二元是“人”与“工作”的结合，“人”是指员工能力，“工作”形成职位，在二元基础上完善人力资源管理职能，使能力管理与职位管理在人力资源管控中发挥协同作用，这也是构建集团企业管理的两个基础工具。
3.搭建一个平台——以子公司董事会作为人力资源管控平台
子公司是独立的法人，集团公司不能直接插手子公司的内部管理，因此必须在母、子公司之间找到一个平台，这个平台就是子公司治理结构的核心——董事会，完善子公司的董事会运作，可以使集团人力资源管控思想在子公司得到落实。董事会是公司最高的决策机构，直接承载着企业的发展使命，集团企业的战略能否在子公司顺利地实施与子公司董事会具有直接关系，通过子公司董事会这个平台可以把集团人力资源管控的意图在子公司贯彻下去。
4.形成三线条——以职能、职权、利益作为人力资源管控线
无论单体企业还是集团企业管理都存在责权利统一这个原则，责、权、利就像是三条线，从上至下贯穿了整个集团企业。其中“责”是职责和能力的组合，也就是上面所说的二元管理基础，这里强调其统一性；“权”是职权，职权是人力资源管理权的体现，是不同管理层级的人力资源管理职权配置；“利”是利益，是集团企业分配机制的体现。由于集团企业的复杂性，这三条线变得更加重要，在多层级的管理模式下，需要使责权利在每个员工身上实现有效的平衡。集团内部的三条线把母、子公司有机地联系在一起，同时使人力资源管理的职能在这三条线上相互交集、相互作用，最后实现人力资源管控的目标。
5.实现四项职能——以人才选拔、绩效管控、薪酬管控、人才培养作为人力资源实施措施
人力资源管理最基本的职能就是人才选拔、绩效管控、薪酬管控、人才培养这四项，人力资源管控既然是集团人力资源管理重要的组成部分，这四项基本职能必然是人力资源管控所要体现的内容。在人力资源管控过程中，四项职能集中体现在对管控对象发挥作用上，管控对象是子公司董监事、经理人等关键岗位，这些岗位在成员企业中的管理机制普遍缺乏，但是在集团企业却是管控的重点对象。这四项人力资源管理职能也是建立在“人”与“工作”的二元基础上，需要通过子公司的治理结构发挥作用，体现了管控对象在职能、职权、利益三条线上的统一。
（二）集团人力资源管控建设步骤
在集团企业中，成员企业之间的人力资源管理体系成熟度不一样，如何来建设或者是完善集团企业的人力资源管控体系？对于人力资源工笔者来说，首先需要树立一个人力资源管控框架，在此框架下不断完善集团内部人力资源管理管控的各项机制，使成员企业的人力资源管理逐渐形成集团内部统一要求的规范体系。建设集团人力资源管控体系，不是控股公司单方面的行为，子公司在这个过程中需要结合自身的实际情况，与母子公司共同探讨适合的管理模式。
列示了人力资源管控机制的建设内容，这也仅仅是把人力资源管控机制的重点内容进行了分类，不能完全涵盖这个庞杂的管理领域。
需要说明的一点是，在人力资源管控架构中的三条线，不是可以独立出来的管理机制，而是与其他人力资源管理四项功能结合在一起，在集团人力资源管控体系建设中，不再形成一个独立的内容。
第一步：战略解析。
集团母公司对集团战略进行解析，明确集团战略目标以及实现的路径，通过对集团战略的梳理，提出人力资源管控理念，制定集团人力资源职能保障策略。在集团企业战略发展过程中，既要保证成员企业人力资源管理职能的正常实施，如员工招聘、绩效管理、薪酬福利、员工培养、人事管理等常规性工作，同时又要实现集团人力资源管控思想在成员企业中的贯彻，如关键人才选拔、业绩管控、薪酬管控、人才培养等，这是对集团企业战略实现具有决定性作用的人力资源管理内容，因此，集团企业战略是否清晰直接决定着人力资源管控能否顺利实现。这是人力资源管控架构下的一个中心——以集团战略为中心。这部分内容在第二章详细介绍。
第二步：完善职位管理机制。
绝大多数集团企业是功能型组织，职位等级管理是其典型特征，集团企业需要通过工作分析、职位评价等一系列工作完善内部职位管理机制，母公司根据对不同的管控模式有选择地统一集团内部的职级体系，便于母、子公司之间分级管理。集团企业的职位管理机制建设主要的内容就是明确职位设置、形成统一格式的职位说明书、进行统一的职位评价、形成完整的职级图。对于财务控股型企业职位管理机制可以建立在董事、监事层级，战略控股型企业职位管理机制可以建立在经理人层级，操作控股型企业职位管理机制需要涵盖所有职位。职位管理机制的建设是建立在对“工作”的研究基础上，是企业管理的基础内容，这是二元人力资源管理基础之一——职位管理机制的建设。这部分内容将在第四章详细介绍。
第三步：完善能力管理机制。
能力管理机制包含两方面内容：一是能力素质模型，一是任职资格管理机制，两者都是建立在对“人”的研究基础上，目前多数企业管理机制以职位管理体系为基础，能力管理实践在企业中还不成熟。在人力资源管控中，母公司需要倡导能力管理对集团人力资源管理的价值，同时在集团层面率先建立管控对象的能力管理机制，指导条件成熟的成员企业建立能力管理体系，在这个过程中母公司需要统一建立能力管理机制的流程与工具，以便于集团内部能力管理机制的相互对接。能力管理机制的建设使企业管理不仅仅是管“工作”，更重要的是开始管理“人”，这是二元人力资源管理基础之一——能力管理机制的建设。这部分内容会在第四章详细介绍。
第四步：建立一个人力资源管控平台。
母公司实现人力资源管控目标，必须通过子公司的治理结构来实现。治理结构本身就是一种关于责权利的制度安排，子公司的治理结构就是体现股东、股东代表、子公司经营者之间的责权利的配置，母公司对子公司的管控是由子公司治理结构职能机制体现的。由于治理结构本身就是一个新的概念，多数本土企业治理结构建设并不完善，母公司需要指导成员企业完善治理结构，建立有效的运作机制，实现程序化、规范化的管理，尤其是董事会运作机制。如果子公司的董事会不能有效地发挥作用，子公司的决策机制必然出现问题，不是被母公司剥夺就是被内部人控制，无论哪种情况都将影响子公司的正常发展。这是一个平台的建设——董事会运作机制。这部分内容会在第五章详细介绍。
第五步：建立关键人才选拔机制。
人力资源管控思想要得到落实，必须通过人力资源管理四项核心职能，这四项核心职能是建立在两个人力资源管控基础之上的。首先就是人才选拔，在人力资源管控中，人才选拔是选拔能够实现集团企业战略意图的员工，在子公司层面，这些人主要是董事、监事、经理人。由于外部经理人市场的不完善，人才选拔多数是在集团内部，这就需要通过母公司建立一整套人才选拔的机制。人才选拔机制重点不在于“选”的过程，而在于“评”的过程，只有通过科学合理的人才评价机制才能选拔出合适的人才，因此在集团总部有必要设置一个集团人才评价中心，既可以满足人才选拔的需要，也可以作为集团企业人才培养的服务机构。这是四项管控职能之一——人才选拔机制。这部分内容会在第七章详细介绍。
第六步：建立子公司绩效管控机制。
在所有的人力资源管理职能中，绩效管理机制首先获得最高管理者的青睐，因此一般来说每个企业都建立了绩效管理体系。在集团企业中，母公司为了实现集团战略，需要逐步完善对子公司、子公司董事会、监事会等机构组织的考核机制，完善对董事、监事、经理人等个人的考核机制。首先母公司要根据不同的管控策略，建立不同层级目标的管理机制，完善子公司层面的业绩指标，同时指导子公司建立内部绩效管理体系。子公司层面的业绩管理指标应该是多元化的指标体系，全方位的体现集团企业的战略意图，使集团的价值导向顺利传导到子公司层面。在集团绩效管控机制下，母公司的工作重点是子公司的业绩管理，以及子公司经理人团队的业绩考核，这两者是相辅相成的。这是四项管控职能之一——绩效管控机制。这部分内容会在第八章详细介绍。
第七步：建立子公司薪酬管控机制。
集团企业的薪酬激励问题更多的是集团成员企业之间的薪酬矛盾，这种矛盾体现在成员企业薪酬标准以及成员企业关键人才的薪酬标准上。集团公司对子公司的薪酬管控主要体现在对成员企业薪酬总额的控制，以及对董监事、经理人团队的薪酬激励政策上。由于集团企业的复杂性导致薪酬激励政策在集团内部实现公平的难度较大，因此母公司需要在集团企业内部强调科学的薪酬管控理念，掌握成员企业所处行业的薪酬标准，便于设计成员企业内部关键人才的给付标准，实现有效的激励；同时制定有效的薪酬总额的控制政策以及成员企业员工薪酬的动态增长策略。这是四项管控职能之一——薪酬管控机制。这部分内容会在第九章详细介绍。
第八步：建立集团人才培养机制。
企业的人才培养越来越多地被认同，同时不断地探索行之有效的管理方式。集团人才培养机制，包括两部分内容：一是管理人员在集团内部的成长，二是普通员工在各成员企业中的成长。这两种人才的成长核心内容都是个人的能力成长，是建立在能力管理体系之上的人才培养机制。管理人员的能力培养更多的是通过能力素质模型，一般员工的能力培养通过职业能力管理体系。一般来说，管理人员的培养由母公司统一制订人才培养计划，而普通员工的个人发展由各子公司通过人才培养机制实现。集团企业的人才培养需要在集团内部采取分类、分级的培养方式，母、子公司共同承担集团人才的培养职责，为集团企业保证人才供应。这是四项管控职能之一——集团人才培养机制。这部分内容会在第十章详细介绍。
三、人力资源管控体系制度建设
集团人力资源管控体系建设由母公司与子公司共同完成，其中重要的一项内容就是母公司和子公司在制度层面应该能够充分对接，这样才便于形成一整套管理机制，很多集团企业的问题就出在这里。没有在集团企业内部对母、子公司的人力资源管理制度进行梳理，在执行的过程中产生了脱节，很容易导致母、子公司之间责权利的博弈。在集团企业人力资源管控机制建设过程中母、子公司之间的充分沟通至关重要，尤其是双方的管理制度更需要认真的研究，以便于顺利实现职能的对接。列示了人力资源管控过程中人力资源管控体系制度在母、子公司之间的对接。
按照人力资源管控体系的建设与完善可以主要从所示的八个方面着手，母公司与子公司需要共同完善，其中有些内容不仅仅是人力资源管理范畴，如董事会管理机制，这需要子公司率先建立规范的公司治理结构，集团总部才能对子公司董事会进行人力资源管理。集团企业根据实际情况不断完善，有的成员企业可能尚未建立相关机制，总部人力资源管理部门可以指导完成，通过建立一套完整的架构，把集团总部、成员企业都纳入一个人力资源管理体系中。
