人才选拔对外是招聘管理，对内是竞聘管理，无论对内还是对外的人才选拔，人才评价机制都是人才选拔的核心内容。母公司作为集团企业政策标准制定中心，为实现人力资源管控的目标，需要为企业建立人才选拔机制的标准，本章主要内容就是人才选拔及人才评价机制的设计，便于在集团企业实现人才选拔的公平性。
本章主要介绍以下内容：
●人才选拔管理
●集团人才选拔管控
●集团人才评价中心
第一节 人才选拔管理
集团人才选拔是指为了集团发展的需要，根据集团公司人力资源规划，寻找或发现那些符合职位要求和能力要求的员工到特定职位任职，以确保企业的各项活动正常进行。本章所讲的人才选拔更多的是集团企业如何选拔人才到子公司董事、监事、经理人职位上任职。
一、企业人才评价的价值
人才评价是人才选拔机制的核心，只有通过正确评价人才才能正确地“用人”。人才评价的最主要作用就是为企业挑选合适人才。
如何识别人才这个命题在中国存在了几千年，从古老的《尚书》到曾国藩的《冰鉴》，一直没有停止对识别人才进行研究，可惜受制于专制体制的影响始终没有形成有效的方法论。西方世界随着社会经济的发展使人才评价有了科学的理论依据和技术的可操作性。随着其理论的深化及技术的更新，人才评价在管理中的价值日益突出，并成为西方企业选择、培养与考核人才的必备手段。本土企业经过这几十年来的发展，逐步接受了西方的管理学思想，并将其运用到实践中。
（一）业绩评价不能代替人才评价
目前企业人才选拔多数是依据绩效考核结果，因为这个结果比较明显，但是建立在职位管理基础的绩效管理体系也存在一些局限性，以业绩考核结果作为人才评级结果很容易让企业形成以结果为导向、以成败论英雄的文化，使企业变得急功近利，而忽视了对人才的培养，扭曲了企业人才价值观。以下两个问题是个人业绩评价，不能作为人才评价的主要依据。
（1）业绩分配不平衡。传统的绩效管理未能解决任务分配过程中在业务部门和职能部门中的难易平衡问题，主要是两方面原因造成的：一是功能型组织的特点是要求职责分工明确，按照职责要求完成工作任务，并不强调工作任务之间哪个更重要；二是目标管理思想要求企业管理必须围绕着目标来运作，有了目标管理的价值才会体现，并没有强调哪些管理活动更重要。在功能型组织中完成业绩目标在不同部门的难易程度是不一样的，用业绩结果作为员工评价在同一个部门中有参照价值，但是放在公司范围内就没有意义，因为评价基础不一样，然而很多时候企业就是这样，无形中不同部门的员工开始相互比较，造成了很多不必要的麻烦。
（2）业绩与个人能力脱节。绩效管理是对战略目标和经营目标实施过程的管理，解决了目标一致、利益一致，但是尚未能体现员工完成业绩与个人能力之间的关系，也就是说员工业绩好不能代表能力强，很多情况下是由于外部市场的变化造成，尤其是中国近十年来的快速发展掩盖了企业市场竞争能力，也掩盖了员工个人能力在业绩中的体现。如果把业绩评价作为人才评价，很容易把优秀的人才错过。
这两个问题导致单纯依靠业绩考核结果来评价员工没有充分的说服力，也就是说，业绩评价不能代替人才评价。
（二）人才评价的必要性
人才评价为企业人力资源管理提供了公平性的基础。
人才评价有助于全面了解人才。通过看学历、看档案来识别人才的年代已经一去不复返了，这些内容仅仅成为人才评价的一个辅助部分，更多的则是对人才能力的识别。企业的任何一个职位都有明确的能力要求，如有的职位要求研究能力，有的职位要求公关能力，有的职位要求组织能力。通过人才评价可以对人才的能力、个性特质等给出一个完整的剖面图，从而对人才进行全方位的了解。
人才评价有助于公平的选择任用人才。企业选拔关键人才过程很多时候也是内部不同利益团体博弈的过程，不同的利益集团为了争夺关键人才难免会给企业管理带来一定的负面效应。在企业中建立一个公平的人才评价机制不但有利于在内部达成共识，有效地缓解不同利益团体的矛盾，同时也可以避免人才聘用、录用、使用中的“一刀切”、平均主义等各种主观偏见，从而民主、公平、有效地录用与安置人才，提高企业的整体效能。
人才评价有助于实现人岗匹配。二元人力资源管理体系是建立在职位管理和能力管理基础之上，始终围绕“工作”与“人”展开，工作的要求与人的能力能否匹配一直是人力资源管理的核心问题，通过人才评价可以有效地找到问题的答案，使“人”与“工作”、“职位”与“能力”的契合度达到最佳状态，将合适的人才安置在最适应的职位，发挥其最大价值。
人才评价有助于人才资源的合理开发。对于关键人才而言，只使用而不开发，它是有限的，使用又开发，则是无限的。通过人才评价找到人的能力与职位要求之间的差距，从而采取有效的开发策略，为每个人才的培养目标和培训计划提供科学依据，从而高效地开发现有人才资源。
人才评价有助于高效地激励人才。通过定期地对人才进行评价，包括业绩考核和能力评估，一方面可以给予公平的报酬与奖励，另一方面可以使人才随时了解自己在能力和个性方面的优势与劣势，从而自觉地接受组织培训，加强自身的学习、训练和修养，以达到调整、提高的目标。
在集团企业内部，由于其人才结构的复杂性、利益关系的复杂性，人才评价的重要性更为明显。单体企业受制于资源的局限，对于关键人才的评价功能无法有效实现，而集团企业则可以发挥集团优势，建立人才评价中心，建立有效的人才评价机制，实现对关键人才的科学评价，为集团企业的发展提供有力的人力资本保障。
二、集团人才选拔问题
目前集团在人才选拔过程中存在的问题主要表现在以下几方面：
经理人市场的不完善导致外部选拔成功率很低。严重不完善的经理人市场导致人才选拔受到限制，一是外部市场中经理人数量少得可怜，二是外部经理人职业化程度不高，因此更多的集团企业倾向于培养内部员工，但是如果内部的人才培养机制也不健全，使得子公司高级管理人才严重缺乏。
选人标准缺失导致未能找到合适的人。没有建立起科学的选拔标准，多数情况下根据以往的业绩情况对人才进行判断，而忽略了人才能力素质的要求，对于管理职族的员工，在新的职位上能力因素决定其是否能胜任工作要求以及未来是否能产出高绩效。
选人方式单一导致人才选拔途径狭窄。目前，在外部经理人市场不完善的情况下，集团企业仍以母公司“推荐”为主，缺少选人用人的科学性和广泛性，忽略了市场竞争的作用。母公司“推荐”也需要通过集团内部的良性竞争，在一定范围内使人才得到合理的配置，因此，集团内部关键职位的竞聘仍然是一个选拔人才的有效方式。
人才评价机制不健全是人才选拔的核心问题。集团内部缺乏系统的人才评价机制，没有建立起一套完善的人才评价制度与流程，人才评价的各种工具还需要不断完善。一方面，由于很多集团企业尚未充分认识到人才评价的重要性，未能在机制建设中投入相关的资源保障；另一方面，虽然有部分企业认识到了人才评价的价值，但受制于人力资源管理专业能力限制，无法开发出人才评价机制的配套功能。
总之，集团企业人才选拔机制仍处于起步阶段，有很多内容亟待完善，集团母公司在人力资源管控中，需要根据集团企业实际特点，设计和开发出与之相适应的人才选拔机制，建立集团企业人才价值观与人才标准，科学地评价人才价值，有效地发挥人才的作用，实现人力资本价值最大化。
第二节 集团人才选拔管控
一、母、子公司人才选拔机制责权边界
母、子公司人才选拔机制责权边界是人才选拔职能在母、子公司间的分配所涉及的人才的概念，指前面所说的人力资源管控对象。
母、子公司人才选拔管控责权边界由子公司治理结构职能体系确定，子公司独立法人定位决定了母公司在责权边界中行使的是股东职权。在实践过程中，母公司能够控制子公司关键职位的任免，这是因为母公司控制了子公司的股东会以及董事会，在董事、监事选拔、任免上形成了一种默契，从而顺利地得到合理授权。
对于财务控股型企业，母公司制定子公司董监事的人才选拔机制，由子公司股东大会通过实施，而经理人的选拔机制由子公司董事会制定，必要时可以由母公司进行指导，但需要经过子公司董事会决议通过。
对于战略控股型企业，母公司可以制定子公司董监事的人才选拔机制，由子公司股东大会通过实施；母公司可以制定经理人的选拔机制，但形式上需要经过子公司董事会通过并实施，而中层管理人员的选拔机制则应该由子公司内部制定，必要时母公司可以进行指导。
对于操作控股型企业，母公司制定集团企业整体人才选拔机制，子公司按照制度执行。其中，形式上需要子公司董事会通过经理人的选拔机制，经理人管理委员会通过中层管理人员选拔机制。
可以看出，在人才选拔机制中，母公司直接管理权范围只能针对决策管理职类、监督管理职类员工，这是由于母公司作为股东身份的职权，而经营管理职类和执行管理职类的员工管理必须通过子公司董事会来体现，无论母公司对子公司的实际控制程度如何，都需要理清责权边界，避免母公司与子公司在利益发生冲突时，处于无章可循的混乱局面。
二、集团人才选拔管控
（一）外部经理人市场亟须完善
这里的经理人指的是能够承担子公司决策管理职类、监督管理职类、经营管理职类的人员，通常也称为职业经理人。由于这部分群体在企业发展中发挥了重要的作用，所以在人才选拔时显得格外重要，但是中国的经理人市场仍不完善，经理人的选拔主要还是停留在集团内部，外部经理人市场不完善主要体现在以下几方面。
经理人群体匮乏。从需求方来看，中国经济的高速发展导致国有企业遇到新的竞争，民营企业出现了管理瓶颈，外资企业涌入中国亟须本土化，寻找合适的职业经理人成为所有企业普遍强烈的内在需求，而从本土企业成长起来的经理人数量不仅少，周期也长，同时各个企业都处于快速发展阶段，普遍管理水平不规范，造成了职业经理人对环境的依赖性极度提高，不仅跨行业的人才流动极为困难，就是同行业之间经理人的流动，也要冒很大风险，导致经理人市场供不应求。
职业素养有待提升。中国的职业经理人基本具备较强的专业能力，但尚不具备良好的职业素养，在接受雇主的委托过程中，缺乏独立人格、不能坚持良好的职业操守、未能履行应有的忠实和勤勉义务，未能给委托企业带来应有的价值，不但饱受诟病，也导致自己的职业发展以失败而告终，这种现象并不少见，只能说是中国的职业经理人仍未成熟。
外部评价机制缺乏。企业聘用职业经理人，首先必须能够判断其经营管理能力的高低，然后再看他是否适合本企业的需求。但是如何判断职业经理人的能力，却是一个很难解决的问题。在国内，资本市场根本无法反映企业的价值，就更无法作为评判职业经理人管理能力价值的参照。同时国内基本的信用体系都没有建立，也无法查证经理人的信誉，一些专业的评选也还刚刚起步。对很多企业来说，唯一可以相信的，就是别人已经做过的筛选。换句话说，是一个职业经理人的从业经历而不是业绩和能力，会对他以后的职业生涯产生巨大的影响。
（二）母公司人才选拔管控机制建设
在人力资源管控中，母公司在人才选拔机制中需要把重点放在两方面：一是建立子公司董监事人才选拔机制，二是建立子公司经理人选拔机制。子公司中层管理人员的选拔机制建设重要性相对而言并不明显。
1.公司董事、监事、高级管理人员的资格
对于公司董事、监事、高级管理人员的任职条件在法律上已有明确规定，这是集团企业在选拔子公司管理职族员工首先规避的法律风险。
《公司法》第147条规定有下列情形之一的，不得担任公司的董事、监事、高级管理人员：
（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力。
（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年。
（3）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年。
（4）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年。
（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿。公司违反前款规定选举、委派董事、监事或者聘任高级管理人员的，该选举、委派或者聘任无效。董事、监事、高级管理人员在任职期间出现本条第一款所列情形的，公司应当解除其职务。
2.董事、监事选拔
董事、监事的选拔包括独立董事、监事的选拔和非独立董事、监事的选拔，对于非独立董事、监事需要注意以下几点：
（1）人才培养是选拔的基础。董事、监事的选拔首先是建立在人才培养的基础上，集团企业需要有目标地为成员企业培养决策管理职类和监督管理职类的人才，以便有效地行使委托—代理职责，只有健全人才培养机制才能为集团企业输送优秀的人才。董事、监事的培养仍然离不开其职位要求和能力要求，这部分内容将在第九章介绍。
（2）建立完善选拔流程。以业绩为导向的人才无法获得企业真正需要的人才，很多业绩优秀的管理人员不一定能够适合董事、监事职位，因为董事、监事的工作价值体现方式和一般管理人员的业绩表现还有明显的差别。建立完善的选拔流程，发现更多的董事、监事人才，让合适的人从事合适的工作。不注重人才的选拔流程，其结果不仅仅是管理成本的浪费，人力成本的浪费，更重要的是无法实现企业的战略目标。选对人，可以使企业发展壮大，而选错人则会使企业走向衰落。
（3）董事、监事选拔更注重对能力素质的要求。董事、监事的职责已经在《公司法》中明确规定，但是对于董事、监事的能力素质要求也仅仅是以忠诚和勤勉两方面来体现，远远不能把董事、监事的特质描述出来。母公司在董事、监事选拔过程中需要完善董事、监事能力素质模型，并采取有效的评价机制来选拔合适的董事、监事人员。
（4）建立集团人才评价中心，母公司通过人才评价中心采用科学的评价工具对董事、监事候选人进行全面的评价，其中包括以往业绩、能力素质等一系列的评价内容，其目的就是为了发现适合董事、监事职位的人才。
3.独立董事选拔
由于独立监事制度仍处于理论研究过程，尚未在企业中普遍实践，仅介绍独立董事的选拔，独立董事选拔需要注意以下几点：
（1）独立董事应由子公司股东大会选举产生，不得由公司董事会指定。一般来说，独立董事由合计持有5%以上股权的股东或是董事会提名委员会来提名，具有控制权的股东提名的独立董事原则上不能超过1人。
（2）独立董事要具有5年以上的经营管理、法律或财务工作经验，不能是集团母公司的雇员、或与子公司管理层或母公司有利害关系的人员。
（3）母公司在推荐独立董事时，要考虑到其专业背景组合的合理性以及对公司的作用。一般来说，可以选择在本企业业务领域里比较有声望的技术专家，或者是专业人士，如行业专家、学术专家或是大公司任职多年的高管人员。
（4）无论选择何等有威望的独立董事，首先要考虑的是他是否有足够的时间和精力来履行公司的董事职责，独立董事在就职前应就其是否有足够的时间和精力履行职责向董事会作出声明，需要在一年内至少亲自参加70%的董事会会议。
4.经理人选拔
子公司经理人选拔包括集团内部经理人选拔与集团外部经理人甄选，集团内部经理人的选拔类似于董监事的选拔，见上述内容。
集团外部经理人也就是职业经理人的概念，在职业经理人甄选时需要注意以下几点内容：
（1）外部经理人与公司具有趋同的价值理念，这是选择外部经理人最重要的一点，也是首要的一点。一般而言，很难做到一个企业的价值理念来适应一个职业经理人，除非这个企业需要重塑，在集团企业中只有要求职业经理人与企业价值观相融合，从而判断出其价值是否能在这个组织中得到体现，否则个人能力再强也无用武之地。经理人的价值理念更多的是通过接触、沟通、背景调查等间接方式来发现，这是在外部经理人甄选过程中最难的环节。
（2）由于外部经理人市场不完善，集团企业在选择职业经理人时需要做背景调查，目的在于全方位了解职业经理人在以往工作能力、工作表现、诚信度、敬业度及职业操守等方面的信息，从而判定经理人与职位的匹配度，从而提高甄选的成功率。
（3）企业在引进外部经理人时应采用科学的评价方法，如采用个性品质测验、职业适应性测验、能力测验和情境模拟测验等方法对职业经理人员的基本素质、职位胜任力、发展潜能等与职位要求的匹配程度等方面进行公正客观的评价。
（4）引入外部经理人时需要签订绩效合同，明确激励与约束内容，无论是对企业还是对职业经理人都是一种保障措施。绩效合同中明确体现经理人的责、权、利的内容，便于外部经理人更好地履行职责。
集团企业的人才选拔工作可以放到集团总部人才评价中心进行，这是母公司关键人才管理的重要内容，通过人才评价中心，对人才选拔的工作进行统一管理。
第三节 集团人才评价中心
为了满足集团企业人才选拔的需要，可以在集团企业内部建立一个人才评价中心，专门行使人才评价的职能。
一、集团人才评价中心
人才评价作为一个相对独立的人力资源管理功能，在单体企业中受到规模、成本和技术力量的限制，建立一个人才评价中心难度较大，而对于集团企业来说，就相对容易实现。集团人才评价中心就是为了实现对人才的有效评价，在集团总部设置一个机构，把集团人力资源管理中关键人才评价的职能统一由评价中心完成。
集团人才评价中心成立的必要性：
（1）单体企业人力资源管理的真空地带导致关键人才管理职能弱化，集团企业需要弥补这方面职责的缺失，建立人才评价中心就是其中一项重要内容。
（2）为了成员企业能够有效地支持集团战略的实现，必须衡量成员企业的关键人才是否能够胜任职位要求，这是子公司能否实现集团战略的重要组成部分，母公司能够利于其资源优势制定相关制度与标准，统一对成员企业管理职族员工进行评价。
（3）集团内部管理职族员工数量规模达到一定程度时，制定统一的评价机制有利于降低管理成本，提高人力资本的投入产出，同时子公司可以借助母公司的资源实现其内部的管理职责。
（4）通过人才评价中心建立完善的评价标准，有利于实现内部的公平性，避免了由于标准的差异而造成的人力资源管理事实上的不公平。
人力资源管理职能的发挥必须借助于人才评级机制，成员企业往往会受到专业限制、技术限制，而集团企业可以利于其优势资源建立人才评价系统，使成员企业完善其人力资源管理职能。
二、集团人才评价中心的职责
集团人才评价中心的职责是围绕着人才评价展开的一系列工作内容，主要包括以下几项：
（1）完善集团人力资源管理职能。通过建立人才评价体系，使集团企业人力资源管理适应企业的发展需要。本土企业普遍缺乏能力管理机制的建设，而能力评价是能力管理机制中的一个技术难题，集团人才评价中心的核心工作就是能力评价，人才评价中心的建立有助于在集团企业内部全面推行能力管理机制。
（2）实行集团企业人才评价网络化。依据集团的优势资源，开发企业个性化人才测评系统，通过测评系统实现人才评价的自动化，便于成员企业把员工能力评价结果有效地运用到人力资源管理实践活动中，提高人力资源管理的效率。如评价结果在人才选拔和薪酬调整上的运用等。
（3）评价企业关键人才。集团关键人才的评价可以由人才评价中心负责实施，评价方式不仅仅局限在一般的人才测评系统的使用上，还可以采取更有针对性的人才评价方式，例如，测评中心技术的使用，加强关键人才管理职责，便于体现关键人才的价值。
（4）制定各项人才测评管理政策。通过制定政策，指导成员企业建立人才评价机制，母子公司分别承担了关键人才及一般员工评价工作，实现集团企业人才评价的分级管理目标，完善了集团企业人才管理职能，这也是集团总部政策标准制定中心的职能体现。
（5）完善集团企业评价工具。根据成员企业的特点，统一由集团人才评价中心开发员工评价工具，如各类题库、评价量表等，推广至成员企业中去，推动成员企业人才评价工作的实施。
（6）促进人才培养机制的建设。人才评价与人才培养机制的有效对接，使集团企业人才的成长过程统一起来，达到了有针对性地培养人才，解决企业人才供应，为集团企业储备大量的人才，是集团企业人才培养的最终目标。
三、三种典型的人才能力评价方式
人才的业绩评价是通过绩效管理体系实现的，而人才的能力评价有三种典型的方式：人才评鉴中心技术、专家小组答辩、360度评估。
（一）人才评鉴中心技术
对于普通员工的人才评价可以登录集团人才评价中心的测评系统，通过网络实现员工测评。但是对于管理职族员工能力评价可以采用人才测评技术，由集团人才评价中心统一组织实施。
人才评鉴中心技术是把被评价人置于一系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部专家组成评价小组采用多种评价手段，观察和评价被评价者在这些模拟工作活动中的心理和行为，以考察被评价者的各项能力和预测其潜能，了解受评者是否具备胜任某项拟委任工作及其工作成就的前景，同时可以了解其欠缺之处，以确定重点培训的内容和方式。评鉴中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作职位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人岗匹配，确保人员达到最佳工作绩效。
运用评鉴中心技术是测量能力指标的最佳方法。美国有2000多家公司使用评鉴中心技术，其中许多大公司设有专门的评鉴中心，其中包括美国电报电话公司、福特汽车公司、柯达公司等。欧洲国家的一些大型企业也采用了评鉴中心技术的方式，如德国大众汽车有限公司专门设立了一个评鉴中心，有专人负责，进行管理人员的选拔、培训与发展，候选人能否担任领导职务要以评鉴中心的评定作为依据。英国约有37%的公司使用无领导小组讨论、文件筐测验及角色扮演等评鉴中心技术。而澳大利亚近5年来利用评鉴中心技术的公司增加了两倍。在我国，评鉴中心技术近年来在一些知名大企业中也得到了很好的应用，如宝钢集团、中国银行、中国建设银行相继引入了评鉴中心技术，对其高层管理人员进行评价。
评鉴中心技术不同于人们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过公文筐作业、无领导小组讨论、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静态动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将被评价者放入情境中，要求其完成各种各样的工作。
1.文件筐作业
被评价者将扮演某一管理者的角色，被要求阅读和处理备忘录、信函等一系列文字材料，所涉及的问题根据被测者拟任职位的要求不同而有所变化。被测者在规定的时间内需要将这些公文处理完毕。通过这种测评方法，评价者可以较好地观察到被测者对公文的处理是否有系统性，是否能建立先后次序，是否能授权下级，等等。
2.无领导小组讨论
无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。由于这个无领导小组讨论组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与信心，还有十足的把握。
3.投射测验
通过采用某种方法绕过受访者的心理防御，在他们不防备的情况下探测其真实想法。在投射测验中，给受测者一系列的模糊刺激，要求对这些模糊刺激做出反应。如抽象模式，可以作多种解释的未完成图片、绘画。分别要求受测者叙述模式，完成图片或讲述画中的内容。受测者的解释会带有自己潜意识的思想，这种方式能在一定程度上了解被试者内心想法。投射测验就是向被试者提供一些没有组织的刺激，让被试者在不受限制的情境中自由地表现他的反应。由专家分析其反应的结果，便可推断被试者的人格特征。投射测验形式可以是罗夏克墨迹测验、主体统觉测验等。
4.心理测验
心理测验方法是一种科学与经验有机结合的方法，其特征是：针对评价目标，通过定性、定量的方式对人的能力、个性等心理特征进行测试、分析和评价。心理测验的基本方法是，依据对评价目标的分析，进行合理的结构分解，并分别予以测试度量，再依据结构关系合成各方面的测量结果，从而形成对人员的分析评价结论，供服务对象使用。
除此之外，评鉴中心技术还有模拟会议、搜索事实、角色扮演、案例分析、演讲等形式的测评技术，这些都能有效地对员工能力进行评价，集团企业人才评价中心可以不断地开发和完善评鉴中心技术，通过这种评价手段使对员工能力的评价更为全面。
当然，评鉴中心技术存在一些不足，主要表现在以下几方面：
（1）与其他素质测评方法比较，评鉴中心的成本较高，需要开发一系列的评价工具，一般适用于关键人才的能力评价上。
（2）操作难度大，对评价者的要求很高，即必须有相当的管理经验并受过专门训练。同时，测评需要的案例和材料需花费相当长的时间和精力设计。
（3）当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实际工作能力会存在差距。
（4）测评的内容主要是管理技能和在某些方面的心理素质，而无法有效地反映出被评价人的思想品德等内容。
（二）专家小组答辩
专家小组答辩是由集团公司高层管理人员、职能领域的专家、行业专家组成小组，通过行为面谈的方式，根据被评价者回答的问题发现其能力素质特征。集团人才评价中心针对管理职族的员工可以采取这种专家小组答辩的方式进行能力评价。
专家小组答辩的核心是行为面谈法，也称为STAR面谈法，是由Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）首写的四个英文字母组合而成。这种评价方法也是通过被评价者描述一个情景，评价者根据该情景可以有条不紊地一步一步指导被评价者，将繁琐的工作像剥洋葱般一层一层地撕开，将工作细节及基本原理呈现出来，就像评估小组拥有了透视眼，把工作行为当做手术刀，逐点剖析被评价者的行为特性，仔细地审视他们在工作中的表现，从而系统化地预测被评价者在未来工作上的表现，从而判断其能力所达到的程度。
专家小组评价方式将在第十章详细介绍，本节不再赘述。
（三）360度评估
360度评估也称为全方位反馈评价和多元反馈评价，是指由员工自己、上司、直接部属、同人同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容包括职位所需要的各种能力，如沟通技巧、人际关系、领导能力等。通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事、甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。360度评估方式有两种形式，包括问卷调查和一对一面谈。问卷调查和一对一面谈都被用来收集360度评估反馈数据，但最为常用的是问卷调查。
（1）调查问卷。通常由围绕能表现出特定能力素质（一般不多于10个内容）的关键行为描述构成，评价人在评价对象的这些行为表现上进行打分或选择符合程度。问卷回收后，对数据进行量化分析处理。有些调查问卷中也会包含部分的开放式问题，使接受调查的员工能有机会用自己的语言，把看到的和感受到的表达出来。
（2）一对一面谈。通过对个人访谈、交流的方式收集关于特定素质的信息，它可以独立作为收集信息的工具，也可以作为调查问卷的补充。问卷调查虽能带来大量的信息，但信息的内容往往会过于笼统，用访谈的方式可以挖掘更深、更细的内容，从而获得更为实在的具体事例。
（四）人才能力评价方式比较
这几种评价方式均具有一定的优势，企业可以根据需要结合使用，最终的目标就是有效地对人才进行评价。
四、三段式人才评价程序
人才的评价是个综合评价过程，笔者根据多年的咨询经验，提出三段式的人才评价程序，可以把这种程序运用到人才评价中。三段式人才评价，不仅仅是对各种评价方式的综合考虑，同时也是评价结果在人力资源中的运用，在建立了一套评价流程后，还建立了一种原则。三段式人才评价程序可以根据人力资源管理不同的功能灵活调整，提高人力资源管理的效率。
第一阶：业绩评价。通过绩效管理体系，对工作业绩进行系统评价，这是对工作产出的评价。评价结果可以与绩效奖金挂钩，也许业绩评价结果不能使员工晋升，但是不影响绩效奖金的发放。业绩评价只能作为人才评价的一个评价环节，而不是唯一标准。
第二阶：职业能力评估。从达到绩效要求的员工中提取一定比例进入第二阶的评价，这是对个人能力的评价。例如，可以提取考核成绩为优秀级别的员工参与第二阶的能力评价，其余绩效等级的员工可以等待以后的选拔机会。设置限制条件主要是考虑到第二阶的评价成本较高，同时也为了能够实现人才结构的合理分布。通过能力评估体系，采用评鉴中心技术法或是专家小组答辩法对员工的能力评价，评价结果达到要求的员工可以进入第三阶的评价，这是对“人”的评价。
第三阶：民主评议。根据被评估者的情况锁定调查对象，发放调查问卷，进行民主评议。民主评议是整个人才选拔系统中重要的补充，由于问卷内容设计可以灵活多样，能够弥补前两阶的不足，民主评议的评价者是同级或者是下级的员工，这就是使得整个人才评价体系更加全面，而且评价成本相对较低，便于操作，民主评议仍然是对员工综合素质的评价，也是我们所说的360度评价方式的体现。
三段式评价中的三项综合成绩作为人才评价的最终结果。
三段式人才评价流程中第一阶是业绩评价，第二阶、第三阶是能力素质综合评价。三段式人才评价看似流程比较复杂，其实可以根据人力资源管理职能目标进行调整，如果只是发放绩效奖金，只需要进行业绩评价环节，无需进入后面的流程；如果是薪酬调整，则可以进行业绩评价和职业能力评估，无需进入民主评议阶段；如果是职级的晋升，则需要进行这三段评价内容，尤其是员工在进入关键职位的过程中时，三段式的人才成长评价机制就显得说服力比较充分。
三段式的人才评价可以根据企业实际情况进行优化，而且很多情况下要与组织文化相适应，例如，在官僚作风较为浓重的企业，民主评议反而成了人才评价最强有力的支持；在市场化比较明显的企业，业绩评价和能力评价则更有优势。这些策略的运作可以通过权重设计来体现。三段式人才评价系统也只是提供了一种思路和方法论，不同的企业在对人才评价时需要灵活运用。通过示例可以说明。
在三段式人才评价系统中，第一阶业绩评价结果通过企业建立的绩效管理体系实现，本土企业绝大多数都已经建立了绩效管理体系，其结果可以直接作为三段式人才评价的内容；第二阶是能力评价，这是本土企业比较薄弱的环节，需要不断完善，而且随着企业发展，能力评价的重要性会体现得更加明显；第三阶民主评议可以通过发放调查问卷，或是一对一的面谈，然后统计结果。三项成绩的加权成绩就是人才评价结果，也是人才选拔的主要依据。
