【案例4-7】外贸纺企披上“专业”皮袄过冬
11月12日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，推出扩大内需的四项实施措施，其中一项是提高部分产品出口退税率。为扶持劳动密集型中小企业，支持产业优化升级，在2008年下半年两次调高出口退税率的基础上，自2008年12月1日起，进一步提高部分劳动密集型产品、机电产品和其他受影响较大产品的出口退税率。这次调整总共涉及3770项产品，约占全部出口产品的27.9%。
广州纺织工贸企业集团有限公司副总裁郑少三闻此表示，前一段时间疑虑国家对劳动密集型出口产业是否有打压的倾向，好在现在政策开始转向和明朗。政策传递出来的信心，给企业很大温暖。但郑少三预计，国际市场需求已经明显下降，2009年出口企业的日子还是难过。
如何度过2009年的困难期？郑少三的应对是：“先活着，保平安。企业不被行业严酷的洗牌洗掉就是胜利。”公司的办法是打组合拳，走专业化道路。
2007年开始的人民币汇率大幅升值导致众多中小出口企业在汇率上遭受不少损失，但广州纺织品工贸公司得益于2007年7月的调研预测和汇率避险工具的运用，躲过了这一汇率之劫。郑少三说，这就是做专业外贸公司的优势。
外贸公司的优势还表现在坚持走专业化经营道路。公司根据“业务资源集中化、业务单元专业化”的发展思路，调整业务部门，设立运动休闲和童装专业分公司，明确各业务部门和分公司的定位，确定了各自的拳头产品，经过近几年的发展，公司的专业化发展取得显著成效，产品由较为分散向拳头产品集中，产品结构进一步得到优化。
山东青岛海威制衣有限公司的刘智杰认为，企业走专业化发展道路是为企业披上过冬的“皮袄”。在外部环境日益恶化的背景下，企业应向管理要效益，进一步降低成本，以及凭借对市场、产品的了解和理解，为客户提供满意的解决方案，这些专业化的企业能做得更好。刘智杰拿海威公司生产的沙滩裤举例，在国外市场，沙滩裤的细分可能超出国人的想象力。如游泳时穿的沙滩裤，在烧烤时穿的沙滩裤等，这些裤子在花色和细节上的设计是不同的。做市场，要像女人一样敏感、细腻、精确，一句话，就是要专业。
公司生产经营需要专业化，产业发展更需要专业化。日前，中国民（私）营经济研究会会长保育钧在“2008中国产业集群大会”上认为，根据农业部的调查，到今年上半年我国产业集群共有41293个，但保育钧指出，这并不表示我国具有集群特征的产业有4万个，因为很多地区的产业还没有形成一个完整的产业链条。所谓产业集群，是建立在专业分工和协作的基础上，有内在互动和上下游联系，才能叫做集群，并形成一种产品从设计、生产加工、运输到销售，以及相关配套服务的完整系统。产业集群具有两个方面的特征：一是从纵向看，有一个上下游的产业链条；二是从横向看，有一个相互支持的社会网络。
从纵向产业网络上来看，当前我国产业集群突出的问题在于，一个是分工不齐，小而全，形不成完整的产业网络，像广东一些企业做得很大，一遇风浪就扛不住了。相反的案例是，在浙江义乌产业集群比较合理，一些小商品别看小，但是有完整而专业的链条分工，效益明显提高，成本显著下降。在纵向链条当中，如果企业都想搞小而全，生产雷同的产品，不可避免地带来许多企业自相残杀，最后导致这一产品的完全溃败，最终企业被逐出市场。
保育钧呼吁，纵向网络的建设当中，企业急需相关机构配套服务的升级。现在不少龙头企业和一些科研院所有着紧密联系，例如，浙江奥康、康泰制鞋企业与国内外相关科研单位联系紧密，信息非常流通。所以目前这两大皮鞋厂情况不错。
这是产业集群纵向联系方式中的一个方面，即企业借用外脑进行研发。另一方面，社会网络横向平台的建立，需要地方政府着力缔造。第一是给予一个信息平台，信息服务。第二要建立一个信用平台。第三是引导打区域品牌。第四是建立融资品牌。
国家行政学院经济学教研部主任周绍朋在“2008中国产业集群大会”上举万向节集团的成功例子。万向节创业40年，从一个大铁炉子，发展为一个跨国公司，有其独到经验。作为我国第一届10名优秀企业家的一员，鲁冠球是唯一“保持晚节”的企业家，被称为企业界的“不倒翁”。鲁冠球的基本经验是：实事求是。即使万向集团生产汽车零配件，投资10亿元赚3亿元都比较困难，但鲁冠球不为前几年房地产市场暴利所诱惑。“因为那不是我的立身之本，我的立身之本还是万向节，我的梦想是要建立整车。”这是鲁冠球的肺腑之言。
（2008-11-17，编辑：亚洲纺织联盟网）
【案例4-8】东莞华坚集团以产业升级应对“金融风暴”
2008年11月14日下午，“全国重点网络媒体广东行”记者一行来到东莞华坚集团参观采访。虽然这家厂子仍属劳动密集型企业，但此次“金融风暴”不但没有给其带来负面影响，反而因一些小型鞋厂关停，过去不属于他们的订单转到了华坚。
据了解，华坚集团旗下有46条生产线，年产1600多万双女鞋，2007年出口1451万双，预计2008年实际出口量仍将超过1400万双，保持着较大的出口规模。记者今天在其旗下的一个生产厂的四车间看到，这个车间仍在满负荷生产。工人们为完成生产任务显得十分忙碌。
华坚集团成立于1996年时只是一家单纯的成品鞋加工制造企业，经过十多年的发展，它已成为国内最大的中高档女鞋制造企业；也是一家典型的劳动密集型企业，拥有23000多名员工；还是一家典型的外向型出口企业，其产品97%出口。集团董事长张华荣向记者透露，2007年该企业出口数量1451万双，比2006年增长10%以上，预计2008年实际出口数量仍将超过1500万双。近年来经济形势严峻，去年企业利润有所下滑，但通过主动转型和升级，今年不但订单数没有减少，而且利润预计比去年上升20%左右。
“华坚集团能在较困难的出口环境下实现发展，首先得益于2002年的一次成功的产业转移，我们称之为投资策略转型；第二是得益于当年建立了完善的产业配套链条，我们称之为产品结构转型；再就是得益于观念的转型……华坚集团通过产品结构转型，把制造环节和服务当产品来开发，通过内部竞争和循环，有效降低了成本提升了效率。比如，我们做鞋子有一点利润，做鞋子的大底也有一点利润，整合在一起利润就会更多。”张华荣如此说道。
他说，甚至于在灯上做点文章都能带来利润，因为现在只在工位上装经过认真计算过照度的灯，一天就能省下3000元，一年节约的电费就达到了百余万元。而鼓励员工多使用压库的滞料，也使企业节约了成本逾千万元。华坚正因为在设计、开发、成本、品质、交期、物流等方面持续进行内部挖潜和持续优化，才使企业的竞争力大为提高，赢得了许多合作伙伴。这使得华坚在客户选择、订单选择、价格选择等方面拥有了更多、更大的自主选择权。
张华荣透露，从2001年开始，华坚就已开始进行转型升级，由单纯的成品鞋加工制造，全面转型为打造集研发、贸易、皮革制造、鞋材制造、鞋机配套、成品加工、物流配送、高端论坛、总部基地于一体的完整产业链。这个看起来与产业分工越来越细化、越专业的时代潮流背道而驰的模式，却成为华坚另一个增加利润、抵御风险的“法宝”。他说，现在，在华坚的技术人员就达到了2800多人，这些技术人员的研发，已精细到研究人的脚型，通过对十多万人的调查，并与瑞士联邦技术与创新委员会及瑞士南方科技应用大学联合成立科研小组，就产品个性化定制服务的世界行业标准进行深度科研，并通过对数万个不同脚型数据的采集，重新进行女鞋“百码标准”的设定，全面推行女鞋的个性化定制服务。“我们期望通过这样的方式超前参与国际新标准制定，项目研发出来后，我们就有了价格的决定权，产品将更具竞争力。”
“发展、转型、升级”，这是六字真言，发展是硬道理，升级是核心，转型是调整结构，六个字反映了企业所走过的道路，是从实践中总结出来的经验，把压力变成动力，把困难变成机遇，就是要靠这六个字。这是2008年7月19日，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝在东莞市华坚集团华宝鞋业有司限公司视察调研时，听完华坚集团董事长张华荣的情况汇报后对华坚集团给予的充分肯定，也是对目前中国制造业如何摆脱困境、走出低谷、突出重围指出的努力方向。
（http：//www.cyol.net中青在线，邓江秀）
【案例4-9】天宏纺织应对金融危机调整经营策略显成效
面对全球金融危机冲击，在纺织市场举步维艰的严峻形势下，四川天宏纺织有限公司提前调整经营策略，逐步转向棉纺织中高端市场，开拓新的销售领域，实现了成功转型。
2008年10月以来，四川天宏纺织有限公司经营部通过强化营销，积极处理历史遗留问题，清理和调整供应客户，缓解了前期资金积压严重问题。一是通过努力，公司成功与成都、德阳两地客户签下订单，缓解了销售压力。二是有效解决了历史遗留问题，销售积压布总额达100万元，积压近两年的6万米43万余元维棉布得到解决，进入实质操作阶段。三是加大货款清收力度，加快资金回笼，对现有产品销售基本做到了无新欠款。四是积极组织对供应客户的清理，提高供应质量，确保供应及时到位。
另外，四川蜀峰印染公司自恢复生产以来，目前各项工作已正常有序地展开，实现了生产经营平稳开局。
（遂宁日报张国梁）
【案例4-10】信用险助出口企业“零损失”
“通过专业化操作，信用保险可以帮助企业在合同期内及时、全额回收货款。而做到这一点的关键就在于监控买方信用变化，开展有效风险管理，指导企业科学调整出口规模。”2008年以来，随着国际经济形势的不断恶化，国内许多出口企业的欧美进口商都出现了破产、拖欠的迹象。当此之际，中国信保积极发挥风险保障职能，前10个月及时向出口企业支付赔款5993.2万美元，比上年同期增长63.5%。业内专家提示，通过专业化操作，信用保险可以帮助企业在合同期内及时、全额回收货款。而做到这一点的关键就在于监控买方信用变化，开展有效风险管理，指导企业科学调整出口规模。
记者从有关方面了解到，美国第二大电器产品零售连锁店“电路城”于2008年11月10日向美国弗吉尼亚州里士满法庭申请第11章破产保护。该公司在全球15个国家拥有7500家电子产品供货商，这一消息的传出让许多企业感到措手不及，已出口的货物无法收汇几乎已成定局。而此前，国内A公司却已在10月31日顺利收到了最后一笔货款523万美元。
据中国信保有关负责人介绍，2007年下半年以来，中国信保始终密切跟踪电器城的信用异动迹象。随着该公司财务状况的恶化以及公司高层的频频变动，中国信保判断电器城破产风险及违约概率显著上升，随后逐步指导投保企业A公司将向电器城的出口规模从3200万美元降为零。2008年10月份以来，中国信保不断敦促A公司关注电器城信用风险，尽快收回最后一笔货款。最终，使A公司成功避免了重大亏损。
有着类似“虎口脱险”经历的还包括国内制药集团B。中国信保在发现B集团的一个美国客户出现巨额亏损之后，实时跟踪该买家运营动态，及时向B集团提供信用管理建议，帮助企业捕捉一切有利时机，适度维持销售。在该美国制药公司宣布破产保护的前一天，B集团成功收回全部货款共计88万美元，在规避风险的同时还带来了效益。
“买信用险，就是因为出险之后可以获得赔款，”这是一些人对信用险功能的片面理解。事实上，信用险的功能不仅体现在事后赔款上，同时还表现在事前防范和事中跟踪方面，其风险保障作用渗透在对贸易全流程的风险控制中。
随着我国对外贸易的不断发展，出口企业由于海外买家财务状况恶化遭受损失的案例屡见不鲜。7年来，已经有众多出口企业得信用风险管理之助，躲过了因买家破产、拖欠带来的经营危机，成功实现了出口“零损失”，真正做到了将买方信用风险降至最低程度。
（在线国际商报）
【案例4-11】沪浙电子口岸互连互通助推外贸企业
上海电子口岸和浙江电子口岸2008年12月1日实现互联互通。此举在外贸大省浙江与中国最大港口上海港之间架起了一条“信息高速路”，使得浙江外贸企业能够实时了解货物在上海口岸的通关状况。
浙江60%的外贸企业从上海口岸进出口。由于两地分属上海和杭州两大海关关区，浙江企业在上海报关属于跨关区通关模式，准确获知货物通关状态就成了他们最关心的问题。而在当前的外部经济环境下，通关信息对外贸企业而言愈显重要。为此，两地电子口岸以及主管部门上海海关、杭州海关在2008年9月底，开始协商实施浙江企业在上海口岸通关数据的互联互通方案。实现互联互通后，浙江电子口岸能够便捷地获取到上海口岸的通关状态信息，并将其免费提供给浙江相关进出口企业，实现物流全流程的透明。对于那些习惯从上海口岸进出口货物的浙江企业来说，将大大降低相关物流成本，也有利于企业更好地安排生产计划。而对于上海方面来说，此举进一步改善了上海港的服务水平，提高了港口竞争力。浙江省副省长钟山表示，沪浙两地电子口岸成功互联互通，是长三角区域合作加深的重要成果，将为区域经济一体化提供更强大的信息平台支持。今后，两地电子口岸还将在沪浙大通关及物流信息化领域进一步加强合作。
（2008年12月1日，冯源、顾筠）
【案例4-12】创新、合作、共赢，浙江银行携手企业应对“金融风暴”
华尔街“金融风暴”突如其来，浙江银行业该如何应对？在“金融风暴”影响下，浙江经济受到了一定冲击，浙江银行该如何帮助企业渡过难关？
2008年11月12日下午，由浙江省银监局主办的第三届浙江银行业创新论坛暨浙江银企高层对话在香格里拉饭店举行，与会的银行行长们纷纷表示要创新金融服务支持浙江企业的发展，并提出了许多破解企业融资难的高招。
银行八仙过海为企业破解难题。由美国次级债为导火线的金融危机已经开始波及全球，这场危机正逐渐侵入中国，浙江作为中国经济的先行者，首当其冲。在下午的论坛上，与会行长们都坦言原先对这场金融危机的影响明显估计不足，接下来，将采取一系列措施抵御危机，同时与浙江的企业同舟共济，帮助企业克服困难。
“我行将发挥优势，不断创新，积极为外贸企业破解难题。”中国银行浙江省分行行长曾小平首先表态。他表示，该行将发挥众多海外联行的网络优势，通过海内行的联动，创新筹资方式，拓宽融资渠道，将会重点推出各类供应链融资产品，从关注“一买一卖”的单个交易环节，扩展到由多个环节环环相扣的供应链融资业务体系。
在扶持小企业方面颇有特色的浙商银行，其副行长陈春祥则将该行扶持小企业的经验跟与会者进行了分享。“小企业，大未来”，他认为，小企业贷款难的症结主要在于信息不对称和服务有效性不足，所以浙商银行在破解小企业贷款难问题上主要从这两个方面下功夫：以专业化经营模式和独特的风险监控官制度、风险经理制度应对“信息不对称”，以资产证券化、产品和流程创新、激励机制创新应对“服务有效性不足”。
颇为引人注目的是，浙江稠州商业银行和渣打银行杭州银行也分别代表地方性金融机构和外资银行，对企业融资难介绍了各自的破解高招。前者以市场银行为定位，创造性地推出了商位使用权权利质押贷款；后者则开拓思维，引导客户利用银行平台来拓展上下游资金链。
据《中国信息报》报道，国家统计局局长马建堂11日指出，国际金融危机还在进一步加深，它对实体经济的影响也在不断显现，中国经济受国际金融危机影响的严重程度远远超出了许多人的预期。今天，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，为落实中央关于扩大内需，促进经济平稳较快增长的决策部署，核准审批了2059亿元固定资产投资项目。“明天，浙江省政府将出台实质性的鼓励措施。”省政府副秘书长陈国平在会上透露。
“今天这个会议开得非常及时，非常重要。”陈国平表示，10年来浙江金融业和浙江经济实现了良性互动，创造了合作共赢的局面。如今，面对新的经济形式，浙江银行业又走到十字路口，面临新选择，新形势要求银行与企业建立新型的银企关系，携手共渡难关。
浙江银监局局长杨小苹的看法与此一致。她在致辞中谈到，银行业金融机构应建立良好的银企关系。根据当前形势，省委、省政府审时度势，及时提出了“保稳、防险、促调”的工作目标，浙江银行业要以创新支持保稳、防险、促调，把握发展机遇，提升管理层次。
（2008年11月12日，浙江理财网）
【案例4-13】大型企业利用信息技术抵御“金融风暴”——CIO如何帮助企业练内功
2008年“中国商业科技100强”调研发现；在经济紧缩年代，中国企业更加重视发挥群体智慧，运用商业科技的力量发掘企业内部潜力。几个月来，“金融风暴”席卷全球，并且渗入其他行业，全球经济陷入紧缩，而在国内，劳动力成本上升、原材料价格上涨、人民币升值，江浙和广东大量制造型企业的倒闭，都让企业感到寒意逼人。“冬天”真的已经来临，企业决策者们该如何应对？
2008年是“中国商业科技100强”调查的第四个年头，通过对调查数据的解读，以及最近一个多月时间里记者对多家企业首席信息官（CIO）的深入采访，我们将共同探讨当前环境下，CIO该如何应对严峻的经济环境。
逆市再造流程。在日益收拢荷包的企业里，CIO们也不得不随之调整信息化策略。不过，刘小兵却再一次创造了不同。“我们2008年的信息化投入比往年都大，以前双汇集团每年的软件投入在1000万元左右，今年已经突破2000万元。而且2009年还会更高。”双汇集团的CIO兼双汇软件有限公司（下称双汇软件）的首席执行官（CEO）刘小兵表示，最近他频繁奔波于北京与河南漯河之间，“双汇又开始搞大动作了——走自动化信息化之路”。
既是CIO又是CEO的刘小兵，是圈里的传奇人物。2000年双汇集团的董事长万隆到加拿大专门请他回来双汇做信息化。放弃加拿大的自创软件公司和安逸生活，刘小兵回国一手创办了双汇软件有限公司，并带领着双汇集团创建了“5个1”的信息化平台（一个数据库、一套程序、一个机房、一个网络平台、一班人马的“5个1”平台）。
如果没有信息化对内功的修炼，双汇集团不可能在人力成本高涨、生猪肉原料价格上涨的这几年实现高增长。2006年，双汇集团的销售收入是220多亿元；2007年，销售收入则达到了306亿元；而2008年，则计划实现380亿元。目前，双汇集团已经成为国内当仁不让的屠宰及肉制品加工领域最大的公司。“要真正成为国际领先的制造企业，神经末梢需要遍布任何一个工厂车间、每一个冷库的温度甚至每一头生猪屠宰后的每一个流程。”刘小兵正在忙于双汇集团每个神经末梢的搭建。
首先，建成日清日结的监控系统。这个监控系统将遍布双汇集团全国的40多个厂、100多个办事处，以及每一家双汇连锁店。这样，每一个工厂每天的产量、每个连锁店的销量都一目了然。而这些改造还涉及自动化系统与信息化系统的联合改造，甚至流程的优化。譬如，双汇的生猪养殖，在活猪的耳朵上打上条码或者无线射频识别（RFID）条码，每头猪每天吃多少食，每天过磅的体重当天都能录入系统，并以此判断该猪是不是生病、生活是否规律。用自动化与信息化养猪在双汇正在实施中。
刘小兵算了一笔账“经过自动化和信息化的流程大改造后，到今年年底，双汇集团大约能省出5000名劳动力，以平均每人每年25000元的工资支出，一年的支出就是1.25亿元，5年将共节省6.25亿元支出。而这5000名员工可以应用到双汇规模扩张的其他工厂中”。
与双汇集团类似，中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司（下称神华神东）也忙着在弱市练内功，对企业内部流程进行改造。神华神东是神华集团有限责任公司（下称中国神华）的核心分公司，煤炭产量和利润分别占中国神华的69%和70%以上，地跨晋陕蒙3省区。2007年，神华神东的商品煤产量11509万吨，在国内率先建成亿吨级现代化大型煤炭生产基地，并先后实现了原煤、商品煤和综采原煤产量过亿吨。
神华神东的副总经理翟桂武表示，神华神东从1985年成立之初，先后实施了企业资产管理（EAM）、生产管理等信息系统，但是与井下高效快速生产相比，神华神东在工程项目管理、成本控制、计划管理等方面相对滞后，一些环节上的人为因素、主观因素对工作质量、效率影响较大，致使制度执行不到位、运行效率低、时效性差。
不过，与双汇集团自主进行信息化来进行流程的进一步优化不同，神华神东借助了外力。2008年神华神东选用了来自德国的流程管理专家IDS Scheer的流程管理平台来进行自己的流程梳理。该公司的副总经理翟桂武坦言：“一直以来公司在技术方面的投入和重视程度，远远高于以流程管理为中心的企业内部管理的投入。未来要实现从只通过技术投资取得经济效益，转变为通过技术投资取得经济效益的同时，注重通过管理投资与信息技术投资创造经济效益。”
其实，双汇集团和神华神东这样逆市增加IT投入着重进行流程改造的企业并不是少数。根据2008年“中国商业科技100强”的调查，针对“您所在企业在过去的12个月中采取了下列哪些措施来提高业务流程的效率？”这一问题，77%的企业选择优化业务流程，并有36%的企业选择进一步提高自动化。可见，提升企业流程效率在经济紧缩年代更受企业的青睐，毕竟练好内功可以有效增强企业的核心竞争力，从而平安过冬步伐更审慎。
相比较农业领域的双汇集团和能源行业的神华神东，不少中高端消费品、金融等领域企业受到经济紧缩的冲击比较大，因此，这些企业正准备“勒紧腰带”过苦日子，IT策略上也相对比较保守。媒体研究部发布的2008年“中国商业科技100强”的调研数据显示，在目前的经济环境下，企业首先会“取消或推迟风险较高的IT项目”、“更加关注IT项目的短期效应”、“采用更多的外包和Saas服务”。由此可见，在商业科技创新和部署上，企业态度上空前审慎，更加期望取得短期的收效，重视风险的控制，以及成本的降低。
匡威（Converse）公司（下称匡威中国）作为来自美国的休闲运动品牌，站在消费的前沿，率先感受到了经济的紧缩。该公司IT经理王牧童坦言，在最能感受到经济紧缩的快速消费品行业里做信息化，压力不轻。他介绍：“匡威中国在2008财年的IT预算大约是400万元，这对于刚刚才正式设立中国分公司一切都需要从头做起的匡威中国来说，还是很紧张。”
目前，匡威中国最主要的IT项目是企业资源计划（ERP）系统，除此之外还在进行大大小小13个项目。总投入小，但是要做的事情却很多。来到匡威中国之前，王牧童是西门子终端通讯有限公司的IT经理，相比西门子这样的老牌制造企业，快速消费品行业受到的冲击比较大，压力也更大。所以，王牧童表示，匡威中国2008年的信息化之路步伐将较为审慎。
对于身处金融业的嘉实基金管理有限公司（下称嘉实基金）来说，更是深切体会到了新一轮经济低潮的到来。幸好，嘉实基金在IT上已经有所打算。“对于基金公司的数据中心来说，如同高速公路，修好了路才能做业务。”嘉实基金运营部及信息技术部总监李松林表示。证券行业在2005年之前的IT投入少，而2005～2008年的大牛市让证券行业一齐受到高负荷的交易量冲击，于是对IT系统猛补课。
2006年，嘉实基金计划投资建设一个能用10年的数据中心，以备应对未来的各种熊市和牛市的情况。根据嘉实的构想，这个高端运营及数据中心的构想由三大部分组成，一是运营及数据中心的基础架构建设；二是信息基础架构建设，包括网络、安全等方面；三是运营管理的整体流程。这三大部分细化之下将分割成十几个子项目，采用分而治之的操作方式。通过与国际商业机器公司（IBM）全球信息科技服务部（GTS）的合作，嘉实开始了这个大型工程。如今，嘉实的数据中心最后落成了。这是一个能够处理1万亿元资产管理规模、支持5000万客户总量的IT系统；除了300多平方米的使用面积之外，还有200平方米的预留机房，为嘉实未来提供了强大的可扩展性。“未来10年再出现牛市都可以尽在掌握。”嘉实基金李松林深信。两年前，嘉实投入巨资建设了这个可用10年的创新型数据中心，现在尽管牛市已经过去，但未来几年所需的投资已经不多，李松林表示，他们已经在系统上做好了过冬的准备。
而在国美电器有限公司（下称国美），该公司2008年的信息化总体规划中的一个重点是：核心应用系统的选型定位。国美使用至今的核心应用系统建于2002年，随着国美不断的发展壮大，尤其是在2007年12月收购了北京大中电器有限公司之后，国美原有的核心系统已经无法很好地支撑未来的应用，所以与思爱普公司（SAP）、甲骨文公司（Oracle）等厂商合作，进行核心系统平台的重新搭建和再造，已是势在必行。不过，国美的步伐比较谨慎，该公司相关IT主管表示，在“给心脏动手术”一般的核心系统进行转换和迁移时，需要做好充分的准备，进行充分的评估与调研，所以，2008年国美还是首先会完善门店系统、服务改善等具体项目。
创新是必然。运用商业科技，进行业务和管理模式的创新，是众多企业的当下选择。经济不景气，企业更需要通过创新获得新的突破，而IT是不可或缺的工具。武汉典雅通信配件有限公司（下称典雅）是其中的典型之一。典雅原本是个做手机皮套、箱包的普通民营企业，借助IT却实现了企业的转型。1994年公司董事长王朝鸣创办典雅的时候，典雅以OEM的方式为一家德国企业供货。如今，典雅的主营业务已经从手机皮套、MP3、MP4的包，延伸到笔记本电脑包；客户遍布欧美，典型的代表有西门子公司（Siemens）、NEC公司、摩托罗拉公司（Motorola）、沃达丰公司（Vodafone）等。近年，由于箱包行业劳动力成本上涨、人民币升值、进入门槛低等原因，竞争激烈，广东、浙江等地一大批同业企业要么被淘汰要么被迫转型。但是，这并没有吓倒王朝鸣，他明白，皮套和箱包行业是动力密集型行业，信息化水平不高，管理水平也相对不高。在通过聘请意大利米兰的设计师，积极推动典雅的自主品牌的设计和研发同时，王朝鸣开始积极研究现代企业管理之道。
王朝鸣最推崇的企业是来自西班牙的时装品牌Zara，王朝鸣对于Zara的极速供应链颇有研究，这个西班牙品牌以其全球快速的市场反应速度和相对较低的价格，赢得全球时尚男女的心。“受到Zara的启发，我们在不远的未来还有三个目标：第一，自动化核算每一个客户每一批订单每一个品种的投入与产出，盈亏状况一目了然；第二，快速整合供应链，满足客户的需求，希望紧跟现代人越来越个性化的需求；第三，建立电子商务，实现网上销售平台。”不过，王朝鸣也很清楚，典雅有自己的行业特殊性——皮套和箱包的制造不可避免地需要手工作业。这个半自动化、半手工业的行业里，要实现操作标准化，其实比较难。比如路易威登的箱包，依然非常强调手工制作。即便如此，王朝鸣还是在探索如何通过商业科技提高典雅的管理水平，规范化的运营。2006年年底，他就提出了先建设ERP平台，再打造快捷的供应链的设想，联合建立电子商务平台等一系列设想。现在，典雅的选用神州数码控股有限公司的ERP打造自己的核心平台，已经卓有成效。
青岛四方—庞巴迪铁路运输设备有限公司（BST，下称四方庞巴迪）则通过打印2.0方案的使用，全面改变了打印资源的管理。四方庞巴迪是由中国四方机车车辆有限责任公司与加拿大的庞巴迪公司出资组建的中外合资企业，是目前国内唯一的铁路客车及电动车组中外合资制造商，年生产能力是400辆动车组。也就是说，目前在国内铁路大动脉上跑着的动车组，大部分是四方庞巴迪研制和生产的。
据青岛四方庞巴迪的IT经理徐立华介绍，四方庞巴迪的IT部直接向财务总监（CFO）汇报，可能正因为如此对财务指标比较敏感，逐渐养成了“花更少的钱，做更好的IT系统”的习惯。徐立华发现，对于一个1500名员工规模的四方庞巴迪来说，平时的文印需求量很大，一方面是客车设计的图纸打印；另一方面，客车生产流程中对于文印的需求也很大。每年关于打印的支出都不是一个小数字。如何更高效又经济的满足四方庞巴迪的文印要求？徐立华经过调研接触，发现惠普公司（HP）提供的打印2.0系统很实用，从购买打印机转向购买打印服务。
徐立华通过计算和评估，觉得四方庞巴迪选择购买硬件后按月付费购买服务的方式更好，就好像用手机一样，每个月交手机费，而打印是每月交服务费。这样一来，四方庞巴迪的单印张成本降低了20%以上；突发性故障率大大降低，从每月10起，下降到1起；常见故障下降了70%以上。徐立华表示，“打印2.0的应用让3年的成本降低大约18万元，这还不包括管理成本等隐性成本的降低”。而根据2008年的“中国商业科技100强”的调研结果：延续2007年的创新方向，2008年企业仍然希望通过商业科技推动“业务流程更加高效”、“为客户提供新的产品或服务”，同时能够“降低IT成本/商业成本”。但与2006年形成较大反差的是企业对于全球扩张的态度，希望通过商业科技来“跟踪全球商业机会”的企业从去年的14%下降到了今年的6%。当然这可能与全球经济发展的放缓有关。
经济紧缩年代，中国企业不得不更加关注内力的修炼，保存实力安然过冬，从而在来日景气回升之际，再展宏图。而商业科技，将是企业修炼强身健体的首选武器。
敏捷生存。良好的IT管理机制，完善的IT服务流程，以及不断的创新，这些都是神州数码的IT应用越来越敏捷、高效的原因。郑小维手里的笔记本电脑响了起来，她笑着说这是她的电话来了。“在神州数码，用电脑‘打’电话早就不是新鲜事了。内部开会以网络会议方式，员工们不用天南海北飞到一个地方，因为IT应用能让8000人同时在网上出席会议和发表意见。”神州数码（中国）有限公司（2008年“中国商业科技100强”第1名，下称神州数码）信息化管理部总经理郑小维表示。记者跟郑小维约的采访日程，早已被郑的同事汤凯登记在IT平台，并直接发送到了郑小维电脑的日程表中。所以，预订的采访时间一到，郑小维的手机和电脑就会同时进行提醒。就连本次采访所在的神州数码广场1楼的这间茶室，也是汤凯直接登录神州数码内部IT系统进行网上预订的，连电话都不用打。敏捷、高效的工作和生活方式，已经在神州数码成为习惯。
“我是完美主义者，希望把事情做到更好。神州数码做了很多创新，也尝试了很多新模式、新技术，但我们绝不玩技术，绝不为技术而技术，技术要为企业为人服务才是有价值的。”郑小维坦言。个子娇小，气质温婉的郑小维独立而坚韧，很有自己的一套想法。在神州数码成立之初，郑就一直负责IT业务，“从架设第一根网线做起，一直做到现在，做了这么多年，有感情了”。郑小维笑着对记者说。汤凯、赵东、徐玉民，都是神州数码信息化管理部的副总经理，信息化管理部总共才28名IT员工和4名流程黑带，却支持着全公司100多个IT应用，一切都和神州数码建立的敏捷企业特点相吻合。因为业务特点，神州数码涉及的厂商和合作伙伴比较多，为了更敏捷有效地沟通和进行商务活动，神州数码2008年做的一个新项目是B2B平台，这个与众多合作伙伴系统协同对接的基础平台，走在了IT服务提供商的前列。
让众多的合作伙伴连接到一个协同平台上沟通，而不是针对不同的厂商建立不同的协同平台，毕竟各自为营的多平台建设既浪费钱也浪费时间。“目标是一个‘Hub’，与不同合作伙伴间的协同都能在这个平台上实现。”郑小维介绍。
目前，神州数码与思科公司（Cisco）、国际商业机器公司（IBM）、光大银行等多个合作伙伴的协同对接已经完毕；而与中国移动通信集团公司、宏基公司（Acer）、苹果公司（Apple）、戴尔公司（Dell）等多家合作伙伴的对接正在实施中。与IBM完成协同对接后，原一周时间才能发布到业务平台的产品信息，提升到实时发布，对于内部运作资源的节约超过50%。尤其值得一提的是，与光大银行的协同交互，使神州数码成为光大银行国内第一家企业信用卡（分销卡）用户，使用后，相应业务的资金周转率大幅提升，坏账率大幅降低。神州数码还开始以服务导向架构（SOA）的设计思想有计划地重构现有的IT系统。在业务应用层面将整个架构划分为公用服务层和个性服务层，以使整个应用体系可以充分利用现有的IT资源，通过流程引擎灵活快速地构建和配置业务。目前，神州数码已经将SAP ERP升级到ECC6.0，而使其作为核心公共应用的企业资源计划（ERP）系统构建在了SOA的平台上。另外，通过在基础架构层面进行安全域的灵活划分和虚拟化，通过在协同应用层面提供即时通讯、在线感知、Push Mail、企业Skype、IP软电话/IP硬电话、网络会议等方法帮助企业提升内部和与外部合作伙伴的协同能力。
在敏捷的道路上，热爱接触新鲜事物的郑小维身体力行地跑在前面。郑小维指着她的手机说：“我们用的Push Mail功能，很经济实用，每个月才80（服务费）+20元（GPRS手机流量包月费）的费用。现在已经在神州数码内部用户的日常工作中使用。”其实，支持“Push Mail”功能的Intellisync移动应用本来是神州数码业务部门对外服务的解决方案，业务部门拿到信息化管理部来请郑小维他们帮助测试、改进、体验试用。一用起来发现果然又经济又适用，郑小维决定推广到全公司。在Push Mail的推广过程中，郑小维所在的信息化管理部转换了角色，从做IT服务转身为业务部门的合作伙伴。“内部的真正应用，既让我们的IT服务成本降低，又使我们内部IT用户有机会先行体验最新的IT服务方案，还帮助我们的业务部门进行了案例实践和推广。一举多得。”郑小维表示。同样的尝试还有企业级Skype。
转型服务。神州数码本身的定位是IT服务公司，而信息化管理部的定位是在IT服务公司做IT服务。“IT服务中国，数字化中国”是公司的使命，而“IT服务神州数码，数字化神州数码”是IT部门的使命。神州数码IT部门将自己与企业的战略紧紧地关联在了一起。“我们一直都在挑战自己。从早期的功能型IT模式，到项目型IT，再到运营型IT，以及外包型IT，直至今天向服务型IT的转型，这一系列的转型变化既是神州数码发展战略的要求，也是神州数码IT发展的必经之路。”郑小维说。神州数码的IT组织建设值得同业参考和学习。神州数码创造性地在内部设立了“非常6+1”IT虚拟团队体系，“6”指的是：信息化领导委员会（总裁级主管领导）、信息化推进工作组（业务管理部的总经理）、关键用户组（包括IT专员：一个事业部有一个兼职员工、应用管理员组、BI专员组）、技术顾问组（来自业务部门的对外IT服务的技术专家和咨询顾问）、业务顾问组（业务部门的业务专家）、外包服务团队；至于“1”则就是郑小维挂帅的信息化管理部。
“非常6+1”是神州数码IT与业务协同的虚拟组织机制。信息化永远都不只是信息化部门的事情，也不能关着门自己做信息化。神州数码个性业务层的信息化建设项目团队就是由“非常6+1”的虚拟团队组成的。业务顾问作为业务部门的专家，30%的时间在配合信息化管理部做业务需求的分析，这样形成了一个IT与业务融合的机制，并且成为一个长效机制贯彻下来。
在神州数码IT部门，组织、岗位角色以及资源都根据客户和服务来配置。每一个业务组织会配置一名客户IT经理；每一条IT服务线会配置一名服务经理，服务经理对服务产品的全生命周期管理负责，并对服务交付的成本、质量、效率负责。传统意义上的IT工程师现在则以客户IT经理、IT服务经理、交付经理或服务管理经理角色进行工作。原有的IT业务流程也沿用六西格玛方法按照客户和服务进行了全面梳理，形成了一套“企业IT业务流程体系”，驱动和固化了从客户需求到最终服务交付的IT服务全生命周期管理的变革。从某种程度上，神州数码IT在自身为了检验IT的运行状况，神州数码大大小小100多个IT应用每年都会像扫描一样做一遍普查，然后再挑一两个做深入的专题评估。
在普查的时候，每一个业务应用管理员和用户要按照指标体系给出评价，同时IT部门还要给出一个评价，然后再形成最后的总分。如果应用情况不理想，分数比较低，就会责成虚拟团队进行改进。这个评估报告会被信息管理部呈交给管理层，给虚拟团队以压力，从而改进这个项目。第二年，公司还会继续跟踪检查评估。
至于深度评估，差不多近一年的时间，一位专门的业务分析师牵头组织业务相关部门的人，包括相关的业务管理部的总经理、财务部等，一起来诊断分析应用的问题在哪里，同时提出一套优化改进的解决方案。针对这个业务进行完整规划，并且把这个规划报告给管理层和虚拟团队所有成员，以执行落实。为了让IT应用在神州数码的价值最大化，郑小维和她的团队早在2002年就在国内创新性地尝试了信息技术基础架构库（ITIL）的方法论。2006年神州数码通过了ISO20000认证，2007年通过了ISO27001认证。业务中体验了商业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的价值。
全成本核算。更值得推崇的是，神州数码的IT部门已经转型为一个全成本核算的部门。也就是说，在神州数码，内部业务部门和用户使用的IT服务，都是按照服务目录公布的价格计费而分摊费用的。神州数码IT每年向全公司公开发布IT服务目录以及对应的服务成本和服务质量承诺，进行IT服务价格听证。用户则根据自身业务需要选择相应的服务并支付相应的服务费用。
“多年的IT成本精细化管理，已经使我们的IT用户支出成本累计下降了40%。今天我们已经可以在让用户在享有现有的低成本高质量应用和服务的前提下，对系统进行改造、优化、更新以及一些IT公共基础性的新应用新解决方案的投入建设。像企业目录、虚拟化、网络准入、流程管理系统、B2B基础设施等都是以这种模式实现的。这种IT全成本核算模式，使得公司的IT投资和费用管理得到了良性循环。”郑小维对此颇为自豪。
确实，通过良性的IT机制和IT流程，还有不断地创新让神州数码每年的IT支出都在不断减少，IT支出只占销售额的0.2%远远低于2008年“中国商业科技100强”调研“IT支出占每年企业销售额”的平均水平。
（信息周刊，丁娅琳）
