①纯薪金制。在这种制度下，销售员能得到固定薪金和完成各项任务所需要的费用。偶而还有可自由支配的奖金。这种方法的主要优点是：在管理当局调整销售员的工作时，不会遭到销售员的强烈反对；易于理解，也易于管理；同时，由于推销员的收入固定，能保持较高的积极性。主要缺点是：缺少刺激作用，不利于鼓励他们去做比平均销售水平更好的工作；这给管理、评估和奖励销售员的工作带来困难；另外，业务下降时，薪金制因缺少灵活性，会使销售费用成为沉重负担，而业务好转时，薪金又不能起到激发销售员挖掘扩大市场业务的作用；由于工资固定等因素，也可能使企业不能吸引或留住有进取心的推销员。
②纯佣金制。纯佣金制是按销售额或利润额的大小给予销售员的固定或按情况可调整比率的报酬。纯佣金制有三大优点：第一，能鼓励销售员尽最大努力工作；第二，使销售费用与现行收益紧密相联；第三，管理人员可根据不同产品、推销员间不同的工作给予不同的佣金，从而可以对推销员如何支配他们的时间施加影响。然而，这些优点是要付出高昂代价的。如果管理当局安排让销售员做一些不能立即获得效益的工作，往往会遭到他们拒绝。由于推销成绩好坏与推销员的利益直接有关，推销员收入方面的利害关系可能会使他们在推销时做出一些有损企业信誉的事情来。同时，纯佣金制的管理费用较高，工作上缺乏安全感，特别是当销售员未有过错而销售下降时，会导致销售员的工作积极性下降。
③混合制。绝大多数企业采用薪金与佣金混合的制度，以期保留薪金制、佣金制各自的优点而又避免其缺点。这种制度适用于销售额大小与销售员努力密切有关和管理部门希望能适当控制销售员非销售职责的情况。采用混合制，在业务下降时，企业不会因销售成本固定不变的束缚而不能动弹，销售员也不会失去他们的全部收入。
激励方法除了报酬制度外，还有以下几种：
销售竞赛——对有优良销售表现的人员给予特别的奖励。这类竞赛应有周详的计划，以求实效。
晋升——这是一种强烈的激励方法。但往往企业内晋升的职位并不多，故此种方法不能经常使用。
赞赏——管理人员对推销员适时而恰当的赞誉往往比奖金更有激励作用。
表彰——有些企业将优秀的推销员介绍于报章或杂志上，使一般人知道他们在企业内和同行内的声誉或地位。
（2）销售人员的督导
对于新的销售员并不只是分配一个推销区域、给予报酬、进行训练就算完事，还要对他们进行指导和监督。各企业对销售员的指导和监督的密切程度是不同的。如果销售员报酬的绝大部分以佣金方式支付，并被期望由他们自行去找到自己的潜在顾客时，一般可不加监督。而那些领薪金和必须明确负责某些客户的销售人员受到严格的监督，则是适宜的。
①建立现有客户访问规范。大多数公司按对各客户的销售额、可能获得的利润和业务发展潜力，将客户分成A、B、C等级。规定每一等级客户在一定期限内的访问次数。A等级可能一年需要访问9次，B等级6次，C等级3次。访问次数确定，主要的问题是顾客的销售反应与访问次数之间的关系。假若每年访问24次和访问12次其销售量或利润都是一样，那么，当然是访问12次的效率高于24次，因为企业可节省销售费用和时间。
②建立潜在顾客的访问规范。公司通常对新客户的推销时间做出规定。企业之所以规定潜在顾客的访问标准，原因是多种多样的。如果放任不管，很多销售员会把他们的大部分时间用于现有顾客。现有顾客的数目已熟知，销售员靠他们总能达成一些交易。而一个潜在顾客也许一笔生意也没有。除非发展新客户能得到奖励，否则销售员是不会努力去开发新客户的。当然，在研究发展新客户时，还要注意研究发展哪一类的新客户问题。
③指导销售员有效地支配时间。销售员需要懂得怎样有效地利用时间。一种方法是订出年度访问计划日程表，事先安排哪个月访问哪些顾客和潜在顾客，进行哪些活动。另一种方法是时间一责任分析。销售员的时间主要用于旅行、用餐和休息、等候、销售和管理工作几个方面，销售员要经常自己检查实际利用时间状况，找出占用时间多的环节是哪些方面，并分析原因，加以改进。
（3）销售员的绩效评估
为了对人员销售进行有效的管理，企业营销人员必须对推销员的工作业绩建立科学的评估、考核制度，并以此为分配报酬的依据。
①评估资料的来源
管理当局从几方面获得有关销售员的情报资料。最重要的来源是销售报告。其他来源有：个人观察所得；顾客的信件及抱怨；消费者调查以及同其他销售员的交谈。
销售报告书的种类很多，通常可分两类：未来活动计划和已完成活动的记录。前者是销售员对他下周或下个月工作提出的计划，其中包括了他准备做的访问和要走的路线。这类报告为管理当局衡量销售员的计划与成就提供了依据。已完成的报告书则提供销售活动的成果。一般报告书、报告表有访问报告表、新顾客报告表、巡视顾客报告表、调查报告书或潜在顾客分类报告书、解约报告书、使用时间明细表、收款报告表、退货报告表、费用报告表。
可见，销售员呈交的报告内容非常丰富。但管理当局应针对报告书的用途简化报告书表格，以免过多地占用销售员的时间。
②建立绩效评估标准
要评估销售员的绩效，一定要有良好而合理的标准。由于组织的效率缺陷和销售员人数的限制，企业不宜制定一种以全体销售员为对象而又超过实际能力的绩效标准。管理当局应清楚明了整个市场的潜力和每一位销售员在工作环境和销售能力上的差异。绩效的标准应该与销售额、利润和企业的目标相一致。
为了实现最佳评估，在评估标准方面应该注意以下问题：一是销售区域的潜力以及区域形状的差异、地理分布状况、交通条件等对推销效果的影响；二是一些非数量性的标准很难求得一平均值，例如，工作热情、判断力、责任感、合作性等。
③工作绩效的正式评估
正式评估通常可以采用两种方法：第一种方法是横向比较——推销员之间的比较，即比较不同推销员一定时期的销售量和销售效率。当然，这种比较必须建立在各区域市场的销售潜力、工作量、竞争环境、企业促销组合大致相同的基础上。应该注意的是，销售量并非反映推销员全部工作成就的最佳指标，营销管理部门应该对检查推销员工作效益的其他指标进行全面衡量。
第二种常见的评估方法是纵向比较——同一推销员现在和过去工作实绩的比较，包括销售额、毛利、销售费用、新增顾客数、丧失顾客数、每个顾客平均销售额、每个顾客平均毛利等数量指标的分析、比较。这种评估方式有利于衡量推销员工作的改善状况。
除了对推销员的工作成绩进行评估外，在有条件的情况下，也应该对推销员的素质进行评估。素质评估包括对推销员的知识、人格、对工作的热忱、思想品质、奋发向上的性格的评价等。
有效地管自己的销售人员
为了有效地管自己的销售人员，需要要从以下几个方面着手：
1.能很方便地计算销售人员的定额，因为有些产品大多是高价值的复杂产品，潜在用户不会马上下订单，从有购买需求和意向到产品选型，实际购买少则3个月，多则2年时间。通过分析，在年初可以很科学地分配定额，比如某潜在用户下一年有意向购买100万元的产品，计算定额时就是100×25％＝25万元，其他潜在用户依此类推，将某个销售人员所负责区域内所有潜在用户的数值相加就得出了总的年度定额。当然有些销售人员为了降低定额，有可能不把潜在用户列在清单上，这都是普遍问题，需要用严格的制度来约束，而不是凭自觉。如果一个销售人员某一天签了一个大单子，但是这个用户从未在销售漏斗上出现过，作为销售经理应当如何做呢？一方面这个大单子帮助本部门，甚至本企业完成于销售任务，另一方面，这种做法与公司的要求相去甚远。一个规范的大公司通常会这样做，销售人员应当得到的奖金或佣金一分也不会少，因为这是年初时公司的承诺，不能因为销售人员不按要求去做而撕毁协议。另一方面，销售经理或公司高层经理会明确地告诉这样的销售人员和其他人员，这样做会丧失个人的信誉，永远也不会得到重用或提升，因为一个人的职位越高，权力就越大，如果只有能力而没有人品，是不配担任管理工作的。
2.可以有效地管理和督促销售人员，销售经理通过定期检查销售漏斗，能够及时发现问题，比如在某个销售人员的漏斗中，有一个潜在用户在很长一段时间里一直停留在某个位置，这时候销售经理就会提出质疑，问一下为什么，如果总是处在漏斗的上部，可能是潜在用户还没有下决心购买，处在摇摆不定的状态，也可能是销售人员长期没有联系，情况掌握得不准。如果总是处在漏斗的中部，可能是潜在用户面对两难的选择，拿不定主意，也可能是潜在用户已经被竞争对手抢去，只是潜在用户不愿明说，总是说还在考虑之中。如果总是处在漏斗的下部，可能是潜在用户公司内部有问题，比如意见不一致，资金不到位，上级领导不批准等。分析出原因之后就可以对症下药。
3.在给销售人员分配“地盘”时有指导作用，为了平衡销售人员的负担，分配地盘时要平衡，避免有人“肥”得流油，有人瘦得揭不开锅。对于发达地区来说，有些省市可能同时有多个人负责，只是侧重面不一样。与此相反，对于欠发达地区来说，也可能一个人负责多个省市的业务。如果按照行业来划分地盘的话，道理也一样。另一方面，发达地区销售人员的定额一般高于欠发达地区，因为做同样大小的生意，付出的代价不一样，而衡量销售人员业绩的标准既要看定额高低，也要看超额完成任务的比例。
4.避免人员跳槽时带走重要用户的问题，销售管理体系的建立可以最大限度地掌握潜在用户的动态，因为这些非常有价值的信息不是销售人员的“个人财产”，而是公司的“集体财产”，销售人员有一份，销售经理也有一份。当某个销售人员提出离职申请时，销售经理就要及时检查核，与接替该岗位的销售人员一道进行交接，对于处在漏斗下部（75％成功率）的潜在用户要上门交接，告诉潜在用户从今以后将由某某人负责这个潜在用户的工作。处在漏斗中部（50％成功率）的潜在用户要进行电话交接，要离职的销售人员与潜在用户联系上之后告诉对方，从今以后由某某人负责贵公司的业务，请对方与新的销售人员在电话上认识，并商定下一步的会面时间。对于处在漏斗上部的潜在用户来说，在新的销售人员完成了75％和50％潜在用户的交接之后，就开始进行电话联系，通报对方本公司人员的变化情况，并安排时间详细探讨下一步的业务合作事宜。这样做基本上避免了用户跟着销售人员走的问题，因为购买方的采购人员不可能今天说这家公司的产品好，明天说那家公司的产品好，一旦大家都知道了卖方的人员变动情况，就形成了一种压力，采购人员如果跟着销售人员走，就有串通或受贿的嫌疑。
提高团队意识和积极性
万事皆人为。因此做好对人的管理是关键所在。用有效的管理办法增强员工的团队意识，调动员工的积极性，是销售管理的重要一环。
1.人才管理的意义
在现代企业管理中，人员管理在今天有了更高的要求，甚至比管理生产显得更为重要，企业的管理者从经理、厂长、车间或部门负责人到每个职能岗位的管理人员，都必须让其在精通专业知识的基础上，通晓现代管理知识，具有决策、指挥、协调的才能，既要懂得技术，又要懂得经济。同时还应具备社会学、心理学、法律、政治、人际关系学、公共关系、伦理学等知识。社会的发展趋势，经验管理不得不让严格的科学管理、企业的决策者和管理者、组织者都必须重视管理人才。
当今，人们已把管理科学、技术并称为现代社会的“三大支柱”，人们往往把管理看作一种经济资源，甚至把它称为“第三生产力”。
有人这样评论道：19世纪是经济学家吃香，而20世纪40年代以后，却是管理人才的天下了。
在当今社会，衡量一个企业的先进与否，衡量一个国家的经济发展水平，着眼点已以“技术差距”转到“管理差距”上，因为技术和设备只要有充裕的资金都可以买得到，而管理水平却不是钱能办到的事。管理水平不同，即使使用相同的技术设备，其经营效果也是大不一样的。可见，管理人才在当今现代社会的经济等各方面的发展中，占有越来越重要的地位。
培养和选择各个方面的管理人才，已被各个国家、各个企业摆到了战略性的高度上。据美国《幸福》杂志对1979年的最大的500家工业公司的调查显示，各个企业的高级领导层中，有半数以上的人受过商学或经济学高等教育，有1／4的人曾在工商研究院学习过，其中有2／5的人是学过金融和法律的，正因为如此，经济管理专业成为美国大学发展最为迅速的一门专业。
2.增强员工的团队意识
