李晓军在推广付邮免费试喝版块的同时，还推出了“无条件退货”的卖家规则，他提出，只要买艺福堂的茶叶，货物送到后可以免费试喝三杯，若不满意，或发现价格比商场、超市卖得贵，都可以申请退货，不仅全额退款，邮费也由李晓军承担。李晓军抓住了当时其他茶叶卖家的空白之处，在别人收费处自己免费——喝其他家的茶叶要钱，喝艺福堂的茶叶则完全免费；其他家退货需要自己承担邮费，而艺福堂则全部包邮。正是因为李晓军抓住了互联网思维中的免费思维，才使得艺福堂刚刚成立一年，就已经在网上卖得风风火火。
对于免费这个策略，也许我们可以从广义方面来理解，零利润也是一种免费，也就是成本价格，平进平出，不赚钱。很多刚开的网店采取的就是这种策略，对店铺的信誉提升很有帮助。网店的这种免费策略会给传统的硬件企业带来很大的危机感，如艺福堂的花茶以成本价一斤50元卖出，但在传统的茶店内则需要80元到100元，在这样的价格差异下，传统茶店的生意必然会受到冲击，硬件的利润是传统企业的命根子，这完全不是一回事。
但互联网并不是免费，所以在做免费策略时需要遵循两个原则：一是虽然免费，但产品质量必须过关。越是免费的产品，用户进行选择的成本就越低，那用户抛弃的成本也就会更低。二是要时刻谨记免费才是最昂贵的。不是所有的企业都能进行免费策略，这要因产品、资源、时机而定。
免费生财，首先，需要充足的资金，否则企业无法继续运行。
其次，经营者需要有前瞻性，明确到底哪方面可以赚钱，做生意不是做慈善，盈利才是第一目标。如果只是盲目地选择了免费策略，而无法找到获利的地方，那你永远无法获得成功。当消费者把免费变成一种习惯时，想要收费就很困难了。所以不要轻易尝试免费策略，虽然在互联网时代，免费商业模式早已泛滥，但也必须清楚地认识到免费也是有门槛的。
免费模式门槛一：规模，免费模式如果要做到交叉补贴，就需要有一定的规模，没有足够大的规模作支撑，就无法吸引更多的付费人。
免费模式门槛二：优质，免费的服务不等于低质量的服务，免费的产品也不等于低质量的产品，免费的服务和产品要比付费的还要优质，才可以让用户信赖你。
免费模式门槛三：资金，要达到交叉补贴的目的，就必须有充足的资金作支撑，否则实行免费模式只会让失败来得更快。
互联网不是免费，人们创业也不是抱着免费的目的去做，而是要从互联网的免费思维中找到付费的思维。
3﹒为什么是用户思维而不是客户思维
很多人将“用户”和“客户”混淆在一起，以为二者并没有什么不同。其实不然，虽然二者只有一字之差，但内涵却大大的不同，所以，不同的立足点也就带来了不同的经营理念。
用户是产品的最终使用者，而客户却不一定是最终的使用者；用户关心的是使用价值，而客户关心的更多的是价格；与客户的关系是基于交易，而用户则不一定是产品的买单者；以客户为向导，营销策略是有效的，而以用户为向导，体验才是最为关键的。
有个口号想必大家都是耳熟能详的——“客户是上帝”！那么这句话是怎么来的呢？
在传统的企业管理和市场营销理论中，一个企业所要做的最为重要的两件事就是创新与销售，而创新是服从于销售的，因此，销售才是企业最为核心的战略。很多企业的大老板本身就是营销专家，他们殚精竭虑、费尽心思也不过是为了两个字——销售。而销售就离不开客户，在传统的企业中为了做好销售，企业就得努力地讨好客户，无论对错。
但客户真的是上帝吗？这句话的本意是客户至上的理念，本质上是要为客户做好服务，提高客户的体验，但传统企业把客户提升到上帝的高度，那就错了。把客户当作上帝来对待，这是一种不平等的关系。企业为什么要把自己放在不平等的位置上呢？答案很简单，客户代表着企业的盈利。正是这种客户是上帝的价值观，让企业步入了一个“见钱眼开”的误区。客户是上帝引发的无下限做法，本质上是商家的唯利是图，既无法尊重客户，也无法得到客户的尊重。
客户是上帝的本意是为了要尊重客户，以客户为中心来发展服务，但是因为客户接受产品和服务是被动的，没有途径申诉自己的主张与想法，所以这种理念变成了一种施予式，而不是基于平等和互相尊重的行为。
用户思维和客户思维有着极大的不同，在互联网的商业世界里，用户是主角，消费者由货币选民变为用户，商家、企业和消费者形成了一种独特、自由和平等的关系链。谁也不用去讨好谁或依附谁，他们是因为产品的魅力才互相吸引，因真诚而互相交流，因信任而结成新的商业社群。
通常，用户思维有以下三大特征：
特征一：用户思维是一种打动思维，而传统的客户思维则是告知思维。客户思维通过大量的广告和促销手段来告诉客户，我的产品怎样怎样好，快来购买我的产品吧，这其中最具代表性的就是电视购物。这种告知的思维方式是以直接形成交易为目的，至今还有很多企业采取这样的方式：制造产品、新闻发布、放置广告，等等。以这样的方式促成的交易不仅缺少温情，而且存在着大量的欺骗性。
而用户思维是一种打动思维，相比淡漠、强制性的客户思维模式，用户思维是把每一个消费者都当成朋友，产品是他们产生关系的唯一媒介。
特征二：用户思维是信任与认同的思维，打动消费者只能算是个开始，想让消费者成为忠实的用户，还需要带给他们认同感和信任感，只有这样才算是真正的用户思维。要想获得用户的信任，就要让产品体验超出他们的预料之外，即在满足用户的基本诉求之外，还能带给他们极致的产品体验和身份认同。
用户的思维和认同会带来一种什么效果？比如，你购买了华为、联想、HTC的手机，这三者会让你产生什么不一样的感觉？没有，它们基本上是雷同的，但如果你买了小米或苹果手机，那你的感觉就完全不一样了。因为小米和苹果代表了一种生活方式、一种价值观。你在感觉到它可以信赖的同时，还可以感觉到对自己及身份的一种认同——小米和苹果存在着一种情感认同，无论是苹果的品质生活，还是小米的极客文化。
特征三：用户思维是社群营运思维。传统的客户思维体验是客户与商家发生了交易之后才产生的，而用户思维则是从你开始关注时，体验就已经产生了。只要发生关系，比如，你在关注微博或订阅官方微信时，就已经成为了用户。用户思维模式，就是通过持续不断地体验，让你从关注到产生兴趣，再到成为使用者，然后变为粉丝，最后形成社群。
社群是用户思维模式运营的最高级形态，如果想要知道社群会形成多大的力量，只要想象一下宗教和信仰的关系就可以了。商业社群触发于产品，深化于体验，成型于产品的独特魅力。产品有多极致，体验就有多完美，对社群的感召力就有多大。
移动互联网，特别是微信、微博的出现，让社群组织变得更容易，微信可以让一群有着共同兴趣、爱好，相互间高度认可的人自发形成一个组织，形成一个社群。
黄太吉煎饼就将这种社群营运做到了极致，在长达16个月的时间里，他们对黄太吉煎饼所做的营销就是不断地聊天，不断地沟通。黄太吉的创始人赫畅每天都要在微博、微信上处理几百条评论，转发或者回复私信。在他们的私信里，如果出现投诉黄太吉的内容，他们会在5分钟之内作出回应，然后把内容贴到微博或微信群上，群里有一个组的人专门负责追踪到具体的人和事，如果是因为服务而遭到投诉，他们会及时向客人道歉。
他们之所以要用社群，是因为他们希望大家是因为共同的价值观、共同的爱好聚在一起，这里是平等的。大家可以在网上看到各种各样的评论，但从赫畅的角度来讲，他有百分之百的信心让黄太吉走得更远，因为他看到的评论与反馈，90%都是好的，都是点赞的。就算其中有1%的不好，只要用户提出了具体的投诉，他们就会对投诉一一进行处理。
黄太吉的社群营运证明了在互联网思潮影响下的产品到底是一个什么样的工具——产品已经变成了表达企业精神的一种工具，一个伟大的企业其产品是精神的延续。赫畅在煎饼、豆浆、油条、豆腐脑等这些最基础的平民早餐中赋予了它们不同的内容，赋予了它们一种企业的精神，而这些精神与内容通过社群营运得到了一个很好的传播，所以社群才是黄太吉最大的价值。黄太吉今天的品牌价值一半来自企业的员工，一半来自黄太吉的社群用户。
为什么世界上排名前十的公司都是来自美国、日本和韩国？为什么中国有阿里巴巴、百度、腾讯，却不能有自己的肯德基、麦当劳呢？为什么没有走向世界的超级传统品牌呢？也许就是因为中国的老一代人在创业时非常缺少做社群、做文化的能力。但今天中国新一代的创业者已经有了天时、地利、人和的优势，也许在未来的10年或20年里，新一代的消费者就能帮助中国企业成就无数个超级传统品牌。
4﹒互联网思维怎样颠覆传统商业模式
2013年，有一部影片打动了许多企业家的心，即以俞敏洪、徐小平、王强创办“新东方”的故事为原型的电影《中国合伙人》。这部影片让许多心怀梦想的人为之落泪，新东方的光环也趋于顶点。就在新东方的员工疯狂地庆祝公司成立20周年时，新东方的董事长兼总裁俞敏洪却陷入了焦虑与痛苦之中，因为从2011年的下半年到2012年的上半年，新东方亏损了4亿元。除了内忧，还有外患，2013年，国内互联网三巨头百度、阿里巴巴和腾讯不约而同地以横扫一切的姿态，纷纷上线教育平台，他们采取了和新东方完全不一样的模式。
多年前，他扮演着颠覆者的角色；如今，在他功成名就之时，却发现自己俨然成了被颠覆的对象。其实这种现象在许多领域都在不断地上演着，多少牢不可破的行业格局正在发生在着巨大的改变。曾经排名世界第一的手机品牌诺基亚，赫赫有名的国美、苏宁、索尼……这些消费者认可的大品牌，几乎都是在一夜之间就褪去了光环。
在浩浩荡荡的互联网思潮之下，一方面是互联网以胜利者的姿态一路高歌猛进；另一方面是传统企业企图触网的慷慨悲歌，互联网思维在新的时代奏起了一场大变革、大转型的伟大交响乐。
在互联网的猛击之下，传统企业只有两条路可走：一是主动转型，二是被颠覆。许多具有前瞻性眼光的企业也开始布局，开始接触互联网，一路摸索着做电子商务、做新媒体营销，但似乎都没有起到什么效果。与此同时，传统企业向互联网转型引发了大量资本的关注，很多投资者认为，一旦传统企业转型成功，他们的市值就能得到很大的提升。
传统企业向互联网转型，拥有互联网思维是其制胜的关键。所以传统企业要成功转型，企业主就必须具备这种思维。
很多人都在想：如果传统企业与互联网企业进行终极PK，孰胜孰负？支持互联网的人往往是“基因”论者，认为传统企业无法转型成功，因为他们缺少互联网基因；支持传统企业的人则是“资源”论者，认为传统企业在经营过程中积累的线下终端资源和行业经验，是互联网企业无法比拟的。
其实这两种看法都不正确，很多传统企业连传统商务这个自身根基都没有打好，就贸贸然地转型互联网，结果导致在转型过程中，低效环节被放大，难以应对互联网的打法，这和互联网本身无关。同时，也有许多的互联网企业，由于缺乏对传统企业的深刻理解，所以无法进入到传统商务中。
那些连本身根基都没有做好的传统企业，的确很难做好电子商务，而那些电子商务的先进入者却可以凭借对商务与互联网的双面掌握，迅速地占领制空权。譬如，京东之于苏宁，小米之于海尔、联想。
当传统企业全面吸收了新的商业思维后，那互联网企业与传统企业，鹿死谁手就不得而知了。不过，在互联网的“野蛮打法”之下，传统企业并没有充裕的时间去按部就班地将商务基础打牢，因为市场竞争不进则退。这一市场规则要求传统企业必须加快利用互联网思维的脚步去重塑企业经营的各个环节，进而全面对抗一大波涌进的互联网企业。
在这种思潮之下，互联网将成为商业社会的基础设施之一，无论是传统企业，还是互联网企业，谁能够充分理解这种全新的商务本质，并且较好地利用互联网工具和互联网思维去优化企业的各个方面，谁就能赢得这场残酷无比的商业竞争。
互联网思维并不是只有从事互联网的人才具备，许多互联网公司的人也不懂得这种思维。它其实就是一个时代的产物，是在“生产力决定生产关系，生产关系适应生产力”的历史发展规则下产生的，无论你来自哪里，都可以学习这种思维。
“以厂商为中心”的工业经济必将被“以消费者为中心”的信息经济所取代，所有的传统商业都会完成转型升级，进化为一种全新的商业物种。它融合了现代商业模式所有的优点，而来不及完成转型的企业，就必然会面临淘汰。
所以说，并不是互联网企业颠覆传统企业，也不是传统企业对互联网企业进行淘汰，而是新商业对旧商业进行淘汰。
