总之，作为一个有抱负的管理者，不论对任何人，都应该根据他的实际情况，看到他的贡献和新的起点，给予真诚的赞美。每个人都需要赞美，主管人员应该善于发现机会，及时给予。赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的较高层次的需要。一般说，高层次的需求是不易满足的，而赞美的话语，部分地给予了满足。这是一种有效的内在性激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。当然，作为鼓励手段，它应该与物质奖励结合起来。行为科学的研究指出，物质鼓励的作用（如资金），其作用将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下，更是如此。人对精神鼓励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。记住，重视赞美的作用，正确地运用它，是管理者的有效管理方法之一。
管理学课堂：
1、托尔斯泰说：“称赞不但对人的感情，而且对人的理智也发生巨大的作用，在这种令人愉快的影响之下，我觉得自己更加聪明了，各种想法，以异常的速度连接涌入我的脑际。”
2、、领导的表扬要及时。及时的表扬，可以及时放大效应，使受表扬者产生成就感、满足感、荣誉感，获得前进的动力。
3、一个成功的管理者，应该充分运用罗森塔尔效应。这就要求，管理者对下属要投入感情和期望，进行特别的诱导，使他们最大程度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。
情感管理--允许员工犯错误
情感管理是一种内在自律性因素，它犹如一只“看不见的手”，可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的工作。
人非圣贤，孰能无过？再聪明的人干的事也不可能永远是正确的。
在企业里，不管是领导还是员工，难免会犯错误，是领导本人也罢了，如果是员工犯错误呢？领导该怎么办？
下面是盛田昭夫的独特管理方法：
盛田昭夫是索尼的创始人。他管理员工有独特的一套。
他坚持认为，谁都有犯错误的时候，如果犯了错误不是去追究某一个人的责任，而是大伙同心协力找出发生错误的原因，以便共勉，那不是变坏事为好事了吗？
因此，他坚决反对因职员犯了错误而解雇他。他认为，如果犯错误者是位职员，那岂不是抹杀了他几十年来对公司做出的成绩？如果犯错误者是位新职员，那不是很可能葬送了一位极有创造潜力的人才？谁犯错误就解雇谁的做法只能使公司蒙受更大的损失。相反，如果查明失败的原因，那么失败者将会对这一教训刻骨铭心，永世不忘，别人也可避免重蹈覆辙。基于这一认识，他常对职员们说：“只要你认为是正确的，就大胆去干。即使失败，也一定要从中学到一点什么东西，使自己绝不再犯第二次同样的错误。”
人非圣贤，孰能无过？盛田昭夫承认，自己也曾犯过许多不小的错误。例如，由他决策，公司对彩色显像管的试制开发就是一个严重的失误。它耗损了公司巨资，而后又因其技术本身的缺陷不得不草草收兵。盛田昭夫对于自己在经营方面下达的任何决定，都乐于承担责任。吸取以往教训，公司在开发激光唱机以及8毫米摄录一体化机型之间，在规格标准方面首先取得了日本以及海外主要公司的支持与合作。
盛田昭夫认为在日本的企业中，大家对每件事都有一种连带责任，共同的使命感和利益一致化观念将每个人都联结在一起来，因此，一旦有了错误发生，不能追究某一个人的责任，人人均应该来承担它，并从中吸取教训。这是一件好事，它促使企业人员结成更紧密的团体。相反，如果查清肇事人并处以重罚，除了令全体职工不寒而栗、心灰意冷之外，又有收到什么效果呢？
自索尼公司创立以来，盛田昭夫没有一次因职员偶尔犯下过失而将其解雇。
在国家出现经济危机时，对于美国企业的做法是以大批地解雇员工来度过危机。而日本则相反，无论是松下还是盛田，他们都坚持以人为重。石油危机使石油百分之百依赖进口的日本遭到致命打击，1973年至1974年的物价上涨率高达25%以上。这时的企业并没有不负责任地解雇职工，而只是临时停止，让职工回家休息。而职工们不忍心在自己的企业危险之际却呆在家里无所作为，他们都不约而同地回到公司，或扫地或除草什么的，有的人还主动申请，不管什么脏活累活都愿意干。有的公司职员自愿不领报酬地为公司干推销工作。
他们之所以愿意这样做，是因为他们十分清楚，公司与他们自己是共命运的。
不过，在此有一点必须表明，这种与企业生死与共的情感并不是靠陈旧的家长恩情主义来维系的，而是战后形成的一种崭新的命运共同平等主义经营方式的成果。盛田昭夫认为，企业在决定录用某个职员的时候，应十分慎重，而一旦职员受雇，企业经营者一方就有责任将经历这样或那样的风险自己承担。那么，一旦经营状况不佳，他就没理由把受雇者甩掉，让他来蒙受巨大的损失。事实上，索尼公司在增加雇员方面就显得极为慎重。一有新雇员，公司均坦诚相告：公司是一个命运共同体，万一遇上困难，公司宁愿牺牲自己的利益也要全力保护他们，不过，同时也要求他们与公司共患难，有的甚至不得不经受停薪或停发奖金的考验。而不是，每当公司不景气时，就削减员工。
吉田忠雄认为，如果我们散播仁慈的种子，给予别人以仁慈，仁慈会循环归还给我们。在吉田手下，没有阶级之分，高层主管是不能向下属发号施令的。下级的工作，由下级的主管自己设计。在这里，任何人都可以自由地提出意见。吉田忠雄运用他办企业的“仁慈循环”哲学，使其看起来没有等级差别，而具有“一视同仁”和“相处无间”的工作氛围。
这样的企业，不发展都是不可能的。 这样的管理者，不成功也是不可能的。
管理学课堂：
1、企业的当权者不能因为优秀的员工一时的错误而把他解雇掉。
2、别因小错而进行一刀切。
及时抚慰--批评时要顾及下属情感
管理者要培养自己的“成人自我”，学会“积极抚慰”下属和员工。当你播种“和风细雨”时，你将得到“春华秋实”；当你给他人“关爱”时，你将得到“关爱”。
现代企业管理中领导也需要注意批评的方式方法，毕竟每个人都有不同的性格特点。在准备对下属提出批评的时候，首先要对下属的个性有一定的了解。对于那些对批评抵触心理的下属，先礼后兵是一个很好的技巧，这在美国钢铁大王卡耐基身上得到了更好的体现。
卡耐基的侄女约瑟芬·卡耐基，在她19岁那年来到纽约，成为卡耐基的秘书。当时，她刚刚高中毕业，做事的经验几乎等于零，所以，在工作中总是出现这样那样的差错。卡耐基毫不客气地批评了她，约瑟芬感到了巨大的压力。
一天，约瑟芬工作中又出错了。卡耐基刚想开始批评她，但马上又对自己说：“等一等，你的年纪比约瑟芬大了一倍，你的生活经验几乎是她的一万倍，你怎么可能希望她与你有一样的观点呢？你的判断力，你的冲劲等等，这些都是很平凡的。还有你19岁时，又在干什么呢？还记得那些愚蠢的错误和举动吗？”
经过仔细考虑后，卡耐基获得结论，约瑟芬19岁时的行为比他当年好多了，而且他很惭愧地承认，他总是严厉地批评约瑟芬而很少称赞过她。从那以后，当约瑟芬再犯错误时，卡耐基不再像以前那样当面指出她的错误。他总是微笑着对约瑟芬说：“亲爱的，你犯了一个错误，但上帝知道，我所犯的许多错误比你更糟糕。你当然不能天生就万事精通，成功只有从经验中才能获得，而且你比我年轻时强多了。我自己曾经做过那么多的傻事，所以，我根本不想批评你。但是你不认为，如果这样改进的话，会更好一点吗？”听到这样的话，约瑟芬不再感到有压力，而是充满了动力。现在，她已经成为一名很出色的秘书。
人人都有自尊心，即使犯了错的人也是如此。领导者在批评时要顾及下属的情感，切不可随便加以伤害。因此，领导在批评时要力争做到心平气和、冷静处理。
1．控制情绪，慎用语言
对于领导者来说，控制住情绪是极其重要的。一般来说，在批评前先以一个稳定的情绪看待员工的错误，想到批评的目的是为了帮助对方改正错误，告诫自己不要只图一时痛快而大发雷霆。其次，要明白对方虽然是你的下属，你有批评的权力，但在人格上他与你是平等的。在批评中如果对方的态度不好可能会让自己极为生气，这时不妨结束谈话，或者通过别的事情来转移一下注意力，切忌因发怒而让批评毫无效果。
2．不要随处传扬对下属的批评
领导者批评下属，不能随处发威，更不能随处传扬。有的领导者前脚离开下属，后脚就把这件事说给了别人。或者事隔不久批评另一个人时随口说出去，搞得满城风雨，增加了当事人的思想压力和反感情绪。这不是爱护人的做法，而是一种应该批评的自由主义作风。
3．忌一批了之
批评只是解决问题的手段，而不是目的。当一个人受到批评后，在心理上就会产生疑虑情绪：是不是领导对我有成见？带着这种情绪，他会特别留心领导者的有关言行，从中揣测领导者对他的看法。当发现领导者不理睬他时，他就会认为领导者对他有成见；当你再次无意中批评到与他相似的问题时，他会神经过敏地认为你又在讲他，又在与他过不去。
为了消除猜忌心理，领导者在批评之后，要细心观察被批评者的变化，对他表示关心和体贴，有了点滴成绩，及时给予肯定；有了困难，及时给予帮助等。这样才能有助于消除猜忌心理，达到批评的目的。
因此，领导者不要自以为批评了下属之后，任务就已经完成，便把它抛在脑后，而是要细心地关注被批评者的情况，及时地对他给予关心和体贴，发现他有想法要及时地与他沟通，做出了成绩及时地给予鼓励和表扬。
4．切忌使批评演变为攻击
在批评的过程中常有这样的情况，开始只是针对一件事情进行批评，但后来因情绪的激动就变成了对人的一种责骂，不仅搬出许多以前的过错，而且态度上也极为粗暴。这样的结果是闹得彼此心里都不痛快，员工由此而怀恨在心，工作积极性也受到极大的挫伤，进而在工作中产生抵触情绪，更重要的是这种情绪也会在群体中形成不良影响。
因此，在实施批评的过程中，我们一定要记住针对的是一件事而不是一个人，对员工出现的失误和错误，既要分清性质、程度和危害，不失时机地予以教育处理，又要与人为善，留点面子，不伤其人格，避免方法不当而激化矛盾，以至产生顶撞、对立的后果。就像小孩在家中洗碗碟时不慎打破了碗，既要批评孩子做事不经心，又要教育孩子今后要小心，而不是对孩子训斥责骂。
5．尊重是批评的前提
人都有自尊心，如果在批评中否定人的自身价值，只能给人带来痛苦，使其产生积怨，甚至从此自暴自弃，破罐子破摔，同时也损害了上下级之间和睦协调的关系。
因此，在批评时就应当充分地尊重被批评者。首先，要尊重被批评者的人格，不要说诸如“愚蠢”、“笨蛋”等污辱人格的话，而应使用委婉的语气去批评人，让他感觉到领导对自己并没有因为过错而轻视。其次，尽量不使用比较法来批评，因为这种比较实质上就是要证实被批评者的无能和愚蠢，是借机攻击他的自身价值，损伤了他的自尊心。
对于一个讲究批评艺术的领导来说，正确而有效的批评就是充分地尊重被批评者，以一种平等的身份，让他知道你所批评的是他做错的那件事，绝不是他这个人。
身为管理者，有时难免会因下属的过失而控制不住自己的情绪责骂下属，在这种情况下，管理者一定要注意责骂后要及时给个安尉，也就是“骂完之后再给块糖吃”。日本经营之神松下幸之助就是这方面的高手。
松下幸之助认为，该生气就要生气，该责骂就要责骂，千万不可矮揉造作，因为责骂是进步的原动力。
有一次，一位厂长做错事，松下暴跳如雷，破口大骂。他一边痛骂，一边拿着火钳猛敲取暖的火炉，由于用力太猛，把火钳都敲弯了。后来，实在骂得太凶，厂长因受不了而昏倒。
在把那位厂长唤醒后，松下拿了那根敲弯的火钳递给他说：
“这根火钳都是为了你才敲弯的。你可以回去了。不过在回去之前，要把火钳弄直。”厂长如释重担，急忙接过火钳，努力把它扳直。当厂长最后走出门时，松下的秘书已等候在那里，准备要送他回去。秘书说：“老板怕你心情不好，特地要我送你回去。”
秘书把厂长送回家后，还私下交代厂长夫人：“厂长先生因为工作可能心情不好，麻烦您多费心照顾了。”
次日一大早，松下就打电话给那位厂长：“是厂长吗？你是否还在意昨天的事呢？没有吗，那太好了！”
责骂部属，每一位老板都会，难就难在收尾。非但要让部属知道你是爱之深，责之切，而且还要搬来一个大台阶，让两个人一块儿走下来。
松下看到部属做错事，会马上大发雷霆，可是事后一定会派人安慰一番。这一放一收之间，拿捏得恰到好处，令部属佩服得五体投地。
管理者在展示了自己的威严之后，最好适时的处理善后：下属受到了严厉的批评、指责，心中自然不舒服，即使是自己的错也不愿买账。这时就要看管理者怎么处理善后事了。高明的管理者多是采取一些缓和的办法来使下属信服。有的管理者会主动道歉说：“对不起，我刚才语气太重了”，有的管理者会静下心来，推心置腹地与下属交谈，心平气和地说明问题的严重性，如此一来，下属会欣然接受，也不会有太大的怨气了。
管理学课堂：
1、人人都渴望获得别人的赞扬，同样，每个人都害怕别人的指责。在批评下属的时候，如果你能换一种方式，先礼后兵，先肯定他做得对的地方，趁着他心神愉快时再指出他的缺点，相信他一定会虚心接受，同时还会对你心存感激。
2、在一定要批评时，要先想好，为这件事批评他是否值得；是否有必要；批评后是否有利于下属在今后的工作中改正错误。
马斯洛理论--尊重员工，你就会得到全部
美国心理学家马斯洛提出：人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望被尊重，希望人格与自身价值被承认。
1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。在马斯洛看来，生理需求是人类最基本的需求和欲望。人类不会安于底层的需求，较低层的需求被满足之后，就会往高处发展。满足生理需求之后就追求心理满足和社会认同，之后就想被爱，被尊重，希望人格与自身价值被承认。这是人类共同的特质。
