管理的第一要素即是管人，也就是要根据人的心理和思想规律，通过尊重人、关心人、激励人来改善人际关系，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高劳动和管理效率。
用人如器--扬长避短，人尽其才
善于带兵打仗的人，总能根据作战的需要，考虑到每个人的能力差异和大小，因材而用，赋予他们不同的任务，从而发挥他们的最大效益，绝不会抱怨自己的军中无材。因此，用人如用器，贵在取其长而避其短。
俗话说：尺有所短，寸有所长。一个人的能力再全面，也会有其所不能，一个人无论多么平庸，也总会有其特长。
企业经营中也是这样。人往往是各有所长，而经济活动需要各种人才。管理者用人才是要用人之长，而非用人之短。各种人才各有各的用处，把他们都放到相应的岗位上，各种人才相互配合，则能形成一种最佳的企业整体经济效应。
有这样一件事情，在一次工商界聚会中，几位老板谈起自己的经营心得，其中一位说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉，一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；还有一个经常摸鱼不上班，整天在外面闲荡鬼混”。另一个老板听后想了想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”
这三个人第二天到新公司报到，新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人负责产品质量；害怕出事的人让他负责安全保卫及保安系统的管理；喜欢摸鱼的人让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。三个人一听职务的分配和自己的个性相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。过了一段时间，因为这三个人的卖力工作，居然使工厂的营运绩效直线上升，生意蒸蒸日上。
水不激不跃，人不激不奋。如何使人本资源发挥最大效能，用人者扮演着乐队指挥的角色，起着至关重要的作用。出色的管理会用人所长，容人所短，让智者尽其谋，勇者尽其力。
清末明相曾国藩认为，在识别人才之后，还需要有用人之智，即将人才用到最合适的位置，发挥他的长处。对此，曾国藩曾说：“虽有良药，如果用得不对症，还不如一般的药，虽有贤才，如果不用在合适的地方，还不如那些庸人。这就好比质地坚实的木梁可以用于冲击城门，而不可以用来堵洞穴；强壮的水牛不能用来捕捉老鼠；千里马不可以用来看守闾门；价值千金的宝剑用来砍柴，还不如一般的斧头；古老的宝鼎用来耕田，还不如犁。只要是时间恰当，环境适当，一般的人也可以发挥神奇的功效。因此，这个世界不是没有人才，而是要看如何去使用人才。”
曾国藩的观点，其实就是要求知人善任，用人如器，即将每一个人才放到最合适他的位置，以发挥其最大能力和功效。
他评价淮军名将郭松林说：“郭公治事气足，而才不长，颇欠条理，难将多人，仍恐不能独当一面。”郭松林后来参与围剿捻军，轻敌冒进，结果兵败身死。
李元度是曾国藩的心腹，后带兵打仗，曾国藩一直提心吊胆，因为他知道“次青实不能冶军”，李元度却不服，率军独当一面，后来在徽州一败涂地，从此一蹶不振。
他评价刘铭传，说他“所长在果而侠，其所短在欠谋蓄”，因此责令其防守沙河，“教之以坚忍，正所以勉其海量，进立于蓄也。”
曾国藩认为：雄韬大略之人有其不足，鸡鸣狗盗之徒也有其优势。
总之，曾国藩主张用人如器，即用他的长处，同时避开他的短处。以恶止恶，以暴止暴。鸡鸣狗盗之徒对付雄韬大略之人难应付的事，有时是最得心应手的。
我们的管理方式来自于溶化在我们血液里的文化，中国人传统的思维方式的主体是改正缺点、日臻完善。但是人无完人，作为管理者、作为员工，我们自己又何尝不是各有长短？
所以，管理者要把目光从客户转移到我们的员工身上，把目光从员工的缺点转移到员工的优点上，给他创造一个更好的工作氛围和环境，真正地从内心关心他们、爱他们、包容他们，帮助他们用最擅长的方式去更好的投入到工作中。
能不能用他们所长、容他们所短，这是对管理者最大的考验。
管理学课堂：
1、谚语说：“人尽其材，物尽其用。”在某种意义上说，会用人的人，可以使任何人都派上用场，“智者不用其短，而用愚人之所长也。”
2、每个人都有自己的长处和短处，如何充分发挥其长，抑制其短，这才是用好人的关键之处。
用人不疑--不因人言而废才
用人不疑，疑人不用，这是中国传统的信任方式，用在企业管理上那就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。无独有偶，美国通用电气CEO韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的辩证法，也是管理的一种最理想境界，更是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。
在中国，最为称道的上下级关系是肝胆相照，用现在的话来说就是用人不疑。
历史上有作为的帝王将相都是深谙用人不疑之道的，他们用此道来稳定人心，从而得人心，进而得天下。
汉初名相陈平是一个被司马迁誉为“常出奇计，救纷纠之难，振国家之患”的社稷重臣，他加盟刘氏阵营有一番曲折。在秦末农民大起义、时局大动荡中，陈平先投奔魏王，后跟从项羽，再归降刘邦，用现在的行话说，“屡次跳槽”。陈平是通过魏无知先生介绍给刘邦的，来了就出席欢迎宴会，当天被封为都尉（一种比将军职位略低的统兵武官），并享受很高的待遇--陪刘邦同乘一辆马车出入，还让陈平监护军队。一个刚从敌方叛逃过来的人竟得如此信任和重用，自然引起“诸将尽喧（大声反对）”，但刘邦听了“愈益幸（陈）平。”
陈平初来乍到便带兵攻打项羽，不料大败而回。照现在的规则，试用不合格，应马解聘为是。谁知刘邦不仅不怪罪，反晋升他为“亚将”。一帮和刘邦出生入死的铁哥们如周勃、灌婴出于责任感、事业心，一齐向刘邦打小报告。这个小报告打得可真是功夫到家。先针对陈平个头高、人漂亮，说他金玉其外，败絮其中，中看不中用；接着又搬出更厉害的三条：盗嫂--作风有问题；屡次易主--品节不忠，立场有问题；受金（接受贿赂）--经济有问题。这三件事，件件上纲上线，刘邦毕竟是凡人，再有雅量，能不心动？
《史记》里记载他先是责备魏无知--“无知曰：‘臣所言者，能（才能）也；陛下所问者，行（品行）也。今有尾生、孝己之行（古代传说中两个讲诚信、行孝道的典型人物）而无益于胜负之数，陛下何暇用之乎？楚、汉相距，臣进奇谋之士，顾其计诚足以利国家不（否）耳。且盗嫂受金又何足疑乎？’”
看来魏无知的人才观非常实际，根据具体实际，重能不重德，对人才只看是否实用，不问来路。而刘邦同样国为用人注重才干，着眼长远，所以能在可疑之处铁心不疑。也正是因为不疑，所以刘邦后来与陈平当面交换意见，给陈平以解释的机会。这场风波以“汉王乃谢（道谦）厚赐，拜（陈平）为护军中尉，尽护（监督）诸将。诸将乃不敢言”告终。
“士为知己者死”。因为刘邦用人不疑，公开自称善搞阴谋的陈平就能倾心竭力，“常出奇计”，为刘邦排忧解难：
--使用离间计，从内部搞得项羽君臣不和，自毁股肱；
--及时提醒汉王，派遣张良封韩信为齐王，避免内部一场可能的大乱；
--兵不血刃，降伏韩信，把他由楚王贬为淮阴侯；
--为刘邦解平城之围，免灭顶之灾；
--联合周勃，果断平定功臣和外戚之乱。
正是这些计谋和功勋，对开创和稳固汉王朝统治起到了极其重要的作用。而刘邦用人的艺术则流芳史册，足为后人师。
用一个人自然要信任他，即使在用的时候知道目前他的能力可能还有些欠缺，也应该信任他并给他最大的鼓励和支持。正所谓，用人不疑，疑人不用。
现代企业管理中，领导用人也是同样的道理。作为领导，信任是你凝聚人心，增进上下关系的一大法宝。只有用人不疑，给予下属充分的信任，才能赢得他们忠贞不渝地为公司尽心效力。整个公司才会一片生机盎然，关系融洽，才能在同行业中抢占先机，脱颖而出。
疑心暗鬼，鬼使神差入歧路。作为领导，若好疑忌，不信任下属，那么就会挫伤其工作的热情，给公司带来严重的后果。想必大家都有过这样的感受，当你的领导怀疑你的能力或人品时，你一定会火冒三丈，要找他理论一番，若不如所愿，就会士气大减，没有了工作积极性。因此，身为领导，一定要引以为戒，把“疑人不用，用人不疑”铭记在心，给自己的下属以充分的尊重和信任。
那么，如何做到用人不疑，疑人不用呢？
1、洞察秋毫，慎重选择人才。
惟有独具慧眼，多加考察，充分了解下属各方面的素质能力，安排到适合的职位上去，才能成为你日后用人不疑的保障。
2、难得糊涂。
不要过多干涉下属的工作，让其独当一面。
3、设立监督机制与赏罚办法。
以此督促下属谨慎行事。用人者与被用者如何避免在相互猜度中艰难度日，甩开膀子干成一番事业呢？理智的做法是将这类敏感问题交由专门机制去解决。用人与监督各负其责，任用时痛痛快快，疑人时明明白白，大家心照不宣。
当然，以信任为基础的管理，必然需要有其基础，此基础就是该员工有值得信任的基本素质，包括职业道德、职业素养、职业能力等。作为管理者，对于下属的管理是不可能面面俱到的，更多的是采用目标管理、幅度管理，等等。人员管理是绝无全面管理之说。因此，客观上决定了管理的基础必须是信任的，否则无法开展管理工作。
克里斯公司的管理层因为信任员工而深受员工尊重。在他们新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡钟。管理层以为：我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应该上班，他们知道自己应该尽到的本分。管理层以实际行动表明他们相信和自己共事的人是值得依赖的，而且是有重要地位的。依照克里斯公司的说法，是把人当人看，日子会好过些。
克里斯公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营，他们的贩卖机不上锁，也没有收银机。员工付账时，自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯公司认为：“你要么信任员工，要么不要信任。你若信任他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任员工，那就不要录用他们。”
还有一点我们须知道就是，员工不愿做一个看起来无能的人的下属。信任来源于公正大方，但要想长久维持信任，只有依赖于人们对有能力的上司的崇拜和尊重。
要值得信任，管理者还必须做到公平、公正，偏袒、虚伪、错误的观念和行为、不道德的举止，这些会极大地破坏信任。
管理学课堂：
1、作为管理者，真正的信任是：你相信你的下属会把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你的原则。
2、不信任下属是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。无法使员工发挥最大的潜力。
人事调配--合理搭配，互补互助
每个领导者在用人的时候，都应该考虑到人事调配的问题。所谓的“人事调配”，就是使大家步调一致，同心协力地把工作做好。
人事调配并不是简单的事。由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥的现象时时都会发生。人际关系如果无法密切配合，公司的政策就很难贯彻了。这点，在人事调配的时候，应该首先列入考虑的要素中，万一彼此有了摩擦，也才会互相容忍，相互协调。
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆。
由此可以认识到，领导者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个经理，他们平级而无主从，此时，最好的安排是：一个富有判断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，在这种人力资源状况下可组成一个有头脑、善协调、有生气的领导集体。如果三个人都擅长决断，意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个人都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事物中；如果三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，那就也干不成事情。
让员工团结，是对用人者的一个基本要求。有些领导者安排人事时总要故意树立对立面，其出发点是怕员工组织形成铁板一块，从而失去控制，这种“组阁”办法造成决策机构内耗和员工之间的同床异梦。这种“权术”万万不可用于企业，企业需要班子团结一致，同心同德。团结就是力量。如果一个企业出现多头马车而无所适从的情形，就应立即实施“手术”。以减少内耗。当然，人员调配合并不是一件容易的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥和相互对立的现象时时都会发生，而解决对立使公司高效率运转的最有效的办法，就是在事前进行合理调配，别让能人扎堆。
在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多变互补原则的，这里既有知识互补，又需要能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，在科学上常需“通才”领导，使各个人才因子各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个“大型乐队”之中。
国外的研究认为，一个经理班子中，应有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理规程，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补律得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人的时候不能不认识到这一点。
事实也反复证明了人才结构中的这种互补律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。
唐太宗时，名相房玄龄多谋，杜如晦善断。两人同心计谋，传为美谈。后人因以房谋杜断喻指同心协力，配合默契，同掌朝政，谋划国家大事。元雅琥《上执政四十韵》：“房谋兼杜断，萧继曹遵”（萧规曹随）。
房玄龄隋末举进士，任隰城尉。唐兵入关中，归李世民，任秦王府记室。参与玄武门之变，助李世民夺取帝位。贞观元年（627年）为中书令。后任尚书左仆射，监修国史。他长期执政，与杜如晦、魏征等同为唐太宗的重要谋臣。后封梁国公。曾受诏重撰《晋书》。
杜如晦隋末曾任滏阳尉。唐兵入关中，助李世民筹谋，临机善断，官陕东道大行台司勋郎中。太宗即位后，累官至尚书右仆射，与房玄龄共为辅弼，制定各种典章制度。时人合称“房杜”。
杜如晦少年时聪明伶俐，悟性极高，精神丰采超乎常人。归唐后，李世民任用他为秦王府兵曹参军；不久改任陕州长史。李世民封王后，开府置属，广揽人才，罗致博学之士18名，命画家阎立本作肖像，文学家褚亮题像赞，辟文学馆，令18人轮三番值班。李世民早晚入馆讨论文籍政事，彻夜不倦，时人称为“十八学士登瀛州”。房杜两人名列前茅，高居榜首。
