当然，赏罚分明固然重要，但也要讲求公平，否则会引起员工的抵触心理。生命有两个最基本的范畴：尊重与公正。这也是作为个体的人最需要的两样东西。员工也不例外。尊重自不待言。因为人要过社会性的生活，其生活的美好程度最终有赖于社会制度和社会各方面条件是否有益于人的生活和生长，此时，公正的社会秩序便成为每一个人的追求，公正也成为每一个社会人发自内心的需要。事实上，我们在员工中作调查，他心目中的好管理者应该是什么样的？无论你在哪里作调查，公正这个品质大抵是逃不脱的。
总之，在下属的心目中，领导的责任通常与领导的权力使等同的。赏与罚都必须善加运用，并且要公平。这样才能获得部属的信赖和支持，才能发挥团队的力量去促进企业的发展。
管理学课堂：
1、公司是一个特殊的集体，或没有严明的纪律就无法保证命令畅通，而赏罚分明则是保证公司纪律严明的一条有效措施。
2、处理好赏与罚的关系，尤其是准确定位赏罚的主体，是公司管理者真正做到赏罚分明的关键。
鲶鱼效应--岗位异动，择优上岗
鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想方设法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。
在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。
鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说，在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。
鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说，在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少，一味地想追求稳定，但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡，就应该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。
在管理中运用“鲶鱼效应”，是指当一个组织内部人浮于事、缺乏效率等情况下，在内部挖掘或从外部引入一些“鲶鱼”。通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。
这里的“鲶鱼”是指那些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的业务骨干。他们在组织中可以拥有一定范围内的权力，但他们常常运用的却是非权力领导力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。
“鲶鱼效应”在管理中的作用表现在两个方面：带动作用和刺激作用。带动作用，是因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们、不知不觉地仿效并追随他们。刺激作用，是因为“鲶鱼”积极向上、能力强，能够获得比其他人更多的领导关注、支持和更好的待遇，会给组织内其他人群带来压力，从而刺激他们的自尊心，若再辅以得当的引导，就会出现“比、学、赶、超”的良好氛围。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。同样的，大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在以下三个方面：
1、推行绩效管理，让员工紧张起来。
一个企业动力机制的有效性，关键在与员工的薪酬、晋升和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。
通过每一层级的主管与下属关于绩效目标设定和绩效考核结果的沟通和确认，提高管理沟通的质量，让员工对需要完成工作目标做出承诺，并主动付出努力； 绩效管理过程是主管不断帮助下属明晰其工作，辅导下属完成工作达成目标的过程，作为主管必须明确要达到的结果和需要的具体领导行为，因此，绩效考核在主管考核下属的同时，也是在考核主管本身，不仅让下属动起来，也让各级主管行动起来； 推行考核本身就是企业希望改变现状，通过改革谋求发展的风向标，员工很快就能认识到一切的改变正在发生，从而产生紧迫感；通过考核，在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点；同时，增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任，牵引员工的成长。
2、在组织中构建竞争型团队，通过对企业资源的内部争夺制造鲶鱼队伍。
一家发展迅速的小型软件公司的创业者说：“公司要得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。”公司支持所有的团队互相竞争内部资源和外部市场资源，通过设置内部群体之间的有序竞争，激发了员工在外部市场中面对的经费压力、人力资源压力、发展压力。其结果是使得公司的员工始终处于充分的战斗状态。
3、寻找组织中的潜在明星并加以重用。
在用人方面，只要在组织中找到并提升能干的人才，谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取，由此一来，整个团队就会生机勃勃。那么什么样的员工具有这种潜在明星的条件呢？
首先要具有饱满的工作热情和强烈的欲望：通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担任务的工作能力；
其次，具有雄心壮志，不满现状； 能带动别人完成任务； 敢于作出决定，并勇于担负责任； 善于解决问题，比别人进步更快。
管理学课堂：
1、一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
2、合理刺激会给其它人群带来压力，从而刺激其自尊心，会起到积极的作用。
责任分散--把“要我做”变成“我要做”
责任分散效应，又称之为旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是要求单个个体独自完成，那么这个人的责任感就会很强，并会做出积极的反应。但如果是要求群体去完成这个事情，群体中的每个成员的责任感就会减弱，在面对困难或遇到责任就会你退我，我退你，然后大家退退缩缩。
1964年3月的某个夜晚，美国纽约郊外的某公寓里，发生了一起凶杀案。几个小时之后，这起凶杀案上了《纽约时报》的头版头条，震惊了美国纽约这个城市。凶杀案发生在凌晨时段，事件是一名年轻的酒吧女经理在凌晨下班之后，独自一人走在回家的公寓路上，她在快到自己家的公寓前，突然看到从没有路灯的黑暗处，串出来一名手拿凶器的歹徒。歹徒看到既是单身又年轻漂亮的酒吧女经理，就像老鼠看到了大米，拿着刀子就朝酒吧女经理奔过来。看到这样的形势，酒吧经理本能的高声呼喊起来：“救命啊，救命啊，有人要杀人了！救命啊，救命啊，有人要杀人了……”听到呼喊声，附近公寓里有的住户亮起了灯光，然后都打开窗户朝外面看了看。歹徒看到突然亮起的灯光，以后会有人跑下来营救，顿时就被吓跑了。
楼上的住户们看到歹徒跑了，就都没事似地关上了灯，继续安然睡觉。此时，躲藏在旁边的歹徒看到寓所里的人们无声无息，潜意识地觉得不会有人来营救了，就再此拿着刀子袭击酒吧的女经理。酒吧女经理看到歹徒，再次高声呼救“救命，救命……”。附近寓所里的人们，再此亮起灯光朝窗外看了看，瞧了瞧，歹徒再次逃之夭夭。经过两次这样的事件，酒吧女经理以为没事了，可以安然到家了。可谁知就在她要回到自己家楼上时，歹徒竟然再一次出现在她面前，并挥举刀子朝她刺去，最后她死在了自己的家门口。
这件事情发生后，警察介入调查。最后发现，酒吧女经理从第一次呼救开始，直到被刺死的这段时间。前前后后共有38户的人家亮起灯光，而且都在窗前看到了怎么回事，但居然就没有一个人拿起电话报警，也没有一个人前去营救这位处在险中的酒吧女经理。在这个公寓里，38户的人都知道发生了什么事情，但如此多的人却都见死不救，这种“集体冷漠”的行为，给美国纽约这个城市像是投入一颗炸弹，引起了轩然大波。社会心理学家约翰·巴利和比博·拉塔内对这种现象也进行了分析和思考。他们在进行了大量的实验和调查后，发现这种现象并不仅仅只是人们的冷酷无情，或道德意识不高造成的。心理学家说，在各种各样的场合中，人们的援助行为是不同的。同时，心理学家强调说，如果一个人遇到紧急的情况，当身边只有一个人能提供帮助的人时，那么这个能提供帮助的人，他会清醒而明确地知道自己身上的责任，会尽全力给需要帮助以最大的帮助。这是因为如果他不给需要帮助的人以帮助，而且这个需要帮助的人又因为缺少了他的适当帮助，导致了最后的不幸或死亡等。那么，这个可以施救的人就会在内心里感到内疚和罪恶，会觉得自己才是导致他不幸和死亡的元凶，即他将受到自己良心的谴责，要付出巨大的心理代价。但如果现场中有很多的人可以给需要帮助的人提供帮助，那么前去帮助的人就会很少，或者没有，要不上面的那位年轻的酒吧女经理也就不会死了。这是因为公众的意识里他们会觉得有那么多的人可以给他帮助，前去帮助求助者的责任是要由大家一起来分担，而不是哪一个人的事情。所以，这也就造成了责任的分散，这些责任具体到每个人的身上的就少之又少了，甚至有些人连他自己的那一份责任也没有意识。这个时候，人人的心理恐怕就是“我不去救，自会有人要去去救的”，在这种心理的暗示下，“集体冷漠”的现象就自然出现，这也就是心理上的“责任分散效应”。
责任分散效应，又称之为旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是要求单个个体独自完成，那么这个人的责任感就会很强，并会做出积极的反应。但如果是要求群体去完成这个事情，群体中的每个成员的责任感就会减弱，在面对困难或遇到责任时就会你推我，我推你，然后大家退退缩缩。因为前者需要独立承担责任，后者则是期望别人多承担点儿责任。
所以，这就要单位和企业的领导者和管理者提高警惕，如果说在一个单位和企业里，所有的员工都被“责任分散效应”的冲刺着，那结果会是很恐怖的，单位和企业的发展和壮大，将会受到严重的影响。所以，作为管理者和领导者，要想让企业能够发展和壮大起来，首要的条件就是尽量让员工清醒的意识到自己的责任，让他们有责无旁贷的意识，只有这样才能够激发起员工的责任心，也只有这样单位和企业才能在这个竞争激烈的社会中，更好地扎稳脚跟。
激励就是调动人的积极性的过程。
激励大师金克拉曾说：“你若想成为人群中的一股力量，便必须掌握激励，生活就是这样，你把它放入自己所处的人际中，人们就记得你信任你，就像黑夜相信灯光一样。”研究管理心理学，主要目的就是为了掌握个体与群体的心理，激发每个人的积极性 ，做到人尽其才。
激励和鼓动他人的能力--富有感染力的热情--会使组织的能力发挥至极致。可以毫不夸张的说，21世纪只有两种管理者，懂得如何去激励员工的管理者和失败的管理者。
激励的方式主要有目标激励、期望激励、责任激励、危机激励、奖励激励。
1、目标激励：
目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。
人的动机来源于需要，而需要的满足便是人活动的最大动力。管理者的工作就是如何巧妙地将企业的目标与个人的需要统一起来。即目标的设置问题。管理者向员工描绘一个愿景，并能鼓动员工看到这个愿景对自己的价值，并热情主动地去实现它，这就是一个成功的目标。一个很好的办法是让员工参与到目标的制定过程中去。这样他们就会以一种主人公的，积极的态度来向目标努力，目标真的实现了，他们就会有一种成就感，一种莫大的心理满足。假使只是一味给他们灌输愿景而不给他们机会去提意见或者进行批评，他们很可能不愿接受甚至反对你的规划，而一旦有了他们自己的参与，他们就会有一种强烈的主体意识。
从这个意义上说目标激励的本质就是自我实现激励，成就激励。对一个渴望自我实现成就感强的人来说，给他提供一个能够充分展示自己，具有一定挑战性的目标，将会产生强大的驱动力。因此，要充分发掘员工的潜力，就得激起他们成就的欲望，给他们以发展的环境，将他们的个人目标与公司的业绩目标联系起来，这样才能从内部发动他们。
2、期望激励
期望是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。信任是一种动力，一句：“我相信你能行！”就能让人热血沸腾。有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力，需要聪明的管理者去唤醒它。
在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，激发员工的成就心理，又能使员工的感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免按部就班消磨员工意志，又达到了提高效率的目的。
3、责任激励
