郎咸平在《产业链阴谋》中提出了产业链中的“非常6+1”。在任何行业的产业链中，除了加工制造，还有6大环节：产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端销售。
在整个产业链中，我们中国制造6大环节之外的1。在国际分工条件下，中国只占据了那些附加价值低、最消耗资源、最破坏环境、最剥削劳动的制造环节。生产一个芭比娃娃，价值是1美元，但是到美国的超市就是10美元。这从中国到美国，从1美元升值到10美元的过程中价值是来自哪里？就是6的部分。
当我们破坏环境、消耗资源、剥削劳动创造出1美元血淋淋的产品之后，我们同时就替美国创造出9倍的价值。每当我们创造出1万美元的价值，我们就同时替美国创造出9万美元的价值。
宏基集团创办人施振荣先生在1992年为了“再造宏基”而提出了微笑曲线，“微笑曲线”（Smiling Curve）理论当时作为宏基的策略方向。
微笑嘴形的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
在全球产业链的视角下，中国只不过是针对1美元来做文章。所以中国越制造，美国越富裕。“微笑曲线”和“非常6+1”在形式上有差异，但是本质上一样，都认为制造环节不能产生很多的价值。企业应该向曲线的两边移动。郎教授从专家学者提出，施振荣则从企业家的实践出发，从而证明企业！
“中国制造”尚没有话语权，中国2008年进口产品和出口产品的金额都在一万亿美元以上，但不论是出口产品的最终定价权还是进口产品的定价权都不在中国手里。更有一个比较严重的问题是，国际市场上“中国制造”没有话语权，国内市场，中国经济的主导权也在丧失。随着大量外资的引进，国外资本和品牌已经控制和垄断了中国经济的很多方面。有统计数据表明，在汽车领域，日本、德国、美国品牌占领和控制中国汽车72%市场；化妆品市场，玉兰油、夏士莲、法国ＣＤ、绿丹兰、永芳等国外品牌纷纷登陆中国内地，中国品牌的化妆品几乎全军覆没。
“中国制造”产品最终定价权操纵在国际流通企业巨头手里，这使得以低成本劳动力为核心竞争力的“中国制造”处于价值链的最低端，3%-10%的利润是制造企业的通常利润，甚至有些制造型企业只有3%。这样的利润率在劳动力成本，原材料价格上涨的情况下，利润出现“跳水”，企业难以为继是可以预见的。所以，当金融风暴引起全球性经济危机时，首当其冲的便是制造型企业的利润被劫，从而引起数以万计的中小民营企业倒闭、停产，甚至迁至劳动力成本更低的东南亚。
圣象地板的“非常6+1”。圣象逐步完成了从速生林——设计及技术中心——基材工厂——地板工厂——物流中心——分公司（批发）——专卖店（零售）整条产业链的布局。
圣象集团是地板行业少数意识到并已初步实践了产业链价值的企业，同时也很好地为我们展示了产业链的威力，具有借鉴意义。
（1）原料：速生林资源：
地板行业是资源性行业，谁掌握了资源谁就掌握了话语权。早在2002年圣象集团就开始向产业的上游进军，先后设立了2亿元的育林基金，目前圣象已经拥有150万亩的人工速生林基地，并已启动了700万亩人工速生林计划。通过签订造林协议，向农户分期支付木苗款，同时签订20年的收购协议。
（2）技术：专利
圣象集团依靠三个途径获得全球领先的技术专利：一方面通过自身技术人员的攻关，获得了中国地板行业最多的技术专利。08年，圣象集团又投入1000万元用以自主型技术研发，继续掌握技术主导权。
（3）制造：工厂
目前圣象拥有6家基材工厂，具有年产125万立方米的地板基材生产能力；拥有7家地板工厂，具有年产4000万平方米木地板生产能力。
（4）物流、订单和销售：分公司和专卖店
目前圣象在全国拥有40家分公司和2070家专卖店，拥有中国地板行业最强大的销售网络，专卖店遍布全国各地。西起长江源头，海拔4600米的沱沱河流域，北至与外蒙古接壤的黑河流域，南抵海南三亚地区都能找到圣象的专卖店。
由于控制了产业链所有关键环节，圣象集团在采购环节拥有了最低价格的原料、在设计环节拥有了低成本的工艺、在制造和物流环节拥有规模化的成本优势、在销售环节拥有国内最强大的经销网络等，圣象出现亏损的概率远远小于行业平均水平。
这就是产业链战争的威力，赢得了产业链就赢了全局！完成产业链整合的“圣象们”，大大降低了经营成本并提高了抵御风险的能力，将产业链里创造9美金的最有价值的6个环节牢牢掌控在自己手中，最终将赢得全球竞争的胜利。
