精细化管理是当代企业管理发展的趋势。精细化管理的精髓，就是以消灭生产过程中的浪费为主要思想，力求提高所有环节的运作效率，节约运作成本。建立精益思想，打造精益企业是提高企业生产力，是建设低碳企业的必经之路。对于企业来说，用精细化管理引领低碳建设就是要：追求效率，讲究方法，遵守秩序，注重集约，合理统筹，忙而不乱。
把资源投入到最具生产力的地方
对于企业来说，低碳也是一种用最少的资源创造出最大的价值的方法。那么，怎样才能用有限的资源创造出最多的价值呢？
“贪多嚼不烂”这个道理谁都懂，可是却很少有人想到它背后的意思。这句俗语的最经典之处，就是解释了“低碳的深层含义”——把资源投入到最具生产力的地方。下面的故事就说明了，一个企业要想赢利，如何投资资源有着至关重要的作用。
第二次世界大战后的英国，食用油严重匮乏，因此，英国人就难得有油煎鱼和炸土豆。那时，有一位政府官员坐飞机视察了当时英国的非洲殖民地坦噶尼喀，认为那是种花生最理想的地方。政府听到他的建议，便兴冲冲地投资6000万美元，要在那片非洲的灌木丛中开垦出1300万公顷的土地种花生。
可是英国人哪里知道，当地的灌木坚硬无比，大部分的开荒设备一碰就坏。花了很大工夫才开垦出了原计划十分之一的土地。英国人除掉了一种野草，后来才知道它是能保持土壤养分的，失掉它就破坏了生态平衡。花生种子若稍迟种下，光秃秃的新土就会被风刮走，或被烈日灼烤而丧失养分。
原计划在这片新垦地上一年要生产60万吨花生，可是到头来总共只收了9000吨。人们见势不妙，又改种大豆、烟叶、棉花、向日葵等。可是在那“驯化”的非洲土地上，这些作物竟无一扎得下根。英国政府于1964年终止了此项计划，损失8000多万美元，每粒花生米的成本达1美元。
企业在降低成本的时候，同样也会出现这个问题，常常在一些细小的枝节问题上斤斤计较，但是对于资本投入有时却麻痹大意，结果造成资金的浪费。
集中和专业化已经成为企业发展的必然趋势。在市场竞争越来越激烈的时代，企业只有把资源集中在最具生产力的领域，才能以最少的投入获得最大的竞争优势，从而达到低碳经济的最高层次。反之，如果过度分散，有限的资源所能发挥的效力就非常有限，从而极大地浪费资源。
集中资源、实施战略集中是所有企业都必须做的一件事。这一战略实施得越早、贯彻得越坚决，越有利于企业资源的节约，越有利于企业充分地利用资源，从而提高整体竞争力，建和核心竞争优势。
瑞士航空公司(Swissair，瑞航)自1931年成立以来，每年均被评鉴为世界上最佳的航空公司之一。作为欧洲最负盛名的航空公司之一，瑞士航空曾经是瑞士人眼里的骄傲，也是国际航空运输协会（IATA）1945年成立时275名会员公司之一。在欧美人士的心目中，瑞士航空更被誉为是贵族航空，这不仅是对瑞士航空一贯贵族式服务的赞美，同时也代表旅客们同样享有贵族般的享受，因为瑞士航空早在33年前就引进了专业的航空服务制度。
随着经济全球化的迅猛发展，瑞航试图以并购的方式扩展自己的业务。但由于经营决策失误，公司不顾现实情况在法国和比利时等地盲目收购小型航空公司，很快就陷入了严重的财务危机，2000年亏损额达到29亿瑞士法郎，2001年上半年继续亏损2.34亿瑞士法郎。到9月底，瑞士航空负债由6月底时的150亿瑞士法郎急升至约170亿瑞士法郎，是其市值的38倍。
虽然在瑞士政府、银行和私营企业融资的大力帮助下，瑞航暂时重新起飞，但有关各方还是无法挽救其破产的命运。瑞士航空公司于2002年3月31日正式停止运营。当天上午，最后一架瑞航班机从美国纽约飞抵日内瓦，而下午返回纽约的班机则改由“瑞士人”航空公司经营，一个引以为傲的航空公司从此结束。
集中可以使企业将资源集中到最具竞争力的业务上，并使竞争优势更强。
要想把资金投入到最具有生产力的地方，在资金的支出上一定要经过严格审批。李嘉诚创办的和记黄埔就规定：凡是一万元以上的支出一定要经过严格的审批，每申请一项资金都要有充分的理由和把握。钱一旦批下来，就要有专人来负责，一旦发现钱的用途不当或者没有达到预期的目的，立马就会停止该项目的运作。
只有把资源真正用到最具生产力的地方，这样才能够使资金和资源成为一把锋利的刀，帮助公司在发展之路上披荆斩棘、勇往直前。
运用EMC节能模式，有效规避节能风险
EMC（Energy Management Contract），即合同能源管理，是20世纪70年代在美国发展起来的、基于市场的、以赢利为目的的节能新机制。EMC是一种新型的市场化节能机制，其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级，以降低目前的运行成本；或节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。能源管理合同在实施节能项目的企业（用户）与节能服务公司之间签订，它有助于推动节能项目的实施。
假设某企业上月的电费是100万元，经EMC公司改进工艺、监控能耗等技术与管理措施后，电费下降到80万元。企业看到了实实在在的节电现象，开始与EMC公司分享这20万元的节电效益。由于节电工程完全由EMC公司投资建设，EMC公司按一定比例分享节电效益。合同结束后，所有的节能设备和服务方案全部归用能企业所有，今后的节电效益也完全归属用能企业。在EMC的运营过程中，投资和风险都由能源管理公司承担。
广州共盈能源管理技术有限公司与深圳赛格三星集团合作通过投资设备进行烟气收集，再通过热管发热器利用高温生产蒸汽、热水，循环供应给赛格三星的生产环节。这样一来，企业实现了废气利用，节约了蒸汽、热水的能源消耗，对环境也减少了污染。在此过程中，广州共盈回销蒸汽、热水给赛格三星，回收投资、获得利润；而在合同期约一年半之后，能源管理公司撤出，所有的烟气回收设备归赛格三星所有，蒸汽、热水的生产和使用效益也全部归属赛格。
合同能源管理其实是能源管理的一种外包方式。因为能源技术及管理不是能源使用企业的核心能力，将其外包给专业服务商，将提高管理的效能。这还不是EMC最大的魅力，“我投资、你省钱”是其核心之处，用能企业零投资、零风险，就可坐享节能效益。
广州移动业务量不断扩大，其每年的能源消耗量，尤其是电能的消耗非常惊人。
经对国内外先进能源管理机制的探寻，广州移动物业规划维护班引入了EMC能源管理模式，结合广州移动实际情况研制了一套能源管理方案，在项目运作过程中提出了“技术+管理+宣传+评估”的四维运作方式。在技术层面上，其班组成员在室经理、班组长的带领下深入研究各项节能技术，如电气、自动控制、变频、热管等，为EMC的节能工程改造提出主导方向并组织施工；在管理层面上，制定和颁发《物业能源管理规范》，发布节能倡议书，统计和分析物业点能耗数据，监控物业能耗水平并落实管理措施；在宣传层面上，班组在公司内部成功组织并策划了“EMC节约能源签名活动会”、“节能减排绿色行动计划之EMC能源管理项目汇报会”等活动，制作环保标签海报、发布节能环保绿段子，营造节能减排的良好氛围。同时，在公司发起节能用电倡议，班组成员也在日常的工作生活中，自觉养成勤俭、节约、环保的好习惯。
EMC项目中一个重点就是节能数据的核定，班组主动与中国科学研究院、广东省质量技术监督局达成友好合作关系，为EMC项目引入第三方评估机制，确保节能数据的真实可靠。数据显示，EMC项目试点中照明系统节能率达47%～55%，而光照度比原来提高了1.12～2.45倍；空调系统平均节能率达25%～60%，办公环境温度控制在24℃～26℃。
EMC项目在2008年7月完成了第一期试验点的全部工作，先后在广州移动润粤、天星、金桂园、西德胜4处建立绿色环保示范点，4试点全年共计节约近100万元电费，总节能率达33.6%。
如今，各企业正在积极响应国家节能减排的号召，而企业开展节能减排项目要承担一定的风险，EMC节能模式是一个很好的规避风险的方法。目前，国内有部分企业尝试了EMC节能模式，例如，昆明钢铁股份有限公司的加热炉节能改造项目和阳光基业正在实施中的开远水泥厂余热发电的项目成功地运用了EMC节能模式，投资预算减少了800万元，同时项目整体达到EMC合同上节能的要求。
目前，EMC节能模式在我国国内的探索还在初级阶段，但已经取得了不错的效果。
妙用NOSA五星管理系统，控制不必要的损失
要建设低碳型企业，最重要的是，要建立一套高效、节能的管理系统，这样才能从根本上杜绝一切不必要的损失和消耗，从制度上达到节能的效果。
NOSA五星管理系统是一套科学、规范的安全卫生管理体系，以风险管理为基础，强调人性化管理和持续改进的理念。目标是实现安全、健康、环保的综合风险管理，达到高效、节能的管理效果。
NOSA五星管理系统源于第二次世界大战后，当时南非的工伤率很高，导致了很高的赔偿金额，为此，南非政府劳工部在1951年4月成立了NOSA机构。随着社会的进步和发展，NOSA系统除安全之外，又增加了健康和环保方面的内容，并不断修订、完善，成为一个管理系统。NOSA的“安健环”理念已逐渐被越来越多的人所接受，并在全世界许多国家和地区得到推广。经过国际上2000多个公司推行后，证明NOSA管理系统在减少人员伤亡、减少财务损失和提高企业效率、节能控制等方面是非常有效和成功的，它为企业在风险因素控制上提供了一个优良的平台。
2009年8月23日，国电浙江北仑第一发电有限公司NOSA五星管理系统实施工作全面启动。
作为国电集团五家试点单位之一，北电公司十分重视NOSA五星管理系统实施工作，公司着力在现有“三标一体化”管理的基础上，引进和实施NOSA五星管理体系，完善风险预控机制，规范管理流程，进一步实施程序化管理和闭环管理，提升北电质量、环境、安全健康三大基础工作的管理水平，建立综合管理平台，促使企业管理向更高层次迈进。力争用一年时间通过NOSA三星评审。
公司成立了“安健环”管理委员会，组织策划“安健环”管理体系，修编管理手册及程序文件，负责“安健环”管理体系的内部审核。公司将在下一阶段通过开展“安健环”风险评估；进行管理体系的策划和设计；试运行与保持；审核、认证等阶段，确保2007年9月通过外部星级评审。
在实施过程中，公司将多渠道、全方位宣传NOSA五星“安健环”管理体系知识，制订实施详细具体的安健环管理体系培训计划，培养一批骨干和专业人员，确保体系推行工作的水平。
同时，把NOSA五星“安健环”管理融入日常工作，围绕年度生产、经营、基建等目标，将推行NOSA和实际工作相结合，和“精细化管理”、“创建本质安全型企业”相结合，确保全面完成各项任务。
北电公司在实施过程中注重全员参与，确保“安健环”管理体系的科学、规范、有效运行，培育公司全员“安健环”品质文化；将三标和NOSA管理体系进行整合，探索建立具有北电特色的综合一体化管理体系，实现“社会、企业、员工”的三者和谐，提高经济效益，提高企业的生存能力、竞争能力和发展潜力，增强员工的综合素质和主人翁精神，进而把“以人为本、基于风险”的理念全面渗透到企业管理中，形成一种良好的“安健环”企业文化。
NOSA五星系统作为目前世界上具有重要影响并被广泛认可和采用的一种综合“安健环”管理系统，共有五大部分72个元素。它不仅强调合格与否，更强调持续改进，采用具体、系统的评分制度进行星级评审，以激励企业改进的积极性。它提倡以人为本，关注员工的安全和健康，以有生产活动对周围环境的影响。
NOSA五星“安健环”管理包括五大部分：一是建筑物及厂房管理（11项）；二是机械、电器及个人安全防护(17项)；三是火灾风险及其他紧急事故的管理(8项)；四是事故记录与调查(5项)；五是组织管理(31项)，这5大类共72个元素，涉及的项目基本涵盖了企业生产经营的所有活动内容。它通过对每一项元素从“四个层次、三个方面、五种等级”进行综合计算，衡量出该项元素风险是否得到了有效控制。“四个层次”是指：风险意识、文件制度、依从性、实施效果。“三个方面”是指：安全、健康、环境，即我们通常所说的“安健环”。“五种等级”是指：0、25、50、75、100五个得分等级。
随着NOSA管理系统在国际上的推广，目前我国部分企业也开始引进这种管理技术。这套管理系统在减少意外事故的发生、改善工作环境、提高员工的积极性及职业道德、增加产品数量提高产品质量、增加公司效益、改善沟通和合作关系、减少资金或其他方面的损失等方面正发挥着积极的作用。
精细化运营EAM系统，控制维修成本
资产密集型企业的主要特点为设备资产数目庞大、种类繁多或单台设备的资产价值高，提高维修管理水平，控制好维修成本是提高生产效率，提高企业效率的关键所在。
这些企业广泛分布在能源行业，设备先进、自动化水平高，对维修保养的要求比较高，对维修管理要求水平要求比较高。为了保证生产，有些关键设备或配件必须确保一定库存，而不能按照零库存的管理思想去管理；其次，资产设备数目庞大，各种备品备件需要储备多少的规律很不容易掌握。
在生产过程中，操作人员有可能因为个人的使用方便而增加能耗；对于维修成本消耗比其设备价值都大的设备，难以确定是否报废；对于那些频出故障的设备，难以进一步探讨维修是否科学，从而造成了维修成本的提高。所以，对于资产密集型企业，没有精确的设备维修管理，确实很难做到科学的成本管理。
EAM管理系统正是在基于大型设备维修成本控制上提出的信息化管理模式，以资产、设备台账为基础，以工作单的提交、审批、执行为主线，按照缺陷处理、计划检修、预防性维修、预测性维修几种可能模式，以提高维修效率、降低总体维护成本为目标，将采购管理、库存管理、人力资源管理集成在一个数据充分共享的信息系统中，同时实现信息集成和规范化管理相结合。在我国一些企业中已经开始使用，并发挥了积极的作用。
2009年4月29日，作为天津市电力公司的试点单位，高压供电公司通过了国家电网公司输变电设备状态检修工作验收。公司在充分保证电网安全运行和可靠供电的条件下，以制度建设为基础，以安全水平提升为目标，以设备状态评价为核心，以加强基础管理为手段，规范设备管理流程，落实安全责任，强化设备运行监视和状态分析，在提高设备检修、维护工作的针对性和有效性的同时，有效降低了检修和试验成本，合理延长了设备的使用寿命。
公司依托生产管理信息系统中的状态检修辅助决策系统，对网内35千伏以及35千伏以上的设备进行状态评价。根据设备评价结果，结合设备风险评估，制定检修策略。对质量好的设备适当延长检修周期，避免了对设备的过修问题。对老旧设备以及存在缺陷的设备，适当缩短检修周期，并且在计划停电检修之前提前安排红外检测、油色谱分析等带电检测手段，全面检查设备存在的隐患，在停电时做到有针对性地检修，避免对设备的失修问题。
通过开展状态检修工作，公司在整体装备水平较好的情况下，减少了检修总量和停送电操作次数，提高了电网和人身的安全水平，提高了设备利用率，做到集中有限资金解决生产中电网、设备存在的主要问题。目前，高压供电公司已经制定了《高压供电公司状态检修工作常态化实施方案》，将状态检修工作落实到岗、落实到人。同时，进一步优化设备检修模式，努力降低设备检修成本。
具体来讲，EAM是以企业资产及其维修管理为核心的商品化应用软件，它主要包括基础管理、工作单管理、预防性维护管理、资产管理、作业计划管理、安全管理、库存管理、采购管理、报表管理、检修管理、数据采集管理等基本功能模块，以及工作流管理、决策分析等可选模式。可见，资产管理系统管理范畴覆盖了和维修相关的所有因素，管理对象很明确，是一种管理专业性很强的系统。
EAM系统的核心模块是工作单管理系统，它是将采购和库存连接起来的一座桥梁。工作单管理系统要求无论是普通的事故报告，还是紧急抢修，或者计划性的维护，其所有信息都应该保证完整地记录，包括所需员工的技能、工具、计划的工作时间，实际发生的工时，安全措施，还有工期进度，物料消耗等。每个工作单都记载了具体设备，具体的维修对象、维修人员、维修工具、维修消耗物料，同时也能够统计出每次具体的维修成本。
通过EAM系统，能够将数目庞大的设备、配件、维修内容等都管理起来，因而能够做到维修成本管理的精细化。这种精细化管理几乎解决了资产维修成本控制的各种难题，其最大的好处在于极大地降低了因维修不当而引起的成本消耗，是一个适用于高能耗企业的实用性管理工具。
无废工艺，将环保应用于生产和服务中
20世纪50年代初，在日本九州岛南部熊本县的一个叫水俣镇的地方，出现了一些患口齿不清、面部发呆、手脚发抖、精神失常的病人，这些病人经久治不愈，就会全身弯曲，悲惨死去。这个镇有4万居民，几年中先后有1万人不同程度的患有此种病状，其后附近其他地方也发现此类症状。经数年调查研究，于1956年8月由日本熊本国立大学医学院研究报告证实，这是由于居民长期食用了八代海水俣湾中含有汞的海产品所致。
在一些国家，一些企业为了追求高额利润，任意向自然界排放各种有害物质，严重污染环境，特别是大气和水源的污染，造成社会公害，引起许多疾病，使人类的健康和生命受到严重威胁。其中“水俣病”就是举世闻名的日本公害之一。于1953年首先在日本九州熊本县水俣镇发生，当时由于病因不明，故称为水俣病。
1923年，新日本窒素肥料于水俣工场生产氯乙烯与醋酸乙烯，其生产过程中需要使用含汞的催化剂。由于该工厂任意排放废水，这些含汞的剧毒物质流入河流，并进入食用水塘，转成甲基汞氯等有机汞化合物。当人类食用该水源或受污染水源的生物时，甲基汞等有机汞化合物通过鱼虾进入人体，被肠胃吸收，侵害脑部和身体其他部分，造成身体扭曲致死。
鉴于“水俣病”等工业灾难带来的后果，企业的清洁生产日益受到人们的关注和正视。
20世纪70年代，美国率先提出清洁生产的思想，一经出现，便被越来越多的国家接受和实施。20世纪70年代末期以来，不少发达国家的政府和各大企业集团(公司)都纷纷研究开发和采用清洁工艺(少废无废技术)，开辟污染预防的新途径，把推行清洁生产作为经济和环境协调发展的一项战略措施。1992年联合国在巴西召开的“环境与发展大会”提出了全球环境与经济协调发展的新战略，我国政府积极响应，于1994年提出了“中国21世纪议程”，将清洁生产列为“重点项目”之一。
清洁生产是指将综合预防的环境保护策略持续应用于生产过程和产品中，以期减少对人类和环境的风险，这是一种新的、创造性的保护环境的战略措施。从本质上来说，就是对生产过程与产品采取整体预防的环境策略，减少或者消除它们对人类及环境的可能危害，同时充分满足人类需要，是社会经济效益最大化的一种生产模式。清洁生产（cleaner production）在不同的发展阶段、不同的国家有着不同的叫法，例如“废物减量化”、“无废工艺”、“污染预防”等，但其基本内涵是一致的，即对产品和产品的生产过程采用预防污染的策略来减少污染物的产生。采取可持续的发展观，合理有效地利用现有的资源，提高资源的利用率，减少不必要的污染和浪费。
对生产过程而言，清洁生产包括节约原材料和能源，淘汰有毒、有害的原材料，并在全部排放物和废物离开生产过程以前，尽最大可能减少它们的排放量和毒性。对产品而言，清洁生产旨在减少产品整个生命周期中从原料的提取到产品的最终处置对人类和环境的影响。
胜利黄河钻井三公司在国内是较早引进清洁生产概念的企业。2007年，胜利黄河钻井三公司依靠管理创新和技术进步持续推进清洁生产，大力推行5S管理，将责任分解落实到每个班组、岗位，让职工“人人肩上有担子、每个项点有标准”。广泛征集清洁生产合理化建议，自主设计改造的新型防溅泥浆伞、半封闭式振动筛、井口“方井”装置等10余项成果应用到生产实践，改善了职工的工作环境，提升了清洁生产工作水平。近日，又将钻井液资源回收利用技术成功运用到河50区块，解决了该区块循环池容积受限，废弃钻井液处理难的问题。短短一年间，在该区块已累计回收钻井液1000多吨，达到了循环再利用的目的，收到了良好的经济效益和社会效益。
清洁生产思考方法与前不同之处在于：过去考虑对环境的影响时，把注意力集中在污染物产生之后如何处理，以减小对环境的危害，而清洁生产则是要求把污染物消除在它产生之前。
根据经济可持续发展对资源和环境的要求，清洁生产谋求达到两个目标：
1.通过资源的综合利用，短缺资源的代用，二次能源的利用，以及节能、降耗、节水，合理利用自然资源，减缓资源的耗竭。
2.减少废物和污染物的排放，促进工业产品的生产、消耗过程与环境相融，降低工业活动对人类和环境的风险。
以高标准驱动企业节能
节能减排不仅是资源节约和环境保护的客观需要，也是企业提高竞争力、加快发展的必然要求。从节能方面看，能源资源是企业生产经营必不可少的重要原材料和生产条件，减少能源、原材料的消耗，将最大限度地降低企业的生产经营成本，提高企业市场竞争力。
节能是构建低碳型企业的重要手段，也是企业增长方式转变的重要途径。只有加强资源节约管理，从各项举措入手，才能使企业节约达到实实在在的成效；否则节能下的能耗和成本对于企业的发展来说仍是九牛一毛。
辽阳石化公司就是一个从管理上入手，在各个方面开源节流的节约范本。
辽阳石化公司从2005年开始，销售收入连年大幅跃升，但主要能耗指标却没有大幅增长。与2005年相比，2008年辽阳石化原油加工量上升了43.2%，化工商品量上升了77%，但能耗总量仅上升了2%。个别指标还略有下降，这都是得益于辽阳石化公司全方位的节约管理。
2005年以来，辽阳石化大力组建节能项目，相继建成10个高效低耗重点项目。其中，550万吨/年常减压装置将炼油业务由公司的短板变为专长，使公司成为国内唯一内陆全部加工外油的企业。在这些项目立项之初，辽阳石化就强调新建项目要节能优先，确保增产不增能耗。以550万吨/年俄油加工装置为例，辽阳石化在关键塔罐、机泵和加热炉等“耗能大户”上下了硬工夫，把节能理念渗透到每个操作环节，实现系统集成优化控制。新装置投入使用后，12项炼油技术指标全部达到考核值，其中综合能耗为45千克标油/吨，综合商品率为95.97%，轻油收率为84.8%，加工损失率为0.62%，吨油现金加工费为52.3元，均达到行业领先水平。
随后，辽阳石化对炼油、烯烃、尼龙等生产线也进行了大规模的调整，全面淘汰高能耗落后装置和技术。“十一五”期间，辽阳石化整体关闭了鞍山炼油厂250万吨/年常减压、80万吨/年减黏裂化、60万吨/年催化裂化等装置，关闭了16万吨/年芳烃抽提、2万吨/年涤长、50万吨/年糠醛抽提、6万吨/年涤短装置4套老装置，总计淘汰14套旧装置，极大地实现了能耗加速下降，产业链条优化。
正是通过对低能耗项目的引进和高能耗项目的淘汰，辽阳石化完成了由高能耗低效率向低能耗高效率的转变。经统计，辽阳石化关停低效产能减少产值4.8亿元，不足总产值的2%，但能耗总量却下降69万吨标煤/年，占总能耗的19.4%，节能效益十分明显。而如果这些落后装置继续运行的话，能耗将高出11%。
节能降耗离不开细节管理，更离不开制度的有效执行。在辽阳石化公司，能源制度、监测和考核体系一直得到有效执行，并且形成了公司、厂、车间、班组四级管理网络，在全公司395个一线生产班组、23套重点生产装置中分别推行班组成本核算和清洁生产，充分调动员工参与节能减排的积极性，各项能源循环使用、梯级使用的措施相继出台。聚酯车间员工提出，部分设备夹套中的冷却水可以由原来的软化水改为冷冻循环水，实现每小时节水5立方米。烯烃厂员工建议，对20万吨乙烯裂解装置锅炉水脱氧器R108停止蒸汽排放，回收利用，每小时可节省0.9兆帕低压蒸汽2吨，一年可创效约200多万元。
辽阳石化各层次职责权限十分明确，并且建立了早会、周生产优化会、月经济活动分析会等节能通报分析制度。层层落实节能，全员紧抓不放松，才把节能效益一点点地挖了出来。
在绩效考核上，辽阳石化增加了节能指标考核体系，增加节能节水经济考核权重，有力地推进了节能工作。在每个月召开的经济活动分析会上，把能耗指标作为重点研究内容。哪一个基层单位的能耗指标高，就将是结构调整的目标。在这样的压力面前，任何人都不敢掉以轻心。
在节能减排上，可以说大多数企业表现出了积极努力的一面，但在节能方面还是大有文章可做的。企业积极开展节能减排，降低二氧化硫排放量，实现达标排放，可以促进企业生产技术条件和管理水平的提高，增强企业发展后劲，实现企业又好又快的发展。因此，其他企业也应该向辽阳石化一样，必须高标准、严要求落实好节能减排：
1.完善节能减排目标
要与同行业先进企业比较，低的要调整，不完善的要完善。目标就是要求，目标就是方向。低的目标虽然实现起来容易，但不容易过关。唯有清醒认识节能减排面临的严峻形势和各级政府推动节能减排的决心，本着对企业和社会发展高度负责的态度，尽可能地将目标定得高一些、积极一些。当然，确定目标要符合企业实际，不能定实现不了的目标，目标定了就要努力实现。
2.落实责任
将节能减排工作成效与各级企业负责人业绩挂钩，建立激励与约束机制。对于节能减排工作突出、效果明显的要给予奖励，对工作不积极、没有达到目标或受到有关部门批评和处罚的，要严肃处理。要结合本企业特点，明确节能减排的重点和难点，一个一个地落实责任、一个一个地研究解决。采取的措施要具体、可操作，力度要大，确保节能减排目标实现。
3.舍得投入
节能减排的根本方法在于采用先进技术。没有一定的资金投入，节能减排先进技术就无法引入，节能减排的目标也就无法达到。在节能减排投入方面，要正确认识和处理好企业眼前利益和长远利益的关系，企业利益和社会效益的关系。
重视人员管理，保持企业运营的高效率
根据战略大师迈克尔·波特的观点，企业的每项生产经营活动都可以创造价值，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。对价值链上的经营活动进行协调和最优安排，可以形成企业的竞争优势。因此，如何充分运用现有的资源，形成企业的竞争优势，是战略管理的一个重要问题。
“不拉马的士兵”是管理界流传很久的故事，说的是一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳。在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了。但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”，军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖。
在一个企业里，“不拉马的士兵”直接占用了企业的资源，降低了企业组织的运作效率。这同价值链管理的本质是相违背的。价值链管理的本质就是要通过核心业务流程的优化，以达到降低企业的组织和经营成本，提升企业竞争力的目的。
同样，当企业在组建部门或确定某个岗位的人选时，也不能违背价值链管理的理论。必须有一个清晰的职能诉求，因事设人是用人的基础。挑选员工时，必须挑选有能力或潜质胜任岗位的人，这样的员工能迅速进入职责范围内，迅速为自己和企业创造效益，以积极的心态服务客户和企业；否则，企业将在等待中损失效率。越是重要的、具有不可替代的职位，越是要迅速找到正确的人。
李·艾柯卡是美国汽车业的传奇人物：他从一文不名的推销员做起，登上了美国福特公司总经理的宝座；后遭到排挤，离开了福特公司。在自己即将退休的年龄，他临危受命，来到濒临破产边缘的克莱斯勒公司出任总裁，承担起重振公司的重任。艾柯卡来到克莱斯勒汽车公司后主动出击，大刀阔斧地对公司进行整改，并向政府寻求支持。他利用一切机会说服国会议员，取得了巨额贷款，从而使公司得到了重振的绝佳机会。
在艾柯卡的率领下，克莱斯勒汽车公司在经营最惨淡的那段日子里推出了K型车。K型车计划的成功，使克莱斯勒汽车公司起死回生，成为仅次于通用汽车公司、福特汽车公司的美国第三大汽车公司。终于到了这一天，作为克莱斯勒汽车公司总裁的艾柯卡，把一张面额高达8.13亿美元的支票交到银行代表手里，至此，克莱斯勒汽车公司还清了所有债务。这比他们当初预计的日期整整提前了12年。
用一个身价昂贵但正确的人，比用无数个身价一般但不恰当的人，往往能节约更多的成本，前者使投入与产出成正比，而后者则使投入与产出成反比。正因如此，财富大师们治理和拥有的企业，在遇到优秀的人才时绝不会迟疑。
企业的资源包括有形资源、无形资源、人力资源、组织能力等，还包括企业在生产经营过程中的各种投入。由于人力资源在企业间具有相对稳定性且是难以复制的，因此这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉。当一个企业具有独特、不易复制、难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有优势。
组织走向扁平化，管理成本降下来
托马斯·弗雷德曼在他那本风靡全球的著作《世界是平的》中谈到：“我们坐在屏幕前就可以和纽约、伦敦、波士顿、旧金山的合作伙伴一起进行实时对话……我们发现世界正在变得扁平……”如今，“扁平化”已经成为所有商界人士关注的热点。
可以说扁平化管理是大中型企业领导者的梦想，因为规模扩大机构膨胀的必然结果，就是管理层级增加，信息传递失真，决策链加长，组织效率自然大打折扣，管理成本也会大大增加。
自工业革命以来，英国经济学家亚当·斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西方企业组织结构设计的核心，并由此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的企业组织形式——科层制组织。这种组织形式，以提高劳动生产率为目标，特别强调分工，其组织结构形式。从纵向看，是一个等级分明的权力金字塔，组织被划分为若干层次，处在金字塔塔顶的高层管理人员通过管理的“等级链”控制着整个组织；从横向看，组织被分解为若干个并列部门，每一个部门负责一个专门的工作，按照部门的职能，各司其职，各自独立。
20世纪90年代以来，西方企业面临的经营环境也发生了巨大变化，多层次的金字塔形科层组织已显得笨重、迟缓而缺乏灵活性和人情味。而扁平化组织是组织模式的根本性改变，通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立企业的纵横向都比较紧凑的扁平化结构，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，从而使企业在变化莫测的市场经济竞争中立于不败之地。正如著名领导力与企业文化专家约翰·科特所评价的那样：“一个有更多代理即有一个平坦层次结构的组织，比一个在结构中层有臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位。”
惠普公司是美国硅谷最早的创业公司之一，也是世界上主要的计算机设计和制造商，在激光打印和喷墨打印机设计生产方面居世界领先地位。自20世纪90年代以来，公司一直保持着高速的增长势头。
惠普的企业文化核心之一，就是“鼓励灵活性和创造新精神”，而惠普的横向组织结构为员工们充分发挥创新精神提供了有力保证。
在公司发展过程中，惠普起初采取分权的横向组织结构，并获得了很大发展。分权的横向组织结构是：企业组织按产品划分为17个大类，每个产品部门都有一个属于自己的研究开发部，各个产品部门都拥有独立运作的自主权。这种组织模式在惠普发展过程中一度发挥了重要的作用，使产品创新速度得到了提高。
但是随着企业的发展，这种组织结构形式造成各部门各自争取顾客，浪费公司资源，使整体战略定位变得模糊。
针对这种情况，惠普提出全面客户服务模式，将所有的组织重组，把条块打散，把众多的部门重新整合在一起，按照客户种类和需求进行划分。重组后的组织机构中将研发部门分为3个大的部门，分别是与计算机和计算机设备相关的计算系统部、与图像处理及打印相关的图像及打印系统部、与信息终端有关的霞飞电子产品部。由于重新划分的组织机构中，很多业务部门间实现了资源共享，技术力量因为集中而得以加强，横向组织内部由于建立了有效的横向系统而实现了紧密联系，优势倍增。
在市场经济环境下，企业的目标是追求收入的最大化，同时将成本降至最低点。它的实现需要相当高的生产率，必须把效率放在第一位。一个组织结构，能以最小的失误或代价来实现目的，就是高效率。也就是说以最小的投入获得最大的产出，或者说在投入一定的情况下使产出最大，或者说，在产出一定的情况下使投入最小。
在新的经济时代，面对不断变化的外部环境，高耸型、多层次的企业组织已无法应对，只有通过减少管理层次，压缩职能结构，建立一种紧凑而富有弹性的新型扁平化组织，才能加快决策速度，提高企业对市场的快速反应能力，促进组织内部全方位运转。
在节约行政成本上下工夫
对不少企业和单位而言，随着组织的不断发展壮大，行政成本愈来愈高已是不争的事实。造成这个问题的主要原因是很多人还没有“行政成本”的概念，他们总是认为：集体的钱只要不进腰包，不用白不用，即使亏了也亏不了自己，因此花起钱来毫不心疼。
行政成本的一般结构与功能可以做如下描述：
第一层是“维持成本”。这部分成本在整个行政成本结构中处于核心地位，功能是维持行政机构存在，基本构成包括人员的工资、津贴、福利等。
第二层是“组织成本”。这部分成本是行政机构所谓的“开门费”，基本功能是适应行政机构内部需要，在组织建设、人员培训、物质技术手段配制上给以经费支持，包括办公费、组织活动费、人员培训费等。
第三层是“公务成本”。这部分成本的主要项目有会议费、差旅费、通信费、交通工具使用费，以及用于各种专门项目的费用等。
第四层是“业务成本”。主要指属于上述事务之外的、行政机构介入经济活动的成本。主要分为两个部分，一是赢利性业务成本，像政府投资或经营公有制企业或混合所有制企业，由此发生成本；二是政策性业务成本，如政府为经济调节、指导经济活动而举办的事业和发生的成本。这两类成本均可由广义企业成本计算它们的开支。
这四个层次的成本可以归类为两大成本项目。即由第一层和第二层组成的“生理成本”，第三层和第四层组成的“功能成本”或称“有效成本”，或称“产出成本”。
由此可见，压缩生理成本、提高功能成本的产出率无疑是降低成本、有效节约的重要途径。
英国人在节约行政成本方面耍了一个非常实用的“小聪明”——把垃圾桶“请”出办公室。在把形形色色、大大小小的垃圾桶移出办公室后，人们要是想扔张纸，就要绕上好远的道儿，跑到唯一仅存的“中央垃圾桶”去扔。看似折腾公务人员的“小智谋”，其中却折射出见微知著的行政智慧。这个办法起作用的原因很简单：要是不愿意为扔张纸就折腾一番跑远道儿，您最好是把这张纸接着用，一直用到纸上没有空白为止。
日本是世界上第二经济强国，然而无论政府，还是民间，都有一种清醒认识自身资源不足的基础上树立的忧患意识，因此节约成了日本民族的传统。
在东京、大阪、石川、小松等都县市政府，你都能感觉到政府部门在资源节约方面起到的示范作用。为节约办公资源，方便民众办事，大多数地方政府都实行集中办公。公务员的办公面积有严格规定，不搞特殊化。部门与部门之间，同一级别的公务员之间基本没有差别。政府的办公用品很普通，甚至比较简陋。会议室的椅子、桌子都十分轻巧、结实，设计也很人性化、舒适度高。而更让人难以理解的是，包括计算机在内的许多办公设备是租借社会专业租赁公司的。其目的只有一个，就是节约开支，控制行政成本。
在发展低碳经济的浪潮中，任何一家企业赢得了总成本领先的地位，就可以获得更强的竞争力，更大的利润空间。在微利竞争时代，实现有效的资源配置，遵循节约行政成本的理念，已经成了企业获得竞争优势的“撒手锏”。
对于企业的每个人来说，头脑中应该有节约“行政成本”的意识，在工作中贯彻勤俭节约原则，真正把有限的资金和资源用在刀刃上。
精细化管理，打造精益企业
我们都会有煮鸡蛋的经历，因此对于煮鸡蛋的流程也相当熟悉：打开液化气，放上锅，添进大约300毫升的凉水，放进鸡蛋，盖锅盖。3分钟左右水开，再煮10分钟，关火。在这个传统的煮鸡蛋流程中，我们周而复始地重复着同样的程序却从没有想过有没有更加高效节能的办法来煮鸡蛋？有！下面就让我们来看看同样是煮鸡蛋，日本人是怎样做的：用一个长、宽、高各4厘米的特制容器，放进鸡蛋，加入50毫升左右的水，盖锅盖，开火，1分钟后水开，再过3分钟关火，再利用余热煮3分钟。这个煮鸡蛋的方法比上一种方法节约了五分之四的水和三分之二的热能。
企业经营也是一样，很多时候，企业管理者也会犯“煮鸡蛋”的经验主义错误：为了煮熟一个鸡蛋，烧开一大锅水，把大量时间和精力浪费在烧开水上。“煮鸡蛋”带给我们的启示可总结为：追求效率，讲究方法，遵守秩序，注重集约，合理统筹，忙而不乱。在发展低碳经济的背景下，如果每一个企业都能像煮鸡蛋一样去“煮”流程，实施精细化管理，那么以提升营运效率为目的的企业核心竞争力便自然成形。
精细化管理是当代企业管理发展的趋势，是一种理念、一种文化。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业长青的百年老店的必然选择。企业要想长寿，要想做强、做大，企业管理从粗放走向精细是必然要走的路，这是“强企壮身”的关键一步。
作为国有特大型能源化工企业，中石化集团既是能源生产大户，也是能源消耗大户。在节能减排中，中石化利用精细化管理达到节能减排增效的目的。
“先开加油盖，后提加油枪，这样可以防止油滴在开加油盖的过程中滴到外面。”在中石化很多员工看来，中石化的节能减排就是一个精细化管理过程。
位于浙江宁波的中石化镇海炼化厂是中石化实施精细化管理的一个缩影。据了解，镇海炼化一年的原油加工量，相当于“吞下”半个大庆油田的产量(4000万吨)。
在污水处理回用系统氧化塘区，有一排蓝色的罐状容器，这就是我国国内炼油行业第一套污水适度处理回用(即回收利用)系统，该套装置将外排污水回用作为循环水的补充水。每小时的污水回用能力达600吨，将90%以上的外排污水回用作为循环水的补充水。2007年累计回用达标外排污水513万吨，基本实现了炼油工业污水“零排放”，实现了水资源的组合利用。在回用水水质指标的控制上，处理成本仅为0.26元/吨，与深度处理工艺成本动辄几元相比效益显著。目前镇海炼化的吨油新鲜水耗量仅0.362吨，居国际领先水平。以目前的原油加工量计算，与国内平均水平0.69吨相比，镇海炼化一年就节约四分之三个西湖水量。
同时，镇海炼化建立了气体回收系统，实现了气体资源的循环利用。先后建设了容积分别为2万立方米和3万立方米的干式气柜，作为缓冲罐回收源排至火炬燃烧的低压瓦斯，并经脱硫后送加热炉作燃料，在正常生产情况下将低压瓦斯全部回收，每年可回收低压瓦斯近10万吨，每年增加1亿多元的经济效益，并且减少了SO2、CO2气体的排放。
为了保护环境和节约能源，中石化集团制定实施了熄灭“火炬”计划。目前所属炼化生产装置中，95%以上的火炬已经熄灭，每年可减少二氧化碳排放近400万吨。
对于企业来说，应该要树立“节能就是增效，减排也是增效”的管理理念，强化节能减排意识，深入开展精细化管理，努力降低能源消耗，打造精益企业。
精细化管理的精髓，就是以消灭生产过程中的浪费为主要思想，力求提高所有环节的运作效率，节约运作成本。建立精益思想，打造精益企业是提高企业生产力，是建设低碳企业的必经之路。
不论是否处于经济危机的大环境下，企业的管理人员和普通员工都应该树立这样一种观念：每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个精细化，都需要量化。精细化管理的推进是需要一个持续过程，不是一天两天就能够完成的，但是它产生的经济价值却是巨大的。只要每个人都能在各自岗位不断推进精细化管理，就一定能够帮助企业实现从“粗放”到“集约”的转型，从而将企业送上飞速发展的快车道。
