所罗门王在位期间，有一天，两个妇女带着一死一活两个孩子来报案，说她们睡觉时压死了一个小孩，并都称活着的小孩是自己的。所罗门王听完了两位妇女的陈述，说：“拿剑来，把这活着的小孩劈开两半， 分她们每人一半。”这时，一位妇女大声号哭起来：“陛下，把孩子给她吧，不要杀死这孩子。”可另一位妇女却说：“把孩子切成两半吧，我们每人一半。”所罗门王说：“把孩子交给不愿杀死孩子的妇人，这才是真正的母亲。”
这是《圣经·旧约》中记载的所罗门王判案的著名故事。所罗门王是圣经中一位拥有极高智慧的国王。这个故事中，两个妇人作出不同的选择，不愿意把自己孩子杀死的妇人是真正的母亲，她的选择对决策者而言，有很大的启发意义。这位母亲意识到：与其得到半个死孩子，不如把孩子送给对方，这充分体现了妥协精神。如果企业家和经理人在决策中，不能得到任何实质利益，不如放弃自己的利益，成全对方，反而能落个顺水人情。
管理大师彼得·德鲁克认为，决策必然会遇到妥协，妥协是决策的常态。柳传志曾送给他的接班人杨元庆一句话：要学会妥协。企业家要学会妥协，不要把自己的决定强加给下属，必须争取他们的支持，减少决策的阻力，为决策执行营造良好的内部环境。一个不会服从命令的士兵不是一个好士兵，同样的，一个不会妥协的企业家不是一个卓越的企业家。
现代竞争思维认为，妥协不是服从，服从就是执行命令，妥协则是决策上的让步。优秀的企业家绝不会在涉及价值观等核心问题上让步。善于妥协不是一味地忍让和无原则地妥协，而是意味着对对方的尊重，尊重对方的文化、价值观及利益。总之，妥协是必要的让步，妥协是为了实现双赢、共赢。
在市场经济条件下，买家与卖家的关系变为相互依赖，使得讨价还价流行开来。在这种情况下，如果不肯作出任何妥协，那只能失去自身的生存与发展的机会，成为最终的失败者。
摆脱三个和尚没水吃的困境
从前有座山，山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。
不久，来了个老和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，老和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。
后来，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和老和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。三个和尚这才一起奋力救火，大火扑灭了，他们也终于觉醒了。
从此三个和尚齐心协力，自然就有水喝了。
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这个故事说的是古人，反映的却是中国人的通病。史迪芬·柯维曾说：力量往往来自差异，而非相似之处，即整体大于个别的总和。对于企业家而言，要摆脱三个和尚没水吃的困境，实现共赢，就必须改变自身的思维方式，从我做起。
共赢不可能轻易实现，只能是人们努力追求的结果。追求共赢的前提，是清楚地认识共赢的好处，并坚信，在一定的客观条件下，通过主观努力并采取恰当的途径，就一定能够实现共赢。
追求共赢，必须树立共赢的意愿，在寻求自己利益的同时，也主动考虑别人的利益，从而建立一个利益共同体，以互利、互信、互赖、合作代替独立竞争。为此，个人的品德修养十分重要。为实现共赢，需要自我修炼，改变旧思维，养成正直、诚信、成熟和自信的优秀个人品格。
企业家如何运用共赢思维实现共赢，将“蛋糕”做大呢？毫无疑问，共赢的目标是将“蛋糕”做大，即实现“1+1>；2”或“1+1≥2”。为实现共赢，需要综合运用各种管理理论、方法和经验。实践证明，下述思路值得重视和借鉴：
（1）求同存异，寻求第三方案。这种方案不是相互竞争者任何一方的“最佳”方案，却是能满足每个竞争者利益的最合适的方案。通过协商、妥协、谈判共同形成的第三方案，其核心是尊重每一个竞争者的利益，尽可能求同存异。
（2）资源共享，不求所有，但求所用。知识经济的发展，使人们认识了资源共享的重要性。信誉、品牌、生态环境、社会关系等都是无形资产，企业家应该树立不求所有、但求所用的观念，充分整合各种资源，譬如牛根生的“先建市场，后建工厂”的理论，就是一种虚拟联合，充分地利用别人的工厂和设备以及自身的管理、经营经验，从而实现强强联合、优势互补，使资源整合最优化、利益最大化。
（3）联合创新。很多大型企业，相互联合进行技术创新，创新结果共享，使投入最小化，利益最大化。企业内部，跨部门合作也是实现共赢、减少重复建设、提高资源利用率的有效途径。
（4）建设学习型组织。企业家要学习，企业更要学习，学习各种管理理论。培根曾言：“熟知不等于真知。”作为企业家或经理人，特别是高层次管理者，只有通过不断学习，才能从系统的、整体的、全局的、社会的角度来进行决策、进行管理活动。构建学习型组织，是实现共赢的根本出路。
延伸阅读
最具国际想象力的中国冒险家
TCL集团总裁李东生被认为是“最具国际想象力的中国冒险家”，他强大的资源整合能力充分体现了其共赢思维的成熟。
在当今的彩电企业三大巨头中，TCL最晚进入这一行业。一直到1992年，TCL才以近乎OEM的方式生产彩电。但李东生运用共赢思维，进行强有力的资源整合，TCL一开始就按照国际化的标准高起点运作，包括广告投放、CI、渠道终端的重新组织，在极短的时间内便在行业内站稳了脚跟，仅用了3年时间，就一跃成为全行业第三名。迄今为止，TCL的营销网络还是行业内最具竞争力的渠道组织。
2003年11月，TCL集团出资数亿美元，以旗下的电视机业务与法国电子巨头汤姆逊公司彩电业务进行整合重组。在新成立的全球最大的彩电企业中，TCL占有67%的股份，年销售额将达35亿美元，年销售彩电1800多万台，全球市场占有率达到10%。《财富》杂志评论说，该协议是目前为止中国公司获得西方企业控制权的最大的并购案之一。协议的签署使TCL有效地控制了汤姆逊公司在美国、法国、波兰和泰国的电视机厂的运作。
TCL集团总裁李东生在《致全体员工的信》中说：“与真正的世界级企业相比，TCL还有较大差距。当别人在大步疾驰时，我们不得不跑得更快。我们要把与汤姆逊的战略合作当成一次学习的机会，迅速提高管理水平和国际化经营能力。”
毫无疑问，李东生是产业界的英雄，TCL和汤姆逊合资公司的成立仪式甚至请动了正在欧盟访问的总理温家宝。他的共赢战略必将推动TCL实现全面的国家化。
玫瑰与花刺相遇，各自告别了俗艳与尖刻，成就了花中皇后的地位；乔丹与皮蓬相遇，各自告别了独角戏与狂傲腔，成就了历史上的神话公牛；TCL与汤姆逊相遇，成就了中国企业国际化共赢战略的新坐标。
系统思维：关注企业的整体利益
一次，“酒店大王”希尔顿在盖一座酒店时，突然出现资金困难，导致工程无法继续下去。在没有任何办法的情况下，他突然心生一计，找到那位卖地皮给自己的商人，告知自己没钱盖房子了。地产商漫不经心地说：“那就停工吧，等有钱时再盖。”
希尔顿回答：“这我知道。但是，假如老盖不下去，恐怕受损失的不只我一个，说不定你的损失比我的还大。”
地产商十分不解。希尔顿接着说：“你知道，自从我买你的地皮盖房子以来，周围的地价已经涨了不少。如果我的房子停工不建，你的这些地皮的价格就会大受影响。如果有人宣传一下，说我这房子不往下盖了，是因为地方不好，准备另迁新址，恐怕你的地皮更是卖不上价了。”
“那你要怎么办？”
“很简单，你将房子盖好再卖给我。我当然要给你钱，但不是现在给你，而是从营业后的利润中，分期返还。”
虽然地产商老大不情愿，但仔细考虑，觉得他说得也在理，何况，他对希尔顿的经营才能还是很佩服的，相信他早晚会还这笔钱，便答应了他的要求。
在很多人眼里，这本来是一件完全不可能做到的事，自己买地皮建房，但是最后出钱建房的却不是自己，而是卖地皮给自己的地产商，而且“买”的时候还不给钱，而是从以后的营业利润中来偿还。但是希尔顿做到了。
为何希尔顿能够创造这种常人觉得不可思议的奇迹呢？
原因就在于他妙用了一种思维方法——系统思维。系统思维告诉我们，事物之间不光是一种竞争关系，也是一种相互依存的关系。希尔顿正是把握了他与对方并不只是一种简单的地皮买卖关系，更是一种系统关系，这种关系决定了买卖双方处于同一利益系统中，彼此都是同一条船上的蚂蚱，因此，合作共赢才是最好的选择。
系统思维：一荣俱荣、一损俱损的利益共同体
系统思维的思维方式源于20世纪的重要理论——系统论。
系统论是20世纪思维科学发展的重大理论，其创始人为奥地利著名学者贝塔朗菲，他广泛吸收前人的研究成果，创立了一般系统论。系统论与控制论、信息论一起，被称为“三大论”。
系统思维正是借鉴了系统论而形成的一种逻辑抽象能力。生物学中有生态系统，是指一个能够自我完善，达到动态平衡的生物链。系统一般是可以封闭运作，可以自我完善，并且能够动态平衡的集合。
系统思维，简单来说就是对事情通盘考虑、全面思考，不只就事论事，要把事物作为一个整体系统来研究。系统思维蕴涵着丰富的方法，它要求我们在考虑某一问题时，不是把它当做一个孤立的、分割的问题来处理，而是当做一个有机关联的系统来处理。
系统思维就是根据对象的系统特征，从系统整体出发，着眼于系统与要素、要素与要素、系统与环境之间的相互联系和相互作用的关系，采用系统分析方法，以期获得最大化利益的思维方式。系统思维不但强调企业要看到企业内部的资源配置，更要重视企业外部的关系。尤其在当代社会，知识经济把整个社会连接为一个大系统，存在于这个大系统的任何一个子系统，都必须给自己明确定位，都不能孤立地看待经营管理问题，而要建立企业自身的利益共同体。
当代的企业竞争，是一种全球化竞争，很多企业为了应对全球化的竞争风险，主动建构利益系统，从而大大增强了企业竞争力。海尔与三洋、TCL与松下、TCL与飞利浦之间，都建立了合作关系，它们是基于市场与技术的优势互补利益关系。对于海尔来说，与三洋的合作可以提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利浦模式更多在于利用TCL的庞大营销网络，释放TCL过剩的和相对低效率的营销网络资源。这些利益共同体之间，无论是从行业还是市场来说都属于原定的竞争对手的关系，它们为了应对挑战、寻求共同优势而联合到一起，从而变对手为队友，重新建立新的利益系统关系。利益共同体是一种系统，与具有互补竞争优势的伙伴建立联盟，通过彼此协作取得相互的利益。
有些利益共同体之间没有竞争关系，也没有行业关系，但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。国内的比如格兰仕，联合其他企业，形成营销联盟，这些企业大多与格兰仕没有竞争关系，但和格兰仕的合作，可以大大提高产品的市场覆盖率，因此，他们之间就形成了一种利益共同体关系。
企业家运用系统思维，就能突破原有的行业界限和企业差别，而把眼光集中在资源的整合上，凡是能为企业所用的资源，都可以利用。打破行业限制和思维禁锢，从而不再局限在企业内部这样简单的小系统中，而是从市场竞争的大系统中汲取资源，从而为自身的发展提供动力支持。
当然，作为企业，处理好企业内部的小系统的关系，也至关重要。
华为公司认为，将员工利益与企业长期利益结合在一起，能增强员工对公司的归属感、长远发展的关切度和管理的参与度，形成具有竞争和激励效应的科学的分配制度。员工每年从企业所得利润中，可以获得非常高的分红回报，特别是从1994年开始，华为每年的销售额几乎以翻番的速度增长，员工的股权回报率最高时达到100%，即使在发展速度放缓的2002年，员工的股权回报仍然维持在20%左右。华为公司的全员持股，使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升，在企业运作的各个环节中，员工都会考虑尽量节省开支并创造利润，他们知道，在华为获得的每一分钱的利润中，都包含了自己个人的一部分。
