这几年，沃尔玛在深圳这块样板田不断地培养人才，除此之外，适应中国市场的调整也一直在进行。如果做一个对比的话，可以发现，沃尔玛新开设的门店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及经营方式。沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜（国外沃尔玛店没有专柜），而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商也开始出现付款账期。此外，从业态的选择上看，沃尔玛也开始从最初的购物广场向现在的大卖场转变。从当年那个刚一开场就卖轮胎，到现在迎合中国市场的种种调整，沃尔玛深圳山姆会员店的经理杜丽敏目睹了它诸多的变化。杜丽敏认为，作为沃尔玛在中国的首家会员店（1996年开），深圳山姆店一直保持着两位数的增长。与此同时，它不断调查和迎合会员的需要，如食品饮料的包装就先后经历了大包装到小包装，单包装到多包装的变化。更出人意料的是，深圳山姆店将第二层原办公面积改建成非常庞大的家居装饰中心。增设双层，加开家居中心，都是沃尔玛本土店和海外店从未有过的。而这一切的变化只是缘于满足深圳山姆店周围不断涌出的楼盘的巨大需求。沃尔玛在中国的战略似乎就是“跟着市场走，紧抓住梦的手”。
与此同时，沃尔玛在店铺扩张上，也体现了灵活有度与坚持原则的统一。一方面它耐心等待中国政策的松动，以一副遵纪守法的形象出现在中国政府面前。沃尔玛保持着足够的谨慎，它一直在主动地和中国政府搞好关系。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要政府不批准，沃尔玛便做到不去开店。因此沃尔玛在政府眼中，也是一副遵纪守法的形象。即便是这样，沃尔玛通过几年的时间，还是基本完成了全国分片区设点的战略意图，为入世后的发展作好了准备。另一方面，它不愿冒贸然开拓陌生市场的风险，毕竟中国太大了，它要做的是，在深圳先行试验，然后再将触角伸至辽阔的腹地。沃尔玛社区店的出现，本身就是一种有益的尝试。
配送先行，是独树一帜还是战略失误，很多人都说不清楚。不过沃尔玛这样做，自然有它的道理。有一个说法是，沃尔玛在铺设全面进军中国的网：尽管在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调和谨慎。但不可否认的是，沃尔玛在无声无息之间，编织一面撒向全国巨网的脚步从来没有停止过。从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前、店铺发展在后的方式，这是其在美国本土发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。这可能是沃尔玛进入中国虽然已经6年了，但发展相对较慢的原因之一。
从中国连锁企业前期成功的经验来看，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化的范围内，是企业普遍采用的办法，这样可以确保企业在赢利中快速成长。家乐福和麦德龙在中国发展前期，正是采取了整合供应商物流系统的方法来解决商品配送问题，既节约了营运成本，又可以配合在不同地区开店时能够有顺畅的组织商品供应，因此，他们发展速度相对更快些。由于零售企业的发展竞争从某种程度上讲是店铺数目的竞争，而店铺的地理位置属于稀缺资源，这使得商业企业前期的发展和圈地的速度非常重要。沃尔玛之所以配送先行，真实的意图或许是放长线钓大鱼，或者说是后发制人。尽管其前期成本很高，尽管其前期发展滞后，但一旦沃尔玛样板田实验成功，沃尔玛就可能展开绝地大反攻，打其竞争对手一个措手不及。
另外一个比较合理的解释是，沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变。这就意味着解决发展速度要通过其他途径。不容忽视的是，沃尔玛非常擅长于资本运作，这在其国外多次并购活动中已经表现出来，今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中国获得市场先机的企业纳于自己旗下。这种解释或许是可能的，反正沃尔玛已经今非昔比，谁会让自己的失败一再重演呢？况且，中国这块肥肉实在是太诱人了，一步走错，全盘皆输，到时候恐怕连汤都喝不到了，岂不可惜！
所以，如果沃尔玛现在在中国做出了一些与众不同的地方，千万不要感到惊讶。沃尔玛正在实验，如果不摸索出点特别的东西，那它就乖乖地回美国继续搞“农村包围城市”吧。通过几年的样板田，沃尔玛还真的体现出了王者风范，只不过没有在美国风光罢了。不过，深圳的商家通过和沃尔玛的直面竞争，还是能明显感觉到的。
沃尔玛在中国的最大特点就是管理高度规范化和经营理念科学化。美国人特有的理性在这里表现的十分明显：沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作行事。可以说，沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理。全世界都知道沃尔玛的信息系统是最先进的系统，其主要特点：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送的。但过分神化和夸大这个系统的“无所不能”的功能可能会阻碍沃尔玛在中国的发展，业界对沃尔玛完全复制美国模式并不看好。因为任何信息系统都是人力智慧的结晶，当企业进入了一个新的市场，由于市场条件的变化，企业的业务流程也应该发生相应的变化，信息系统也应做相应的调整。如果将一个在美国形成的信息系统照搬到中国来，这个系统可能很难支持沃尔玛在中国进行本土化的经营。不过，在今天看来，业界显然是多虑了，沃尔玛一直在调整它在中国的运营方式。但问题总是存在的，沃尔玛不是神仙，不可能在顷刻之间解决所有的问题。从现实来看，沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当店铺数达到相当的规模才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点，但出于种种原因，沃尔玛在中国并没有做到高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间检验。
另一方面，沃尔玛在中国充分地表现美国人的灵活。美国人似乎不喜欢千篇一律，沃尔玛的卖场布置和商品促销总是和中国的方式有些不一样。沃尔玛并不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，总体上讲，沃尔玛的促销活动非常讲究技巧，能很好的迎合消费心理。
在员工的培训上，国内的多数商业企业根本就无法和沃尔玛相提并论。沃尔玛健全的培训体系能使员工全面地掌握本岗位的知识。在这一点上，沃尔玛似乎一点都不在乎时间，中国员工入职前的培训一般不少于3个月。
最为重要的一点是，沃尔玛“天天平价”的宗旨尽管未能在中国全面展现，但在一些知名品牌上，沃尔玛还是占据着价格上的绝对优势的。不过，这一点不是表现在价格签上，而体现在其所取得的采购回扣上。如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁公司总部取得可观的采购佣金。如果一味在一些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大。业界人士警告：千万不要和沃尔玛打价格战。
全面出击
沃尔玛在深圳的样板田效果不错，为其全面出击奠定了坚实的基础。现在，沃尔玛惟一等待的就是时机。时机一旦成熟，沃尔玛就会展开全面进攻，以破竹之势横扫中国腹地。
现在，时机终于成熟了。沃尔玛的全面出击也开始了。
在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境的发展模式，虽然发展速度慢，但风险较低。进入中国的这几年中，沃尔玛把大部分时间花在考察市场方面，以及培训以后在中国发展的管理班底上。不管在深圳的战绩如何，沃尔玛毕竟在深圳以较小的代价为以后的出击打下了坚实的基础。沃尔玛亚洲地区总裁乔伊·哈特菲尔德（Joe Hatfield）声称：“最艰难的工作已经完成，尽管这并不意味着今后的工作就简单了。”
不得不佩服沃尔玛的耐心。现在的中国已如同其囊中之物，垂手可取。
从大的经济环境来看，中国加入WTO以及北京申奥成功隐藏着巨大的商机。未来中国的商业环境无疑将更加开放。
从自身来看，沃尔玛已经在中国建立了比较完整的配送体系。一旦战线全面铺开，配送体系就能立即发挥作用。
有了前几年的铺垫，再加上不可多得的时机，从2001年开始，沃尔玛的发展速度加快便不足为奇。在沃尔玛看来，扩张市场的时机已经成熟，这个时候沃尔玛到其他地方开店，也已经有足够的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后工作的重点。
2002年1月10日，深圳嘉里中心锣鼓喧天，沃尔玛中国首家社区店开业迎人。
在过去一年时间里，这位全球零售业老大没有在它踏足中国的发祥地广东插上一杆新店的旗帜，但2002年新春伊始，就张扬地把在美国已尝试多年的“社区店”概念带到了中国。对于这家沃尔玛在中国开出的面积不足3000平米的第19家分店，一个未经证实的行内说法是，开张首日便有34.7万元的惊人进账，此后日均销售保持在15～20万元之间。
沃尔玛进军社区便利店是一个新的信号！它标志着沃尔玛多业态共同并举，开始入世后在国内新一轮的扩张。大型超市卖场与会员店为“纲”，小而繁星遍布的社区店为“目”——沃尔玛中国负责人表示，“多”可以弥补“小”的缺陷，而且只有“小”才会更灵活。
若细心研究沃尔玛店址的分布，我们现在可以清晰的发现沃尔玛在中国的区域划分图：除华南以深圳为中心外，沃尔玛西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心、华东以上海为中心的区域发展格局已经初步形成。随着各区域的中心店的开业，沃尔玛全国发展战略已经展开。
应该说，沃尔玛在中国的发展谈不上高速，一方面，沃尔玛是出于政策方面的考虑，另一方面也在学习中国市场的游戏规则。有业内人士分析，沃尔玛在经过5年的学习和适应后，已经积累了足够的经验，在目前市场准入政策相对宽松的环境下，今后会加快在中国市场的拓展速度。沃尔玛方面表示，要在中国开50家店，销售额要达到180亿元人民币。业内人士认为，这个规模还有可能随竞争的需要不断升级。
沃尔玛在中国的全面出击不仅仅是店铺数目的增加，同时还伴随着适合沃尔玛发展的软、硬件系统。沃尔玛表示，既然我们的脚已经踩在中国的土地上，我们就要对在中国市场引进多种技术发展进行投资。目前，沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展了，现在在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具、光学核心运行系统，此外，还有在中国运行完整的扫描销售点记录系统。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理大量的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加的时候，他们不遗余力地向市场推广新技术。在1998年，沃尔玛关注并期待“电子数据交换”（EDI）标准的发展，并为此大受鼓舞。尽管目前还有许多问题需要解决，但可以预想到一个不太遥远的“无纸化”处理的未来。数据交换技术在其他国家已经发展了10年以上，预计在中国可以在2年内投入商业应用。想像一下，今天你所进行的大多数基本的商业交易，例如，购买订单发送、运输报酬、票据甚至资金支付——所有这些交易都能够在商家之间以电子化形式处理。
另外，沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。零售商联系系统使沃尔玛能够和主要的供应商实现业务信息的共享。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。据业内人士介绍，技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则：在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方面，沃尔玛必须控制商品的变动情况。沃尔玛需要掌握从商品所在位置，到货品抵达时间的所有信息，这样沃尔玛的人员就可以确定时间并准时地把货品送到商店，保证他们的货品储存量达到最优，而这一点也是至关重要的。“除非你在消费者需要的时候提供货品，否则你就没有东西可以卖出去。”在沃尔玛工作的一位销售经理说。
沃尔玛在中国的本土化策略
在宏观层面上，沃尔玛似乎一直在中国照搬美国模式。比如，配送先行战略，“农村包围城市”战略。但是，千万别忘记，在这一点上，沃尔玛是吃过亏的，巨大的代价多少能让沃尔玛长点记性。进入中国时，沃尔玛聪明了许多，它一直在与中国文化的冲突中虚与委蛇：
